绩效管理方案_水务公司薪酬和绩效管理方案

0 报告目录 岗位配置和职位评估薪酬体系和薪酬测算绩效管理方案 1 鞍山水司的组织调整为投资运营型结构 以加强总部控制力 落实基层单位的执行力 党委办公室 投资企划部 人力资源部 财务部 采购中心 客服运营中心 生产技术中心 5个水厂 工程子公司 维修分公司 物业子公司 10个营业所 腾敖营业所 党委书记 副总经理 财务总监 副总经理 人力资源总监 工会主席 副总经理 副总经理 二级泵站 总经理办公室 开发区所 2 组织结构调整 强调管理职能的集中 同时又保持产销分离的管理模式 精简总部机构 职能管理集中 减少业务管理层级 保持产销分离管理模式 设立总经理办公室 投资企划部 人力资源部 财务部等职能管理部门 进行集中管理党 工 团合并成为一个党委办公室设采购中心 总体负责公司的所有采购工作 取消原二级公司 供水公司等二级管理机构合并原技术处 调度中心 水质处 工程处 组建为生产技术中心 全面负责供水方案的设计 建设和生产运行将水厂 二级泵站 维修公司纳入生产技术中心管理以客服中心和营业处组建客服运营中心 全面负责营收和客户服务工作 下设12个营业所 3 鞍山水务主业的岗位配置调整为1432个 并划分五大职位序列 岗位配置调整的几个重点 总部岗位配置以管理需要考虑 取消二级管理机构 原四班制工作制度 改为三班制 对水厂运转 巡井等岗位重新进行了核定 民用户抄收人员按照2500户配置一人 维修工按1000户配置一人门卫 厨师 保洁等辅助岗位划入物业公司 人员分流建议 4 采用国际职位评估系统 对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位评估 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序 如 重要性 工作复杂性等 根据工作内容进行分类和定级 再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系 非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重 对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素 定义每个因素的级别和分数点 简单易维护 易解释易修改适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关可信度高 比较不同组织 不同职能间的岗位价值与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位客观 连续性 潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被 强迫 分类潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定 稍欠灵活管理复杂 需通过研究确定因素管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 国际职位评估系统 5 国际职位评估系统 IPE 从四个因素 十个维度对岗位进行评估 其中影响因素的权重最大 影响 沟通 创新 知识 6 在职位评估中 强调岗位级别取决于岗位价值 有别于传统意义上的 行政级别 评估后 总经理 总监 经理 岗位级别 汇报关系 岗位价值 职级确定原则 强调职位贡献 而不是头衔 打破官本位 拓宽职业发展空间 评估前 职务 7 通过职位评估 可以看到鞍山水司的职级重心分布在41 44级 鞍山水司岗位等级分布图 8 报告目录 岗位配置和职位评估结果薪酬体系和薪酬测算绩效管理方案 9 根据鞍山水司的业务特点 将鞍山水司的薪酬结构设置为4个部分 基本工资 绩效奖金 福利和年度兑现奖 基本工资 绩效奖金 福利 年度兑现奖 计算依据 兑现指标完成情况组织绩效个人绩效 职位重要性个人绩效浮动比例 公司规定标准体现地区差异性 劳动强度差异性等 主要特点 法定福利 强制性补充福利 个性化 基本年薪平均到每月支付 实际收入与业绩关联体现薪酬激励性 与团队绩效相关联以销售收入 产销差及超额利润等指标完成情况为分配基准 整体薪酬 职位价值与贡献任职能力市场薪酬行情 作用 激励 吸引 保障 绩效月奖包括计件 计时 奖和固定奖金年底兑现奖和绩效奖都是根据基数乘以KPI值得到 固定收入保障导向 变动收入业绩导向 年收入规划 10 福利分为法定福利和补充福利二个部分 基本工资 绩效奖金 福利 年度兑现奖 法定福利 强制性 按照相关法规交纳 包括社保 入托费等等补充福利 根据需要设立 制定相关制度原有的手机费补贴 交通补贴 书报费 洗理费等取消 统一纳入基本工资高官车补单独考虑 整体薪酬 固定收入保障导向 变动收入业绩导向 11 年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项 体现团队年度总体任务完成情况 基本工资 绩效奖金 福利 年度兑现奖 年度兑现奖 是在制定年度经营计划和预算时同步制定的年度超额奖金建议年度兑现奖总额不超过500万元以单位的年度目标超额完成部分对应金额的40 为单位年度兑现奖总额单位总体KPI达到80分 可以进行兑现奖分配分配比例为 单位经营团队10 单位其它员工90 公司高管团队参照整体平均水平设定个人KPI达到60分可以参加兑现奖分配 所得兑现奖 个人应得数 KPI等分 整体薪酬 固定收入保障导向 变动收入业绩导向 各部门兑现奖计算指标 12 基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入 基本工资 绩效奖金 福利 年度兑现奖 整体薪酬 固定收入保障导向 变动收入业绩导向 年收入规划 年收入包括基本工资和绩效奖金两个部分组成基本工资按照岗位等级的不同 占年收入总额的固定比例 按月发放绩效奖金跟业绩考核挂钩绩效奖金的发放形式有计件奖和固定奖金二种模式 可采用计件奖的岗位 备注 在实施新的薪酬体系之前 鞍山水司需要进一步对上述工种的工作量进行统计分析 以确定上述工种的起奖点和奖金单价 13 各职级年收入规划的薪酬标准 14 可以看到 鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓 薪酬等级差异较小 15 在组织变革和薪酬方案实施时 应对每个上岗的员工在本职级中进行薪酬对位入级 职级带宽 A5 A3 A1 A2 A4 经验丰富 有机会可考虑提拔 有经验 业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力 需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 注 一般应综合考虑员工的胜任能力 业绩表现 从业经验等因素 16 根据序列及职等的划分 建议各个职位序列采用如下的浮动工资比例 17 执行新的薪酬体系 预计鞍山水司的薪酬总额将增加近700万 对利润的影响为约900万 在岗人员按照职位等级的中位值薪酬预测原有离岗人员的薪酬不能继续增加 应考虑减少 预测值保持现状兑现奖总额不能大幅度增加 随着鞍山市用水业务的稳定 应加强年度计划和预算的准确性 以逐步减少兑现奖总额初步预计新增待岗人员102人 按照月薪酬1000元预测对利润影响程度约900万 考虑社保增加约140万 转移到物业公司79人薪酬约100万 2981 3660 679 18 执行新的薪酬方案 在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏上水平 在提升薪酬竞争力的同时 兼顾了外部公平性 薪酬方案与2006年辽宁省各地市年人均工资比较 2006年鞍山自来水公司年人均工资总额为14543元 其他城市相比处于中等水平调整后人均工资总额为19115元 在假设省内其它水司2年内人均工资不增长的前提下 略超省内同行业最高水平 单位 元 人 年 19 报告目录 岗位配置和职位评估结果薪酬体系和薪酬测算绩效管理方案 20 绩效管理是一种方法 同时也是一个过程 绩效管理是一种系统的方法和工具 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略进行业务的规划 使公司经营管理目标层层得到落实 同时将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望 从而有效引导员工行为 跟踪绩效达成的情况 提高员工绩效 提高员工士气和动力 增强竞争优势 绩效管理是 绩效管理关注的是 关注产出 成果 过程与投入关注组织层面的绩效 同时也关注个人关注持续性的发展和改善 创造一种文化 每一个人从成功和失败中学习 而不是工资关注沟通 创造一种氛围 持续对话 确定相互期望 关注伦理 尊重个人 相互尊重 程序公正 透明 2007BEXCEL Allrightsreserved 21 绩效管理的步骤 主要工作 明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素 并有效分解到各个部门听取反馈意见 进行必要修改 形成一套考核指标体系 结构 权重 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准 并经坦诚沟通 取得对目标的共识 起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同 采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励 3 绩效辅导 监控 2 签订绩效合同 1 制定绩效指标 4 绩效考评 必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导 提高绩效水平阶段性审视目标达成状况 对存在的差距提出改进措施 22 绩效指标制定程序 制定关键业绩指标 编制年度经营计划 预算 明确公司经营目标目标分解并完成部门经营计划 预算编制 人力资源部组织相关人员 高层及部门负责人 确定公司的关键绩效指标体系 并分解落实到各责任部门及责任人各目标责任人与其直接上级根据公司年度经营计划 确定各关键绩效指标的目标值 讨论 制定部门绩效合同 公司年度计划 预算 批准 总经理办公会组织 投资企划部 绩效合同 人力资源部组织直接上级批准 责任部门 人 主要活动 主要成果 12月底前 1月底前 2007BEXCEL Allrightsreserved 23 部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑 效益指标 满意度指标 员工培养指标 运营指标 定量指标 定量指标定性指标 定量指标定性指标 定性指标 利润净资产回报率营业净现金流 体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作目标 包括内部满意度和外部满意度提高部门服务质量 加强部门协调的评议指标提高服务质量 部门员工培养指标 销售收入完成率生产计划完成率采购成本降低率成本核算体系实施进度 服务承诺履行率 客户 满意度 员工培训计划达成率 描述 举例 指标类型 2007BEXCEL Allrightsreserved 24 运营指标 从公司的价值实现体系着手 找出对年度经营目标有重大影响的价值实现环节 分析其关键驱动因素 第一步 确定业务价值树 第二步 找出具有重大影响的价值实现环节 第三步 找出该环节成功关键驱动因素 价值体系 有重大影响的价值实现环节 部门关键业绩指标 重要性 对年度目标影响重大波动性 状态不稳定改善空间 与最佳做法之间的差距较高 可以利润为分析起点 2007BEXCEL Allrightsreserved 25 满意度指标 服务承诺指标 用以评价被考核部门的内部服务性工作质量 服务承诺指标 以一对一的方式 由被服务部门向服务部门提出5项以内的关键服务事项 并共同协商确定服务输出质量的评定标准及权重考核期末 由被服务部门对关键服务事项逐项考核 可灵活处理 通过部门评议促进部门沟通 提高工作质量 服务承诺指标 2007BEXCEL Allrightsreserved 26 员工培养指标 用于考察考核期内员工培养计划达成的实绩 员工发展计划 员工培养计划 考核期内需具体开展的员工培养活动 考核指标员工培养计划的落实情况计划达成的效果 2007BEXCEL Allrightsreserved 27 鉴于鞍山水司初次运用KPI体系 建议建立目标管理体系 将当期目标逐级分解落实到具体岗位 部门目标 措施 活动 直属主管 目标A 目标B 下属 目标N 措施具体化 部门目标 A员工目标 C员工目标 目标分解举例 B员工目标 2007BEXCEL Allrightsreserved 28 工作目标的设定需遵循五个原则 SMART Specific具体的 Measurable可衡量的 有具体的绩效或成果 尽量明确质量 数量 及时性或费用 Agreed upon互相认可的 Realistic实际可行的 Tie to business与经营目标紧密相关 上级和下属均认可所设定的目标 具有挑战性然而又实际可行 与企业和部门业绩指标的实现紧密相关 2007BEXCEL Allrightsreserved 29 工作目标设定由主管设定 并经员工认同 以双向互动的方式来分解目标 有助于澄清双方的期望 1 第一步 直属主管向部下说明当期要达到的总体目标 方针 目标尽量具体化 量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项 2 第二步 部下充分理解所在部门的当期目标和直属主管的要求反省上期目标达成情况 制定当期目标 3 第三步 直属主管与部下共同确认目标水平设定是否合理 措施是否妥当 时间设定是不合适等 明示总体目标及对部下的期望 下级目标设定 目标修正 确认 直属主管说明 部下设定 共同修正 步骤 内容 2007BEXCEL Allrightsreserved 30 采用目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评 2007BEXCEL Allrightsreserved 31 目标管理卡使用方法1 目标执行人填写目标达成实绩后交由直属主管进行评分 该分值构成KPI指标中月度重点工作得分 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 包括 完成时间实际达成的结果 例如 量化的指标 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致 直属主管将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分 目标设定时确定的每项目标的权重或重要度 2007BEXCEL Allrightsreserved 32 目标管理卡使用方法2 直属主管填写考评评语对绩效完成情况提出改进建议 对照目标考评标准就每项目标从时间 质量的达成程度给予准确的评价 从发展的角度对目标实施过程中在方法 技能 态度等方面存在的问题提出改进建议 2007BEXCEL Allrightsreserved 33 目标管理卡使用方法3 直属主管与部下进行沟通并设定下期目标 直属主管与部下沟通后 填写下期目标及具本要求 目标是指本考核期能达到的目标标准 可以是定量和定性的目标跨考核期的目标 需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准 根据本期目标制定措施 对跨考评阶段的措施 原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划 可另附纸说明 2007BEXCEL Allrightsreserved 34 总部部门经理KPI考核指标表 一 2007BEXCEL Allrightsreserved 35 总部部门经理KPI考核指标表 二 2007BEXCEL Allrightsreserved 36 下属单位经理KPI考核指标表 2007BEXCEL Allrightsreserved 37 绩效管理的第二步是签订绩效合同 主要工作 起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同 采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励 3 绩效辅导 监控 2 签订绩效合同 1 制定绩效指标 4 绩效考评 必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导 提高绩效水平阶段性审视目标达成状况 对存在的差距提出改进措施 明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素 并有效分解到各个部门听取反馈意见 进行必要修改 形成一套考核指标体系 结构 权重 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准 并经坦诚沟通 取得对目标的共识 2007BEXCEL Allrightsreserved 38 制定年度绩效合同 定性衡量不易量化的重点工作可以考察长期性工作可以考察工作的过程 39 绩效管理的第三步是绩效辅导 监控 绩效管理是一个过程 直接上级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要 主要工作 起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同 采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励 3 绩效辅导 监控 2 签订绩效合同 1 制定绩效指标 4 绩效考评 必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导 提高绩效水平阶段性审视目标达成状况 对存在的差距提出改进措施 明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素 并有效分解到各个部门听取反馈意见 进行必要修改 形成一套考核指标体系 结构 权重 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准 并经坦诚沟通 取得对目标的共识 绩效管理不以奖惩为考核最终目的 强调的是对员工的绩效改进和提升 2007BEXCEL Allrightsreserved 40 绩效辅导及监控需要上级与下属一起跟踪绩效完成的情况 并努力帮助下属达到或超越已制定的绩效目标 根据下属工作能力 进行鼓励 提供建议 或进行具体指示强调目的和重点询问具体进展情况明确期望达到的结果讨论可采用的方法 必要是共同制定目标实现的具体措施和工作计划设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心 日常的激励 反馈与指导 用正式会议的形式回顾跟踪 员工绩效计划完成情况期间遇到的问题需要的资源以及支持工作 定期绩效回顾会议 员工的日常工作 41 绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核 并应用其结果 主要工作 起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同 采集考核数据进行业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励 3 绩效辅导 监控 2 签订绩效合同 1 制定绩效指标 4 绩效考评 必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需资源配置进行相关绩效辅导 提高绩效水平阶段性审视目标达成状况 对存在的差距提出改进措施 明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素 并有效分解到各个部门听取反馈意见 进行必要修改 形成一套考核指标体系 结构 权重 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准 并经坦诚沟通 取得对目标的共识 2007BEXCEL Allrightsreserved 42 通过业绩考评卡进行绩效考核 43 年度绩效考核程序 考核结果沟通 申诉 数据汇总 计算得分 考核数据收集 数据提供部门整理相关业务实绩数据报人事行政部被评估者对 重点工作目标 和 员工培养 指标完成情况进行描述后交直接上级直接上级对 重点工作目标 和 员工培养 进行评分后报人事行政部直接上级了解相关部门对 服务承诺 履行情况的反应 进行评分后报人事行政部 各项指标实绩数据 数据提供部门直接上级 每半年 人力资源管理部门汇总考评数据 按评分细则计算 汇总业绩得分 将业绩结果通知被考评者的直接上级 绩效考核结果 人事行政部 直接上级与被考核者沟通绩效考核结果 对绩效考核结果持有异议时