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人力资源规划操作手册 王凯2009年10月 2 目录 1 前言2 人力资源状况盘点3 人力资源供求分析4 人力资源规划方案制定5 人力资源规划评估 3 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向 主要关注两个内容 组织未来的成功需要什么样的人才 为了实现组织的目标 应该制定什么样的人力资源管理政策 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划 业绩目标和公司预算 定义 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源规划 4 人力资源规划对组织的贡献 人力资源规划是组织的战略目标在人力资源供需 数量与质量 方面的分解 是为了确保组织目标的实现而制定的一种辅助性规划 它与组织的其他方面的规划如组织的营销计划 生产计划 财务计划等共同构成组织目标的支撑体系 4 人力资源规划的总体框架 5 人力资源规划的两个层次 6 人力资源规划所属各项业务计划业务计划是总体规划的展开和具体化 7 总规划 提高组织整体绩效 控制人力资源总量和素质 提高员工满意度人员补充计划 改善人力资源结构 类型 数量 质量 及绩效人员使用计划 调整部门编制 优化人力资源结构 改善绩效 职务轮换人员接替与提升计划 保持后备人员数量 改善人员结构 提高绩效目标教育培训计划 改善素质与绩效 确定培训类型与数量 提供新人员 转变员工劳动态度评价与激励计划 降低离职率 提高士气 改善绩效劳动关系计划 减少非期望离职率 改善雇用关系 减少员工投诉与不满退休解聘计划 调整部门编制 降低劳务成本 提高生产率 各项人力资源规划的目标 7 8 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路 战略规划 平衡计分卡远景 使命 发展方向业绩衡量未来对各职能的要求 结果顾客财务关键业务流程学习与成长 员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析 人力资源管理规划如何识别 吸引 保留 发展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化 在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性 9 收集 分析相关资料 访谈 与行业最佳实践进行比照 主要信息来源 基于以下信息进行人力资源规划 收集行业最佳实践案例对比分析企业数据 访谈企业中高层访谈企业人力资源部访谈相关人员 收集企业战略规划 业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度 流程分析企业统计数据 人力资源规划的关注点 参照企业的历史数据 根据未来发展的管理控制模式进行规划根据未来五年的发展战略要求 识别关键人才 关键人才的配置着眼于发展 进行适当储备和培养 而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要根据企业的战略需要 分析不同能力层级的关键人员的配比 制定招聘 培养和淘汰计划明确人力资源管理理念 制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划 制定未来五年的人力资源管理提升计划 将人力资源管理工作从事务层向战略层转变 10 人力资源规划制定的程序 11 12 人力资源规划的基本程序 12 人力资源规划的基本程序 13 人力资源规划的分类框架 14 部门名称 采购部 生产部 销售部 人力资源部 财务部 职位层级 部门经理 高级专业师 中级专业师 初级专业师 一般员工 部门经理 高级专业师 中级专业师 初级专业师 一般员工 如规划期内涉及组织结构调整 以职位序列代替部门 人力资源规划的职位层级定义 高级专业师 具有高级专业职称或本工工作经验10年中级专业师 具有中级专业职称或本工工作经验5年初级专业师 具有初级专业职称或本工工作经验3年一般员工 不具备上述任一资格者 15 职位层级定义示例 16 目录 1 前言2 人力资源状况盘点3 人力资源供求分析4 人力资源规划方案制定5 人力资源规划评估 17 员工队伍现状分析的维度 人才招聘 冗员淘汰 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 人才流失 企业员工 员工队伍分析主要包括以下五个方面 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工流动性 含员工招聘 人才流失和冗员淘汰 注 不论分析还是预测 均以员工数量及员工结构为基本分析点 员工结构中需突出员工技能 18 员工队伍现状总体分析 说明 上表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标 我们通过对比企业与市场 同行业企业 数据 发现问题 并为未来的员工队伍规划改进提供依据 对于企业当前数据与市场数据口径一致的指标 将进行对比分析 如果数据口径不一致 将选取部分企业数据 进行具体分析 与行业最佳实践对比 人力资源能力与战略匹配度分析 员工队伍现状分析 人力资源盘点相关表格与工具 HRS 01 人力资源职位结构分类工具 HRS 02 人力资源流动成本分析表 HRS 03 人力资源年龄结构分析工具 部门 年龄维度 HRS 05 人力资源年龄结构分析工具 职位 年龄维度 HRS 06 人力资源专业能力分析工具 部门 专业维度 HRS 07 人力资源专业能力分析工具 职位 专业维度 HRS 09 人力资源数量分析工具 职位 数量维度 HRS 10 人力资源数量分析工具 部门 数量维度 HRS 12 人力资源成本分析工具 HRS 15 管理人员接续计划数据表单 19 各部门人力资源需求申报表 员工花名册财务报表 工资 福利表单 培训费用 招聘费用 近3 5年人员流动情况 常用工具 客户提供 年度人力资源规划环境描述统计报告 最终结果 标杆研究示例 20 21 A 员工数量与结构分析 总行人数占全行的比率 分析 从上图可以看出 建行7年来 民生银行总行占全行的人数比例逐年降低 呈幂函数曲线形式 与招商银行 8 69 2002年 相比 民生银行总部机构相对精简 管理效率较高 数据来源 民生银行人力资源规划处 招商银行2002年年报 标杆研究示例 22 A 员工数量与结构分析 与国际银行业相比 民生银行的管理人员队伍比较精干 管理效率较高 数据来源 1 国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供 管理人员指总行处长及以上级别人员 分行部门经理以上级别人员 支行行长 包括副职 指标介绍 民生银行管理人员的控制幅度是6 63人 超过国际银行业75百分位 这说明民生银行的管理队伍比较精干 管理效率比较高 分析 标杆研究示例 23 A 员工数量与结构分析 与其他股份制商业银行相比 民生银行员工队伍学历层次较高 总人数 4254 总人数 12065 总人数 6116 数据来源 民生银行2002年年报 年报中人员数量不包括D类 招商银行2002年年报 浦发银行2002年半年度报告 分析 从2002年三家股份制银行的数据来看 民生银行员工的学历层次最高 这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍 标杆研究示例 24 B 员工费用分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位 这反映了民生银行人员费用支出的经济性 也反映了民生银行有进一步增加员工薪酬福利的空间 数据来源 1 国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行2002年年报 民生银行人力资源规划处 标杆研究示例 25 B 员工费用分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位 这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低 一方面说明民生银行存在较大增加薪酬和福利的空间 另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行2002年年报 标杆研究示例 26 B 员工费用分析 与国际银行相比 民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位 这反映了民生银行的人员费用支出结构不够合理 应增加薪酬在员工总收入中的百分比 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行2002年年报 民生银行人力资源规划处 标杆研究示例 27 C 员工技能分析 民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位 但与国际银行25分位数相比仍有较大差距 这说明民生银行生产率的提升空间很大 指标介绍 分析 民生银行的人均营业收入远远超出招商银行 这说明民生银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅 但与国际银行业相比 民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距 这说明民生银行的生产率提升的空间很大 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告 1 8 2775 2 民生银行2002年年报 招商银行2002年年报 标杆研究示例 28 C 员工技能分析 民生银行的人均税前利润略高于招商银行 与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距 指标介绍 分析 民生银行的人均税前利润略高于招商银行 该指标与人均营业收入指标共同说明民生银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位 但是成本费用控制效率远低于招商银行 与国际银行业相比 民生银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距 这说明民生银行提升生产率的空间很大 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告 1 8 2775 2 民生银行2002年年报 招商银行2002年年报 标杆研究示例 29 C 员工技能分析 与国际银行业相比 民生银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位 这说明应进一步加大人力资本的投资 指标介绍 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行2002年年报 招商银行2002年年报 民生银行人力资源规划处 分析 与国际银行业相比 民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数 这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率 加大人力资本的投资 增加人员规模或者增加薪酬福利 将有利于进一步提高民生银行的利润总额 标杆研究示例 30 D 员工流动性分析 民生银行的各项流动性比率处于正常状况 分析 民生银行99 的员工年龄在50岁以下 这说明民生银行的员工队伍非常年轻 未来五年退休的比率可以忽略不计 数据来源 1 国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2 民生银行人力资源规划处 分析 民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数 这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力 保留员工的能力较强 但随着外资银行的逐渐进入中国 预计这一比例将有所上升 分析 民生银行的淘汰率接近国际银行中位数 这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态 能够保持员工队伍的活力 标杆研究示例 31 员工现状分析总结 对人力资源规划的启示 标杆研究示例 人力资源能力与战略匹配度示例 32 33 人力资源能力与战略匹配度评价表 人力资源能力与战略匹配度 完全满足 员工队伍现状 员工数量 后续者情况 员工技能 员工年龄 缺乏 基本不满足 基本满足 一般 匹配图示例 注 员工结构包括员工技能结构 员工年龄结构 职层结构等 员工技能结构包括工龄结构 学历结构 职称结构 本工工作经验结构等 后续者情况指是否有人才继档现象 34 员工队伍现状分析 35 员工队伍现状分析 行业生产函数分析为了找到人员规划中的关键点 寻找行业特点对人力规划的作用与影响 我们采用行业特点生产函数法来测算技术进步 分析规模经济 最佳投入结构等问题 用生产函数来研究房地产企业资金 人员和产出之间的关系 最典型的生产函数是 柯布 道格拉斯 CobbDouglas 生产函数 简称C D函数 柯布 道格拉斯生产函数的基本形式为 Y A t L K 式中Y是工业总产值 At是综合技术水平 L是投入的劳动力数 单位是万人或人 K是投入的资本 一般指固定资产净值 单位是亿元或万元 但必须与劳动力数的单位相对应 如劳动力用万人作单位 固定资产净值就用亿元作单位 是劳动力产出的弹性系数 是资本产出的弹性系数 表示随机干扰的影响 1 从这个模型看出 决定工业系统发展水平的主要因素是投入的劳动力数 固定资产和综合技术水平 包括经营管理水平 劳动力素质 引进先进技术等 根据 和 的组合情况 它有三种类型 1 称为递增报酬型 表明按现有技术用扩大生产规模来增加产出是有利的 1 称为递减报酬型 表明按现有技术用扩大生产规模来增加产出是得不偿失的 1 称为不变报酬型 表明生产效率并不会随着生产规模的扩大而提高 只有提高技术水平 才会提高经济效益 36 员工总数增长趋势分析 37 静态分析 在集团战略 管理模式 组织架构不发生重大变化情况下 即 无新设业务单元 无职能重大调整 该趋势是人力资源规划的起点 根据历史数据分析 员工总量增长符合乘幂函数 而总部员工数量增长符合指数函数 总部员工增长速率略小于总体增长速率 总部员工数量占全体员工数的分析 38 从上图可以看出 总部占全集团的人数比例逐年降低 呈幂函数曲线形式 表明 集团总部管理效率逐年提高 或管理职能下放 员工队伍现状分析 员工专业构成分析员工学历构成分析员工年龄构成分析 39 40 目录 1 前言2 人力资源状况盘点3 人力资源供求分析4 人力资源规划方案制定5 人力资源规划评估 41 员工队伍规划是供给和需求的预测 需求 供给 HowmuchHowcompetent 员工队伍规划的核心内容实际非常简单 42 员工队伍规划问题树 阶段 初创 成长 成熟 总部数量 分支机构数量 总部 分支机构比率 重组 发展新业务 员工数量规划 建立核心团队 量的增加 职能的增加 自己培养或外购 核心队伍业务和主要职能队伍外购 企业核心能力分析 类别 成本 精细管理 寻求人和工作的最佳匹配 能力评级 人力资本投资 创业的氛围 阶段 活动 在制定员工队伍规划前 需要考虑的是企业所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化 员工数量需求分析 43 员工数量与员工发展预测 由于缺少历史数据以及近几年来 组织架构不稳定性较大 加之行业特点 劳动力弹性很小因此 采用回归意义不大 拟采用趋势法与行业类比法预测员工数量 1 增长函数预测结果 员工总量 不含物业 增长在静态条件下符合幂函数 预计2007年为510人 此结果作为未来员工总数的下限 2 行业类比 万科2003年利润8 3亿 人力资本回报指数4 4 金地2003年利润2 3亿 人力资本指数5 1 与其相比 2003年 回报指数3 9 应在保持人力资本投入绝对增长的基础上 维持或压缩人力资本投入相对比例 提高组织效率 在2007年将人力资本回报指数提升至5 0以上 年人力资本投入平均达到10 12万元 人 依此为依据核算 2007年 达成8亿之利润目标 人员总量当控制在在1530人左右 此数据作为未来员工总数预测上限 3 取上下限中间值 加5 左右弹性系数 预计2007年 人员总量在1200人左右 4 选取一定的置信区间 预计2007年 员工人数在1050 1300人 不含物业 5 该数据作为人数预测基本数据 在进行地区公司人力资源规划时 结合各地具体业务情况进行最终修正 44 员工总数预测 员工数量与员工发展预测 1 增长函数预测结果 总部员工数在静态条件下增长符合指数函数 预计2007年为58人 此结果作为未来总部员工数的下限 2 按集团总人数比例类推 根据 管理模式特点 以1300人总数的9 为比例类推 2007年集团总人数为117人 此数据作为集团未来员工数预测上限 预计未来集团员工数量的增长主要在专业技术类 营销类和储备人才上 3 选取一定的置信区间 并考虑到集团作为公司关键人才培训与储备基地的需要 2007年 集团员工人数在70 90人 取85人作为人员规划依据 4 执行副总裁 董事 总裁等由董事会控制人员 不纳入规划 5 职能副总裁设立的时机 人选的确定由公司根据战略要求直接控制 因此不纳入规划 6 在总部人员规划上 应更关注于素质的提升而非数量的增长 因此 人数编制应适度从紧 45 总部员工数量预测 各年度人员数量增长修正曲线 46 为保持人员配合业务需求而平稳增加 按年度 利润 产值 进行人员总量计划配置 员工数量与员工发展预测 方法三 47 首先明确主业务范围 人力资源规划需求测算指标表 人力资源规划需求测算指标图 48 根据前三年总量 人均及分类指标项 年客流量 车站数 运营收入 分别预测后五年的人数需求 年客流量 人力资源规划主系列测算权重表 49 根据分类指标项 年客流量 车站数 运营收入 预测出的后五年人数需求 结合权重表测算主系列数量需求 以运营事务部为例 部门员工总数量 年客流量预测人数 权重 车站数预测人数 权重 运营收入预测人数 权重 员工数量需求测算 根据主业务需求人员情况 按照一定百分比测算出辅助业务人员需求情况 将主业务与辅助业务的人员需求加总 即可计算出企业员工总需求情况 依据员工总需求情况 以服务员工数量为关键驱动因素 比照历史数据 测算辅助业务各部门人员需求 各部门人员需求的最终确定要结合公司战略 向重点发展方向倾斜 50 2004年 2005年 此处为拟合线 员工结构需求分析 51 员工结构现状与员工结构目标比较 52 部门名称 采购部 生产部 销售部 人力资源部 财务部 职位层级 部门经理 高级专业 中级专业 初级专业 一般员工 部门经理 高级专业 中级专业 初级专业 一般员工 前进方向 员工结构现状 总部部门 职位 人员匹配目标规划 2007年 53 员工结构分析工具 一 54 转移矩阵示例 转移矩阵 注 流出率包括离退休率 流失率 流出率计算根据历史数据及现实情况预测 转移率依据历史数据及现实情况预测 员工结构分析工具 二 55 人力供求平衡计划 人力供求平衡计划示例 具体计算过程见人力供求平衡计算表 最终成果 56 企业人力资源规划 年度 部门 分年度人力资源成本预算 详见预算表模板 培训计划聘任补充计划 员工数量与员工发展规划 57 总部部门规划 人力资源管理部 人力资源供给分析 58 本地区内人口总量与人力资源率它们决定了该地区可提供的人力资源总量当地人口数量越大 人力资源率越高 则人力资源供给就越充裕本地区人力资源的总体构成它决定了在年龄 性别 教育 技能 经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量本地区的经济发展水平它决定了对外地劳动力的吸引能力当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大则当地的劳动力供给也就越充分本地区的教育水平特别是政府与组织对培训和再教育的投入它直接影响人力资源的供给的质量本地区同一行业劳动力的平均价格与外地之相比较的相对价格当地的物价指数 进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题 进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题 59 本地区劳动力的择业心态与模式本地区劳动力的工作价值观本地区的地理位置对外地人口的吸引力一般说来 沿海地带对非本地劳动力的吸引较大本地区外来劳动力的数量与质量它对本地区劳动力的供给同样有很大影响本地区同行业对劳动力的需求本地区以外的其他因素全国人力资源的增长趋势全国对各类人员的需求与供给 包括失业状况 国家教育状况国