如何委派工作.ppt

如何委派工作 高级培训师 狄振鹏 2 课程大纲 委派的认知和评估委派前的准备工作委派工作具体步骤提高完善委派技巧 3 一 委派的认知和委派技能 委派工作的定义委派工作的意义错误的委派认知委派与授权分工委派的技能评估 4 1 委派工作的定义 将工作职责与职权赋予指定的个人或团队 使该个人或团队对组织产生承诺 归属感和参与感 提升其工作价值和组织贡献度 并使自己从日常事务中解脱出来 专心致力于影响组织更重要更多价值的核心工作 5 委派工作与管理工作 管理者必须掌握委派技能 即需要了解部门的目标 以及何时达成 如何运用组织资源去达成目标 应该以一种有计划 深思熟虑的方式去分派工作 委派就是把工作交给别人去做 管理则是通过个人和团队的工作来实现组织的目标 两者合二为一 不进行委派的管理者是不合格的 6 委派工作的本质 委派工作是管理 而非管理风格 管理者必须掌握委派工作的技能 这样可以帮助自己从繁杂的事务里解脱出来 又可以让下属得到锻炼 不少基层主管在晋升时 并没有受到正式系统的管理技能培训 习惯于根据自己的性格 爱好和经验来办事 觉得委派工作就是交待一件事让别人去干 很简单 没有什么特别的 有一些主管对委派工作不以为然 认为这只不过是工作风格的问题 其实委派工作是管理人员所必须熟练掌握的最基本的工作 而非管理风格 7 委派工作对员工的影响 委派能充分体现员工的工作价值 每位员工都会因此而充满工作的热情 委派也使员工得到很多的锻炼机会 使他们具有承担责任和行使职权的意识和自信心 委派还能使员工的潜能得到开发 员工对职业发展有信心 8 委派工作对管理者的影响 委派可以让组织团队有序运行 各负其职 合理分工 相互协作 共同完成组织的整体目标 委派还可以使自己能从繁琐的日常业务中脱离出来 能有更多机会看到下属真实的工作能力和在不同方面的特长 9 委派工作对公司的影响 委派可以使公司的业务流程通畅平滑 使得公司内部的信息 服务 物资 财务等供应链在各个环节都清晰顺畅 各级管理者的向下委派工作 能够人尽其责 控制有力 检查到位 提高了执行力 因为下属在委派的工作中得到了锻炼 学习和成长 当公司部门发展时 不会感到后继无人 10 2 委派工作的意义 真正的管理者是通过别人来工作的 委派工作可以更好的提升组织管理效能 能够让下属得到更多的工作锻炼和综合技能成长 让下属有好的工作兴趣 得到更多尊重和激励 激发下属的工作潜能 体现下属的工作价值和人生价值 11 委派对管理者的用处 能够完成更多的工作 并且能够更加容易地在最后期限之前完成 下属们会更加专心和投入 分派特定的责任和权力 从而更加容易地进行控制 促进下属们的进步和发展 能够更加充分地利用人力资源 提高生产效率 各种补偿以及技能的提高能够更加直接地与个人绩效相关联 12 委派对管理者的用处 有效地管理多种产品 业务和人员 能够以较少的旅行和压力去管理距离远的部门 增加下属的满意度和认可度 经理可以有时间用于计划 组织 激励和控制 经理可以去做那些只有他或她才能做的工作 13 委派对管理者的用处 管理者希望团队的业绩能大幅度地得到提高 注重团队的结果 如果没有委派 那么团队就变成了个人 个人代表团队 只有通过合理的委派 才能让团队一起齐心协力地工作 通过大家的共同努力提高工作效率 众人拾柴火焰高 管理者还可以通过委派工作考察员工的工作能力 找到得力的助手 可以先把一些琐碎 没有头绪的事委派给比较好的下属 看看他们能不能解决 如果他们确实能很好地解决 然后再对他们委派比较重要的工作 考察他们是否可以承担一些责任和职责 14 委派对员工的好处 体现员工的工作价值 提高员工工作热情 让员工敢于承担责任 意识到自己是企业的主人 激发员工的潜能 锻炼员工的工作能力 能促使下属员工建立对工作的自信 从而获得满足感和成就感 15 对企业的好处 企业最关心的是经营得到更大的回报 获得最大的销售利润和经济效益 给股东最大的回报 要实现这一目标 需要提高产能 储备人才 通过委派工作 提高员工的积极性 效率得到提高 企业的产出自然也相应地就提高了 现代社会在人才上的竞争越来越激烈 通过委派工作 还能有效地挖掘到有能力的人才 锻炼人才 为企业储备人才 16 3 错误的委派认知 委派就是将我的任务分解委派就是让下属拥有我的一部分权力委派了 责任也就随之而分出去了委派的工作如果做错了 就有了替罪羊委派就是将所有的工作都让下属完成 自己正好落得清闲委派了就要信任下属员工 就一切都别再插手委派只不过是给下属提供一些锻炼的机会罢了 17 正确的委派认知 委派是让下属承担他的工作应负的相应的责任委派是让下属也享有完成其工作所需的适当的权限委派人同样会对委派出去的工作负责委派出去的工作如果做错了 委派人也要承担责任委派是将应由下属完成的工作让他们来承担 委派人只起监督指导的作用委派了 就要信任 但也要进行过程中的检查委派不只是给下属提供锻炼的机会 是让他们具备完成工作的能力 18 4 委派与授权分工 委派和授权既相互联系 又有所区别 严格地说 委派是授权工作中的一部分 例如 主管经常要向下属委派工作 但是不一定经常有授权的过程 授权是将现有的任务分解 并根据团队的分工 让适当的人去完成适当的工作 使每一位成员都有最大限度的恰如其分的自由度 以最高的效率和最佳的方式完成工作 委派是授权中的分配工作的那一部分 日常工作中最常应用的技巧 19 委派与授权分工 委派工作是在一种低级的授权阶段所做的工作 即四级授权中的较低级 而授权则更充分 委派工作的任务通常是下属的工作职责范围 而授权是上级与下属职责的相关结合部 委派工作绝不是简单的分工 20 5 委派工作的技能评估 我的下属都知道我对他们的具体期望和要求 我让下属参与到设定目标 解决问题 自我评估和提高生产力的活动 我总是把个人工作的重心放在计划组织和控制方面 而不是一般常规杂务工作上 在分派工作时 我会精心挑选受托人 并确保每个人都知道谁是负责人 当委派工作出现问题时 我能够给适当机会让受托人自行解决问题 21 委派工作的技能评估 委派工作时我会针对细节问题做简要说明 我认为委派可以帮助下属改进和提高技能 并按此分派工作 在紧急情况下我会支持帮助员工 但不亲自参与其具体工作中或替其完成 在分派工作时 我会强调所期望的结果 并要求下属对结果负责 而不是如何去完成工作和推卸责任 委派工作时 我会根据客观需要和成员经验进行平衡权力和工作量 22 常见的错误表现 他们的工作非常忙碌 紧张 工作缺乏计划或计划常常得不到实施 因为他们大部分时间 精力都放在处理细节上 他们对下属很不放心 担心下属做不好工作 担心下属滥用职权 所以 他们事事亲力亲为 但是效率很低 23 优秀者的正确表现 他们对自己的能力有充分的自信 懂得时间管理 重视主要职责 在具体工作中 会根据下属的能力而授予不同的责任和权限 提供指导性意见 而非指示性意见 帮助下属更有效的工作 而不是干预 24 为什么不肯委派工作 全能的谬论 我自己能够做得更好 担心员工抗拒 不愿意给员工增加麻烦 对员工缺乏信心 害怕出错 没有培训 下属想了解问题的答案 其实只想讨论的 我自己做会比教员工更快 自己喜欢且擅长 可以显示自己的业务权威 25 各层级管理者的工作内容 高层管理者中层管理者一线管理者 30 70 90 10 委派 操作 26 案例1 忙碌的新主管 小赵是一名能干热情的工程师 新晋升为项目小组的主管 小赵希望自己的专业技能必须超过下属 能够比他们更快更好完成工作 先集中精力完成工作 以后再培训他们 小赵没有分派重要工作给下属 总是亲自完成部门有价值的工作 下属只得到简单平常的工作 不了解项目的重大事项 其中有一名骨干因工作缺乏挑战性和个人成长而辞职 而小赵却经常加班加点 项目组不可或缺 无可替代 27 二 委派前的准备工作 分析委派工作决定委派工作制订委派计划选择合适人选让下属做准备 28 委派工作前的准备 什么事 你找出什么是需要干的 以及看它是不是完成了 让谁来干 着牵涉到谁能干什么这个问题 在你决定了让谁干什么之后 你就要有意识地培养他们做好相应的工作能力 怎么干 这就看你如何运用委派的艺术去创造一个融洽且富有效率的工作氛围了 29 委派工作前你应该 分析一下你自己的工作担子有多重 分析一下你们部门里可以利用的资源 人力和物力 有多少 考虑 分析一下你所有可能的选择 挑出那些你直觉上感觉不错的 逻辑上也行得通的选择 开始做他们 而且是当一项工作来完成 找出结果来 30 分析委派工作 审视自己的权利 义务和责任分析自己所要做的工作 承担的义务和职责 以及将要采取的行动及后果重新确立部门的首要目标 保证正确的方向性突出必不可少的结果 以及如何衡量检查目前的工作负荷来筛选优先排序自己的工作 31 哪些工作可以委派 只能由你这个主管来做的事情 这些事情不能委派给别人来做 比如 对工作的回顾 马上就可以委派给某一个受过这方面训练的人来做的工作 只要你花上一点时间训练一下某个人 就可以将工作委派下去 应该委派给别人去做的工作 但手边却没有合适的人可以来做它 32 决定委派工作 需要频繁做决定或例行公事的常规工作那些处于上级的技术或专长内的工作上级最不胜任的专业任务和项目上级不喜欢 下级却喜欢的工作能够为员工提供经验的工作能给常规工作添加变化的任务使得某个岗位更加全面的活动 33 热土豆 式工作 切记不要把 热土豆 式的工作委派出去 热土豆 式工作是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作 例如 你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是 热土豆 式工作 这种工作要你亲自去做 非常保密的工作也不要委派给别人去做 如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息 就不要委派出去 34 五个层次的工作 只有我才能做的工作我应该做的工作 但其他人可以提供必要的帮助我能够做的工作 但如果给予机会其他人也能够做其他人应该做的工作 但在需要时你能够帮助他们其他人必须做的工作 35 制订委派计划 委派应实现的目标是什么关键的完成日期是何时需要达成的标准是什么必须做哪些决策将委派多少职权受托人的权力范围 36 制订委派计划 预算是多少受托人的联系渠道需要提供哪些信息希望参与哪些工作需要何时得到哪些反馈信息让谁来跟进了解进度委派需要告知哪些人 37 委派工作的计划 预期结果 底线结果 时间期限需要达成的标准 预算 完成人检查人 所需资源 反馈渠道 频率 38 选择合适人选 该工作属于某一特定职位的职责吗 谁会有承担该工作的兴趣和能力 谁会认为该项工作充满挑战性 该工作将使谁全力以赴并帮助其成长 在过去的委派中谁曾被忽略 谁有时间 谁正在为一项新工作或晋升做准备 39 选择胜任委派的人员 对下属进行完整的评价对工作职责的了解程度完成工作的效率 效能不同的时间价值程度对他的培养发展价值 40 进行委派前的评估 需要完成哪些工作 可以并应该委派哪些工作 与每个人的能力 兴趣相匹配的工作是什么 该工作将有助于发展谁 目前谁能够为我做这件工作 谁能够通过培训来完成工作 该员工目前的工作负荷和绩效水平如何 41 秘书助理的十件事 分检邮件并分发给相关的人 联络相关人员做信息传达和必要沟通起草需要你签字的信件和会议稿 准备必要的文字资料和素材合理安排你的时间和约会 确保期限要求跟踪了解各种报告和设定期限的工作 做预警和提醒 并报告这些工作的进度情况协调各种会议组织工作 替你组织和筹办会议 做好相应准备工作和后勤工作 42 秘书助理的十件事 收集制定决策所需要的基础信息和资料保管有关文件 文档资料 人事记录和档案及机密档案过滤 筛选和处理来访电话 信件和电子邮件 将错误电话和信件转至适当的地方对下一步的工作项目和重点工作进行初步研究 作好充分的准备全天候畅通的电话联络站和接待处 及时处理简单常规的外部需求和紧急问题 43 让下属做好准备 与每位员工一起比较实际与期望的结果 共同讨论和确定培训计划了解个人发展目标 通过委派给予支持提前与被选出参加培训者沟通 强调培训对完成本职和受托任务的重要安排好参加培训者的工作 使其更专心 44 让下属做好准备 帮助制定行动计划 把培训知识转变为实践技能评估培训结果是否适合团队其他成员委派工作与培训学习的技能相关联员工在运用所掌握的新技能时 要及时给予表扬和鼓励 45 明确下属的角色 下属也是组织的一员 日常工作中必须不厌其烦地告知下属其各自的立场 地位 角色 任务 在交付工作时 更应具体 明确 不让下属明白自己扮演的 角色 所担负的 任务 就无法产生责任感 只会频频发生怠慢 疏忽错误 越权行为 不平 不满等情形 46 案例2 失败的委派变革 方民最近掌管了公司电子部门的系统小组后 决心要改变工作环境 改变员工的观念 因为前任总是亲力亲为 不善于委派下属 方民很快便开始委派那些曾经由前任亲自承担的工作 并给予相当大的职权 但下属认为这是强加给他们的主管该做的工作 既没有增加报酬又缺少必要的技能 他们还是习惯于把问题交给主管来解决 也无法理解方民所言 不要给我问题 我只要结果 47 案例3 预算又超支了 李斯是一位不错的管理者 可是近期的绩效检查中显示他总是超出预算 即使由他亲自制定预算并进行了严格的控制 问题依然存在 现在上级已经下达最后通牒 控制好预算 不然采取严厉措施 李斯的行政助理有着良好的财务背景 有一些预算经验 愿意提供帮助 一线主管也希望分担部分预算工作 但李斯认为部门预算是一件很重要的工作 是他的职责 必须由他亲自承担 那么 预算工作能委派吗 48 三 委派工作具体步骤 按计划进行委派分配委派工作的沟通交流进行必要的技能训练检查反馈下属的进展检查和评价委派系统 49 1 按计划进行委派分配 必须完成的目标完成期限必须达成的标准委派的权利大小预算资源和帮助确认反馈机制其他参与人员和角色过去的经验教训和注意事项 50 委派工作之前的沟通 把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚 强调积极因素 因为他的特殊才能适合完成此项工作 必须强调你对他的信任 欣赏和重视 让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任 让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响 51 委派工作的方式 委派工作的最好时间是在下午面对面地委派工作是最好的一种委派方法 这样委派工作便于回答下属提出的问题 获得及时的信息反馈 充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性 次要的工作可使用留言条的形式进行委派 在委派工作上花点时间 可使下属被新的工作所促进和激励 写留言条委派工作 可能快并且容易做到 但它不会给人以深刻和重要的印象 52 告知下属应做的工作 对于经验不足的下属 如果让其分析过复杂的内容 或同时说明若干事例 则会造成混乱 在对下属说明其任务时 宜单纯明快 你应该做的事就是这些 所谓就是 这些 是指 交付的工作 给予适当的工作条件 达成目的 获得预期或更好的效果 如果暖昧不明 下属自然无法掌握办法准则 结果必然不佳 53 举例 这个月接受500万元以上的定货 总经理预算是20万元 这是你的目标 A必须在本周内完成这份报表 今天即使是加班也要修理好B商店的车子 明确指示下属 并促使其彻底了解应做的工作 应达成的目标 这件事需要快点办 是对工作的解释不充分 54 举例 如果希望获得更好的效果 则应说明交待工作的理由 此项工作如果不能完成 则影响到你的加薪 你一定在这周末以前交上报表 B商店的老板说明天一定要用到车子 如果完全不予说明 只是下命令式的交待工作 不但无法获得下属的合作 在培育下属方面亦会有负面的影响 55 2 委派工作的沟通交流 委派过程的核心是进行委派时上下级之间的相互交流 这是一项关键步骤沟通交流应以下属作出承诺和上级确信能够实现最终结果而结束委派不仅仅是下放工作 其实是在磋商和安排工作 沟通交流需要技巧 融洽和信任 才会理解和鼓励 56 委派的沟通交流步骤 尽可能详细描述该工作任务的目标 全部信息及其预期结果 其他参与的人员和各自角色 职责 确立工作范围就绩效标准和完成时间达成一致 制定合理的工作时间进度表确定需要哪些特别帮助或技能培训 何时提供这些培训和帮助 57 委派的沟通交流步骤 界定可获得的各种参数和资源 预算等明确说明你所期望的反馈信息 反馈方式 反馈量和频率明确说明所委派职权的大小 应根据下属的能力 对其信任程度 任务复杂程度 向其他人通报的必要性等权衡告知与其他参与者的沟通方式和渠道 58 3 进行必要的技能训练 根据计划布置 展开设置多种细致方案 考虑多种环节与要点 对没有把握或难度大的细节进行预演 找到需要的却缺乏的能力进行训练 根据要开展的战争进行针对性练兵和演习是有利于取胜的 59 技能训练流程 PESOS 准P 准备 准备怎么做E 说明 介绍怎么做S 示范 示范怎么做O 演练 尝试怎么做S 督导 纠正怎么做总结怎么做 60 4 检查反馈下属的工作进展 检查和评价委派工作进展情况是有技巧的 检查太勤会浪费时间 对委派出去的工作不闻不问 也会导致灾祸 对不同工作 检查计划也有所不同 主要取决于工作的难易程度 职员的能力及完成工作需要时间的长短 如果某项工作难度很大并且是最优先的 就要时常检查进展情况 每一两天检查一次 保证工作成功而又不花费太多时间 61 检查下属的工作进展 除了定期检查工作以外 还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况 要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题 一般而言 委派下属工作就要相信他能胜任这项工作 每周检查一次工作也就足够了 但要鼓励下属在有问题时随时来找你 还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰 62 评价下属的工作进展 评价工作进展的方法必须明确 要求下属向你报告工作是怎样做的 还有多少工作没有做完 让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的 你要用坚定的口气向下属指明 必须完成工作的期限和达到要求的行动方案 促使下属继续努力工作 63 反馈下属的工作进展情况 随时给下属提供信息反馈 准确且客观 一般来说 正式评估每半年一次或一年一次 间隔时间不宜过长 不能仅靠正式的评估就对下属的表现做评估 要及时地对下属的工作表现做出反馈 以指导他们的工作 64 对下属的工作要做出及时的反馈 是正面的反馈还是负面的反馈 只有及时才是有效的 值得称赞的事情需要及时得到表扬时 电子邮件可被做有效的媒介 及时的反馈要比年终总结或半年工作评估的总反馈要好得多 65 要对下属做出及时的反馈 能够及时地与脑海里还没忘掉的事联系起来 就将从错误中吸取更多的经验教训 多数人都不喜欢在正式工作评估时间听到一大堆的批评意见 反馈的内容是你不满意或你认为不理想的行为时 务必要及时 积攒了许多此类需要反馈的信息并一次性地将它告知当事人时 易遭致当事人的不满和愤怒 66 反馈要有针对性 例 一个有经验的管理者可能会说 我读了你交的关于扩大生产的建议 这个提案不错 但缺少你通常所具备的创造力 你提到的每种产品的建议都已被其他竞争者考虑到了 这种有针对性的反馈比那些泛泛之谈可取 例如 你的报告没有达到水平 就很不明确 如果先提供有针对性的反馈 笼统的反馈才会有效 例如 我给你指出的这个例子说明这个季度你没有上个季度做得好 67 在反馈中听取下属的自我评价 他们本人对这个季度的工作表现有何看法 工作表现上升的人可能会说 是的 我的业绩上升了 那要部分地归公于我们这个部门本季度整体的出色工作 和赢家在一起工作也会帮助我自己成为一个赢家 而工作表现下降的人可能会说 的确 这个季度我在这个部门的工作表现有所下降 但我对公司的整体贡献都比上个季度大了许多 你可能还记得我同时被安排到另外两个项目兼职 所以花在这个部门的精力自然就少了 得到下属关于自身成败的解释将有助于你成为一名好的管理者 因为优秀的管理者总是努力帮助他人更好地剖析自己成败的原因 68 5 检查和评价委派工作系统 当委派出去的工作完成以后 你要在适当的时候对委派工作系统进行评价 以求不断改进 组织一个评估小组 小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现 最好要求大家用书面形式把意见写出来 然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论 69 检查和评价委派工作系统 评价委派工作系统需要解决这样一些问题 工作是否按期完成 工作的目标是否达到 下属是否创造出了完成工作的新方法 他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处 把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础 邀请下属进行评论 实践证明 最准确的评价和最要害的批评往往来自下属 因为他们是任务的执行者 对评价委派工作系统要比管理者更有发言权 70 检查和评价委派工作系统 评价过程中的一个重要方面是要实行奖励 怎样奖励一个工作做得好的助手 但管理者 奖励 给下属的往往是更多更重要的工作 鞭打快牛 如果有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担 特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时 他便很难受到促进 71 检查和评价委派工作系统 尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励 但一味地加重工作负担则不在此列 即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进 比较好的办法是 向他们透露点个人或内部的事情 如你对其他有关工作的的反对意见 批评和评论等 这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬 会鼓励他更有效地工作 72 委派六个步骤 由美国管理学家李 皮尔斯提出了有效委派 确定委派工作的时间 条件和方法 选定能够胜任工作的人 把计划达到的目的写出来 给职员一份 自己留下一份备查 委派工作 与下属沟通交流 检查下属的工作进展情况 检查和评价委派工作系统 73 案例4 究竟哪里出了差错 张山是一家公司的客户服务中心的主任 接受外部客户的投诉处理 其下属大多有着丰富经验 尽管大部分投诉是一些小型常规问题 偶尔会出现较大的投诉案件 张山会指派具经验的专人去处理 让其收集信息 提出备选方案和处理行动 但是重大投诉处理得不是很完善 总是在关键信息上出问题 尽管在外部提供信息时张山总是亲自接待 并努力地准确传递这些信息 但问题依旧 张山已经组织讨论几次 员工却有抵触情绪 74 四 提高完善委派技巧 委派工作的六个层次提供委派工作的协助常见的委派问题及处理提高委派改善的建议用好管理变革的工具 75 1 委派的六个层次 1 调查情况 收集所有的情报信息 并向我汇报 由我来决定做什么 下属初接触 2 分析识别问题 考虑可选择的多种解决方法以及每种方案的优缺点 推荐其中一个报我批准 下属在接受培训 3 检查各种问题 让我知道你打算做什么 在与我商量之前不要采取行动 对工作部分限制 信任下属 76 委派的六个层次 4 自行决定解决问题的方法和定期汇报 让我知道你打算做什么 然后去做 除非我说不要做 尊重下属的能力 行动前的检查 5 马上采取必要和积极行动解决问题 同时让我知道你做了什么 充分的信任和放权 行动之前不需要磋商 6 独立采取行动 没有必要再与我进一步联系 完全信任 充分的行动权力 不需汇报 77 2 提供委派工作的协助 在委派工作时 需要清晰地表明工作的原则和权限范围 明确要完成的目标 以正式的组织渠道公告委派工作内容 以帮助下属获得配合及减少冲突 委派工作后 对工作方法给予一定的必要的指导 审核或商定委派工作的进度 计划和意外情况 突发事件的处理预案 对问题要积极沟通和协助处理 帮助克服困难 提供必要的支持及资源 78 保障委派工作的达成 建立畅通的沟通 汇报渠道 了解工作的进度和基本情况 必要的监督 保证按照计划和进度执行 确保职权不被滥用 对下属的工作任务负责 但不要时时或过于控制或牵制 增强下属的责任感 对下属完成工作的成绩给予及时肯定 并有相应的文字记录和绩效评分 79 3 常见的委派问题及处理 意义不大的琐事下属接受委派工作 但声称不会做下属说太忙重复性工作对于上级要求我签署的发票 发货单等处置办法担心项目搞砸下属同样能完成任务 担心公司不要我上级希望我能亲自做 80 潜在的委派问题 委派工作过多 担心将失去相关的技能如果所有的工作都委派出去 我将无事可做对工作不能充分熟悉 不能有效控制它 不能对执行的好坏做出正确的判断承担委派任务的下属 不断回来寻求建议和帮助有些下属工作量过大 有些则工作量不足 81 潜在的委派问题 下属不能理解组织的目标和标准雇员没有按照我的方式去做