企业培训_某集团化企业母子公司管控培训教材

集团化企业母子公司管控 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心 战略 母子 财务管控母子公司管理的实现 四条线与四个组织两个管理母子公司管控的监察与督导 母子公司管控 母子公司管控难题来源 跨行业 跨地域 跨管理模式 组织能力缺位 资源摊薄 缺乏机制 三种管理模式类型 三种管理模式类型中 集团总部对下属企业的控制方面及程度 三种模式的本质 集团总体管控模式 集团管理层面 财务管理体系 集团业务层面 投资管理体系 正确选定管理模式 并进行详细的职责划分 实现集团内的在战略协同下的高效发展 以财务管理为核心 保证规范管理 决策支持 贯彻战略实现 完善投资决策和后评估体系 确保发现机会 保证效果和后续评估 带动战略实现 现代化国际化进程 三种管理模式的混合运用 管理模式是一个层级概念 企业可根据自身发展状况和目标愿景 进行合理选择 总部 运营主体 运营单元 运营主体 运营单元 总部 运营主体 运营主体 三种管理模式 运营单元 运营单元 多层混合运用 三种管理模式 三种管理模式 三种管理模式 两层运用 神华母子管控的特点 操作管理型对集团下紧密层企业采取操作管理型母子管控模式 通过企业信息化系统 三层级成本控制等一系列手段切入子公司运营管理 财务管理型对集团下松散层企业采取财务管理型母子管控模式 通过集团财务公司对各个子公司战略发展 投资运作 合并等进行管控 核心 财务公司在集团下建立集团财务公司 统一资金周转 融资 贷款 担负企业内部银行的角色 核心企业就是神华集团公司有限责任公司 紧密层主要有 神华神府东胜煤炭有限责任公司 神华煤炭运销公司 神华神东电力公司 神华铁路公司 神华国际贸易公司 神华黄骅港务公司等 松散层 神华国际 香港 公司 神华洁净煤公司 神华房地产公司 神华包头矿务局 神华乌达矿务局 神华海渤弯矿务局 神华准格尔煤炭工业公司 神华万利煤炭有限责任公司 神化集团由于带有一定的行政色彩 所以在集团初期集权程度较高 但随着集团公司治理结构的发展和集团规模的扩大 神华集团根据业务发展方向 将集团子公司进行不同的分类 并采取不同的母子管控方法 同时也加强了母公司在战略研究 总体规划 市场开拓方面的权限和职能 示例 新加坡财政部长 董事任命委员会 淡马锡董事会 执行董事兼总裁 资本管理部 基金管理事务部 自有资金投资管理部 战略发展部 公司事务管理部 实行董事会下的总经理负责制 由政府各部部长及专家组成 财长部长任主席 有权决定 任免淡马锡的董事人选 淡马锡组织及治理结构图 总部 公司执行委员会 高层管理委员会公司职能部门 事业部1事业部2 地区公司地区公司地区公司 开发生产销售服务 开发生产销售服务 综合利用公司资源 华为公司的二维矩阵组织结构 地区公司与事业部者是利润中心 优点一 分工更专业 细致 有利于工作深入 优点二 同一个员工接受不同维度领导或同事的考核 客观性更强优点三 客观性强的绩效评价使员工更专心于业务 优点四 短期内 IBM缺了哪一个维度都能够继续正常运作 哪一个维度的经理都不可能与总部抗衡 因为该部门经理掌握的信息或人员 其他两个维度的经理也都掌握 IBM的多维矩阵组织结构 示例 万向集团组织结构 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 规划发展中心 文化中心 技术中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 海外推进本部 资金流推进本部 商流推进本部 空调事业部 三菱重工海尔 商用空调事业部 武汉海尔 海尔集团 职能中心 支持流程 产品本部 核心流程 推进本部 海尔奇怪的组织结构 万科母子公司管控的特点 投资决策权与经营权分离 从1994年开始 万科实行投资决策权与经营权分离 集团的投资权全部放在总部 各地的子公司的信息直接上传总部 人员 资金 专业性的把握都由总部决定 虽然万科是很多同行模仿的对象 但这种集权管理模式却经常受到业界质疑 但事实证明却非常有效 引进 战略供应商 概念控制成本 克服地域差别 实行集团统一采购的新模式 并引入了 战略供应商 概念 从而有效控制企业项目开发成本 运营方面的适当的 中央集权 万科 强势总部 的奥秘 并不主要在于流行的 矩阵式组织结构 管理模式 而在于总部与子公司权力的划分 万科将诸如投资决策权 财务承诺权 融资权 人事权和工资制订权等很多权力都 上移 到了总部 子公司更多地只是一个执行和操作的机构 这才是秘密所在 举一个比较典型的财权例子 万科的资金由总部统一管理 一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付 各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心 示例 管理模式的制度化和流程化 通过中央集权的机构 简洁的产品系列 近似标准化的产品 在战略基石方面用职业经理人培养系统 业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性 适时监控 万科具有专门的子公司项目检查机构 检查范围不只限于审计 更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观 比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主 从这个视角考察公司的楼盘 找出问题 指出项目公司工作思路的不足 强调文化管理 通过文化的高度一致性 达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现 在2005年与南都合作时 王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性 比如要求坚决奉行 阳光政策 等 万科母子公司管控的特点 示例 万通集团项目经理负责制的多项目管理的组织结构 示例 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心 战略 母子 财务管控母子公司管理的实现 四条线与四个组织两个管理母子公司管控的监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作 界面如何划分 管理的平台如何搭建对子公司管些什么 综合管理 财务管理 人力资源 研究开发 投资决策 边际 润利 子公司1 子公司2 子公司3 子公司4 企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作 总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动通过完善股份公司总部对子公司的支持活动 能有效提高子公司基本活动的整体运作效果 完整企业价值链构成 界面划分的原则 任务1集团管控模式和职责划分 任务2集团财务管理和绩效管理 任务3集团投资与资产管理 改进内容和任务 目标及作用 根据集团战略和业务特点 确定集团管控模式在管控模式下 明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分 明确集团管理整体思路 界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力 充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力 为今后业务拓展提供支持和平台 确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理 财务分析与报告 资金管理 内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系 建立起集中 有效地财务管理模式 在保证内部控制的同时 为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段 使集团成为一个统一 有机而又灵活的整体 界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系 包括投资评价 投资过程管理 投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系 对整个投资的生命周期进行全过程有效管理 提高投资的准确率 效率 减少投资失败 加强投资后评估和管理提高资产利用效率 并尽可能保证资产的安全与保值增值 总体职能划分 整个集团的战略规划 控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展 业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核 下属公司 事业部 集团管理层和总部职能部门 职责 各级组织 战略业务单元的发展战略规划 监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展 绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划 预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控流程及制度优化人员的业绩考核和激励机制设计 最大限度增加企业价值 优化资产使用 有效配置资源 绩效考核 增加投资回报 控制运营成本 3 3 1管理模式 三项权力 产权管理 重大经营决策权 人事管理权 收益分配权 运行监控 预算管理 战略管理 审批权 管理权资产处置 上海仪电3 3 1管理模式体系 三项管理 上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是3 3 1管理模式3 3 1管理模式 三项权力 三项管理 产权管理三项权力即公司法规定的股东三项基本权力 亦即重大经营决策权 人事管理权 收益分配权三项管理即企业集团管理的基本内容 包括战略管理 预算管理 运行监控产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力 示例 集团总部的核心职能 定位 核心职能 集团总部 上层宏观调控中心战略管控中心投融资决策中心 战略投资制定战略规划 决定公司发展方向进行投融资管理 协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化 关注净资产回报率 ROE 管理投资者关系 法律 税务 审计 公关财务管理从集团整体出发 从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台 优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免信息负责信息管理统一规划 对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 董事会的人员优化组合决策机制的完善专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能 董事会治理 专业委员会 责任中心 单独影响子公司发展整合子公司之间的协同中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响 总部的构筑和职能 事业部的核心职能 定位 核心职能 事业部 资源配置中心业务决策中心业务管理中心利润中心连接总部和的纽下属公司纽带公司利益在本事业部的代表 业务决策分析本事业部业务经营情况 确定业务组合汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划汇总评估下属公司投资需求 制定事业部投资计划负责本事业部市场拓展本事业部资源的规划和获取 人财物的调配业务管理制定具体财务目标 执行总部的财务制度分解各下属公司经营预算指标 进行预算审核 跟踪和考核预算执行进行事业部财务分析制定事业部的人力资源管理制度 下属公司高层任免 绩效指标制定并考核 组织和培训规划检查监督下属单位的执行情况重大事项报批信息明确事业部独有的系统需求 进行相应的系统选型 TCL集团组织结构图 示例 TCL集团母子公司管控面临巨大转型挑战 TCL集团随着国际化水平的不断提高 随着集团规模的不断扩大 随着事业部体制的逐步建立 其母子公司管控受到极大挑战 面临大幅度转型 国内转向国际 相似事业管控转向非相似事业管控 全面管控转向战略管控加偏差分析 分子公司管控转向事业部管控 示例 1999年 华润在分析自身特点的基础上 建立了6S管理体系 其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应 由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来 由分别多元化管理 转变到各自专业化管理上来 最终通过行业整合 推进集团和利润中心发展战略的实施 跳出了单一管理的框框 立足于系统管理的循环 创造性地构建了一套战略管理系统 华润利润中心6S管理体系的内涵和构成 示例 利润中心6S管理体系措施 1 以多元化控股下的专业化管理为基本框架 突破股权与财务架构 首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点 逐一编制号码 并通过确定发展战略引导业务整合 2 在利润中心行业分类和发展战略的基础上 推行全面预算管理 将发展战略细化为年度经营目标 并层层分解 落实到每个业务单元的日常经营上 借以进行过程控制 3 在战略执行过程中 每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告 并汇总成为集团总体管理报告 作为战略执行的检讨和重大决策的依据 4 对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计 监测管理信息的真实性和战略的执行力 5 根据利润中心不同的行业性质和发展战略 建立战略导向的业绩评价体系 以业绩评价引导战略执行 按评价结果确定利润中心奖惩 6 最后结合战略性的业绩评价结果 同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核 并与其薪酬与任免挂钩 以考核促进战略执行 华润利润中心6S管理体系的内涵和构成 示例 业务管理系统 母子公司之间的冲突因果图 子公司高层发展思路与母公司冲突 子公司的关键流程无法被管理 子公司的考核与评价无效 效率低 制度无法沉淀 接受子公司高层的越级汇报和处理事项 人治和依靠权威 制度和流程老被破坏 冲突加剧 核心领导人的权威和对业务的熟悉 母子对抗 母公司的管控缺乏机制 示例 业务运作的大平台 内部控制 对建立 加强或削弱特定政策 程序及其效率产生影响的各种因素 为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序 通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实 业务管理系统 的运作程式及卓越优势以一年为一个循环 以一季度为一个小单元的 业务管理系统 这一系统有两大功能 第一 它构造一个严密而有效的实施系统 保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动 第二 它是一个开放的制度化平台 来自总部和各个的高层子公司的领导和员工 都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况 对比差距 交流和分享成功的经验和措施 业务管理系统 业务管理系统被称为公司业务运行软件 将业务管理系统当做一个平台 一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台 所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上 一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求 这样一个运营管理系统 能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动 因为制度化的高效业务管理系统 重大战略举措一经提出 在短期内就能够完全进入操作状态 而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果 业务管理系统 建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心 战略 母子 财务管控母子公司管理的实现 四条线与四个组织两个管理母子公司管控的监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作 战略怎么管人力资源怎么管财务怎么管 母子公司管控 财务管控 战略管控 人力资源管控 母公司战略事业部战略子公司战略三者之间的关系是什么 战略管控 战略性管控流程 不断强化过程监控 公司产业性质组合策略 解决多元化问题 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 GE有着高度多元化的经营业务 示例 虽然事业部众多 但是GE有着清晰的战略规划 示例 在不同模式下 重点 深度不一 管理流程的紧密协调 以达到管理功能的目标 流程负责部门 参与部门 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 事业部 业务单元 远景目标长期 财务目标事业部及业务单元组合投资分配大型发展机遇 业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应 发展何种产品 在哪个市场 哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇 职能 职能 职能 实体事业部的建立是一个渐进过程 下属公司 下属公司 集团总部 下属公司 准备期 下属公司 下属公司 事业部实体 下属公司 职能 职能 调整期1 业务 职能 业务 职能 下属公司 下属公司 事业部实体 下属公司 职能 职能 职能 职能 业务 职能 调整期2 下属公司 下属公司 事业部实体 下属公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 每个事业部的建立都需经过一定时期的准备和实施 其他投资者 集团集团 磨合期 集团总部 职能 职能 职能 职能 集团总部 职能 职能 职能 子公司在母公司战略中的位置 每一个企业都有三个层面的业务 企业必须拓展并确保核心业务的运作 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会 对于核心业务 业绩评价标准主要是利润与资本回报 关键成功因素是集中于业绩 员工主要为业务维持者 激励理念主要以财务方面为主 对于发展中的新业务 业绩评价标准主要是销售收入与净现值 关键成功因素是营造创业环境 员工主要为建立业务者 主要通过购买或自己发展所需要的能力 激励理念以里程碑为主 对于未来业务机会 评价标准是选择方案的价值 关键成功因素是探索 特许地位 员工主要为赢家和幻想家 激励理念以行为 具体工作为主 年度经营计划制定流程 个人述职报告 三个体系四个报告 财务管控 财务政策与制度全面预算管理核算网路管理会计偏差分析与审计 漩涡效应 机遇 头口水 政策空间 资金 人才 特殊关系等等 高速发展意味着机遇放大 高速使头口水迅速变现 高速使得特殊事项发生 类似研究证明 发展中地区 速度是占有更多稀缺资源的关键 那么 我们管控高速成长的手段是什么 财务管控 财务管理出现了相应的集中 从而最大程度地平衡与利用资源 资金与财务信息 财务分析及控制系统 控制风险 掌握和引导公司发展 1 预算系统以年度战略计划为依据 制订年度财务计划并落实到公司各责任中心 2 财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况 3 财务控制系统分析报告 找出产生偏差的根本原因 并及时向公司管理层提出相应的控制方案 财务分析及控制系统 一汽集团公司改革后的组织结构图 人力资源管控 总部和分子公司高层的胜任与尽职总部与分子公司高层绩效管理人才梯队的建设 继任计划人力资本的管理 母公司对子公司的综合治理 人事控制 母子公司的人事控制 表现在对两类人的控制一类是对派驻子公司的董事 监事的控制 董事 监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表 负有重大的运营监督职责母公司首先应做好对董事 监事的选派工作 制定详细并有操作性的选派标准 派出真正懂得企业经营和管理的董事 监事其次 母公司应该考虑对外派董事 监事的激励 考核和奖惩制度的设计 对外派董事 监事的权责 必须通过子公司章程或子公司章程细则的形式 加以法律化的规定和界定 另一类是对经营负责人和财务负责人的控制控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成 指标体系在前面已经做过描述 定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制 人事控制 子公司经营者的选聘 市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一 可选择公开方式 可引入出资人和经营者之间的谈判机制 可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价 提出咨询意见或参与决策 对子公司经营者考核时 同样可以通过外部化方式 依据市场标准进行子公司经营者的选拔分三个阶段初评和筛选 制作的 评估报告 候选经营者进行面试 笔试等综合测评 总裁的测评意见将人力资源部门制作的 业绩评估报告 和总裁的测评意见提交董事会 由董事会作出最后裁决 人事控制 子公司经营者的培养 职务轮换 职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面 使其掌握经营企业的各种管理技能设立副职 使候选人与有经验的管理者共同工作 使经营者对候选人特别关注 拓展候选人的管理技能临时提升 当管理者休假 生病 出差或出现职务空缺时 候选人被指定为临时代理参加委员会 通过让候选人参加相关的委员会 给候选人提供接触有经验管理人员的机会 此外 通过该委员会 候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务管理知识培训 可采用专家报告会 专题研讨会 专题学习班 MBA学历教育 远程管理教育等 人事控制 财务人员控制系统 提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制 加强财务监控 母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式委派制 子公司的财务负责人由母公司直接委派 子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员 子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构 负责子公司的财务管理工作 参与子公司的经营决策 严格执行母公司财务制度 并接受母公司的考评指导制 子公司的财务负责人由子公司总经理提名 由子公司董事会聘任或解聘 母公司只能通过子公司股东会 董事会影响子公司财务负责人的产生 同时 母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导 无权对子公司财务部门发布命令监督制 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大自主权 母公司基本不干预 但母公司向子公司派出财务总监或财务监事 负责监督子公司的财务活动 上述三种方式具有共同点 即母公司都必须向子公司委派财务负责人 我们称之为财务总监制度 财务总监有两种职权 享有对子公司财务计划制定的参与权 财务计划执行的监督权 对重大财务事项 财务总监与总经理或董事长共享签字权 并承担保证财务信息真实可靠等责任 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心 战略 母子 财务管控母子公司管理的实现 四条线与四个组织两个管理母子公司管控的监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作 管控如何实现 管理的平台如何搭建对子公司管些什么 AA集团母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁 业务职能管理系统 集团总裁议事规则 战略投资中心 财务管理中心 人力资源中心 审计中心 集团办公室 营销管理中心 产品研发中心 子公司 子公司 子公司 子公司高管 委派人员季度述职 定期或不定期到子公司调研 特别会议 书面报告 控制系统 审计监控 管理稽核 SDA预警系统 曲线管理 推模小组 尽职与胜任调查 立体举报机制 集团总裁办公会 集团公司总经理 监控线 总裁管理线 职能管理线 除了治理结构以外 集团还通过三条线对子公司进行有效管控 四个组织 管理中心 推模小组 审计与稽核小组 职能派驻 母公司的指令母公司对子公司的服务流程与制度推广模式维护推模小组子公司 子公司的报告与信息子公司的要求模式执行情况 锻炼复合型人才人才繁衍机制模式创新平台的运行和维护 管理中心 稽核审计 母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计 稽核由集团和子公司财务部门内部进行 审计分为常态审计和非常态审计 常态审计是每年组织一次至四次定期的审计 以加强控制 非常态审计是在特殊情况下 或者接到举报时 由集团随时进行审计 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计 还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查 预警机制 结合曲线管理建立预警系统 对于子公司的指标异动分层次处理 轻微偏差 预警 较重大的偏差 子公司高层领导来述职 严重偏差 向子公司派驻常务副总 临时接管以前总经理的职责 或进一步细分 尽职与胜任调查 通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查 考察经理层的业绩 能力与胜任情况 通过对经理人的掌控和尽职胜任考察 来加强对子公司的管控 具体说明 立体举报机制 建立内部立体举报机制 母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题 无论真伪 内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理 审计与稽核小组 两个管理 绩效管理 预警管理 子公司绩效评估指标体系 示例 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 投资资本回报率税息前利润自由现金流 关键业绩指标 权重 2006年预算指标 50 12 10亿元12亿元 生产量生产成本营运周转 20 10 员工满意度 1000万吨60亿元20天 490 000 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标 并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 示例 示例 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 高 低 高层管理人员至事业部体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 推荐签署范围 签署范围的决定因素对公司业务发展的把握 按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同 可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果 按适合的业绩合同可有效地考核 识别 发展人才损益责任 业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员 其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促 考核下属人员 不必须签定业绩合同 示例 预警系统 针对不同偏离程度的管理措施 上限 自控标准 下限 自控标准 偏离战略目标非常严重的 责令子公司董事长和总经理到总部述职 总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的 责令分子公司高管层述职 总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标较严重的 责令高管层述职 总部派专门小组驻点协助整改 偏离战略目标一般的 责令高管层述职 并限期整改 偏离战略目标较轻的 限期整改 偏离战略目标轻微的 子公司向总部作出调查报告 发生原因以及整顿措施 注 偏离程度的判断标准 由各分子公司的实际情况 和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定 预警管理 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面与业务管理系统母子公司管控的三大核心 战略 母子 财务管控母子公司管理的实现 四条线与四个组织母子公司管控的监察与督导华彩的母子公司管控咨询操作 监察的进行如何控制 母子公司的监察与督导 控制结构框架图 程流与度制 在偏差分析后 战略投资中心应将监控结果编制成 管理监控汇总报告 并联合 财务监控汇总报告 1 一起提交高层领导经营会议进行审议 月 管理监控汇总报告 1 财务监控报告四张报表中的第一张 超出预期 正常 低于预期 严重偏离 外部原因 内部原因 两个管理 绩效管理 预警管理 集团KPI与事业部 子公司业务重点 KPI之间的关系 子公司战略目标 各一级部门KPI 各一级部门KPI 岗位PI与关键行为 岗位职责与工作重点 各一级部门业务重点与策略目标 子公司业务重点 事业部战略目标 事业部业务重点 集团公司战略目标 集团业务重点 业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 战略规划 业绩管理程序 经营计划 公司战略 经营计划 资本计划 制定关键业绩指标 制定资本预算 完成公司经营预算 确定业绩目标值 签定业绩合同并根据目标评估业绩 程序 计划 预算 经营 程序 预算 资本 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 投资资本回报率税息前利润自由现金流 关键业绩指标 权重 2006年预算指标 50 12 10亿元12亿元 生产量生产成本营运周转 20 10 员工满意度 1000万吨60亿元20天 490 000 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标 并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 集团管理层 业绩合同 包括成本 服务水平 工作效果和效率等各个方面的目标 事业部 业务单元 职能 服务单元 业绩合同 包括生产 销售增加 成本 资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定 与国际最佳做法比较 服务水平协议 包括服务的方便程度 成本 质量与业绩回报 与外部职能 服务参照比较 集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 制定业绩合同样板 选择考核指标设定权重 业绩合同的制定流程 制定战略规划 确定关键业绩指标目标值 协商签署业绩合同 工作日程 主要工作 8月1日 10月1日 11月15日 12月15日 12月31日 负责单位 制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点事业部和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算 集团公司事业部业务单元 对公司整体目标进行分解 确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准 战略部 制定 事业部 确认 业务单元 确认 决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重 战略部 制定 事业部 确认 业务单元 确认 以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标 战略部财务部 发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同 人事部 组织 战略部 协调 发约人受约人 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 公司总部 总裁 制定集团公司战略 设定总体目标 制定事业部战略与整体目标 制定业务单元战略与整体目标 制定工厂整体目标 分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板 并提供少数厂长级经理的业绩合同示例 分解事业部整体目标至各个关键业绩指标 分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标 分解工厂整体目标至各个关键业绩指标 年度预算 确定关键业绩指标目标值 事业部预算 确定关键业绩指标目标值 业务单元预算 确定关键业绩指标目标值 工厂预算 确定关键业绩指标目标值 事业部经理及总部职能部门经理业绩合同初稿 关键业绩指标与目标值 反馈意见 制定并与业务单元经理及事业部职能部门经理签署业绩合同 制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同 反馈意见 反馈意见 事业部 业务单元 工厂级 与事业部经理及总部职能部门经理签定业绩合同 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值 业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配 制定业绩合同样板 公司总裁 总部战略规划 总部财务部 总部战略发展部 总部人事 业务单元总经理 审核批准 制定基本模板 提出考核方法 反馈意见和认同分解和决定下属的业绩考核指标及权重 审核批准 协助各级确定目标值 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集 汇总业绩合同 参与讨论并认同分解和决定下属的业绩考核目标值 发起 协调推动签定过程 签定 初步建议 业绩合同制定流程图 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值 制定业绩合同样板 公司总裁 总部计划 总部财务 总部人事 事业群总经理 量化指标质化指标 权重 业绩合同初步样板 合同样板 合同初稿 审核 发起 经营预算 反馈意见 组织协调签署合同 反馈意见 签定合同 签定合同 业绩评估 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 高 低 高层管理人员至事业部体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 签署范围的决定因素对公司业务发展的把握 按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同 可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果 按适合的业绩合同可有效地考核 识别 发展人才损益责任 业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员 其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促 考核下属人员 不必须签定业绩合同 推荐签署范围 关键业绩指标 KPI 与工作目标设定 GS 在业绩管理体系中互相配合 共同点 不同点 在中粮的应用 关键业绩指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合 实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 业绩得分 含义对应业绩分值 100 200 0 基本目标 挑战性目标 基本目标 挑战性目标 正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性 对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定 100 200 业绩指标完成情况 基本目标越接近零 挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好 业绩提高的余地越小 挑战性目标与基本目标的差距越小 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标变化的弹性 以利润为例 业绩得分 业绩得分 100 200 100 150 200 100 150 800 业务单元A 业绩围绕基本目标的变化弹性小 业务单元B 业绩围绕基本目标的变化弹性大 基本目标相同的A B两个公司 因为挑战性目标设定不同 相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分 年终利润 有业绩合同人员管理的基本流程 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 1 制定业绩合同 2 建立与业绩挂钩的激励体制 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 把业绩合同做为各级管理人员与公司 总裁的 管理契约 总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标 量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入 中高级经理业绩评估系统流程 董事会高级经理层总裁人力资源经理 程序领导人 职能部门经理 业务单元经理 十月十一月十二月持续进行五月六月七月 中高层经理年终评估 管理潜力持续评估 中高层经理年中评估 推动评估准备 给予意见 审阅评估结果并将员工分类 决定将采取的行动 收集整理对比评估结果 建立跨单位的业绩评估分布 修改评估结果 准备评估 将决策包括在年终评估结果中 增加对中高层经理下属的了解 与所有中高层经理 管理小组进行一对一的会议 采取后续行动 实施管理层的决策 根据执行管理层的决策解聘 招聘和提升 准备评估 对比评估结果 准备组织结构图 审阅评估结果并将员工分类 决定将采取的行动 修改 批准总结报告 将决策包括在年中评估的结果中 准备提交给董事会的总结报告 解答疑问 将总结报告提交董事会 跟踪业绩合同的完成情况 公布结果 业绩后续管理 分析与统计结果 定期搜集数据 主要工作 负责单位 采集量化指标的季度完成数据 财务部人事部 提供要求数据目录 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 财务部 提供数据 人事部 向上 向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位向业绩合同样板制定部门 战略发展部 反馈业绩合同执行中出现的问题 总裁 各事业部和业务单元总经理及人事部 重要项目 商品计划完成表 资金使用表 现金流量表 资产负债平衡表 月度业绩报表和程序 月度业绩报表 损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用 其他利润 收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润 月度业绩汇报 汇总程序 工作 截止日期 各业务单元 专业集团完成各自的统计和分析 包括ROIC 总部财务计划科完成公司汇总和总体分析 包括ROIC 递交总裁和各级领导 月度总裁办公会讨论重大差距 季度考核会逐一考核 每月六号 每月十号 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人指导人汇报频率 总部财务部总监事业部总经理业务单元总经理业务单元副总 市场 销售业务单元副总 生产工厂级副经理 集团公司总裁集团公司总裁事业部总裁业务单元总经理业务单元总经理业务单元副总经理 双月双月双月月月月 目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况 提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况 提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同 每月 每