精益生产_精益生产基础课件

精益生产基础 2 赵智勇顾问资历精益咨询顾问 培训师 丰富的制造业经验 曾任德尔福生产主管 江森自控生产线经理 曾长期在美资企业从事生产管理 质量管理及过程改进工作 对在制造型企业建立精益六西格玛管理体系 推行精益生产有比较丰富的实战经验 擅长领域擅长用精益六西格玛的方法论进行改善 擅长于流程分析 擅长精益中的价值流分析 单元式布局 现场目视化管理 看板拉动系统的建立 擅长把公司的战略目标有效的分解为各行动部门的KPI指标 擅长建立KPI指标绩效考核体系 擅长在民营企业中打破计件制 建立计时制的薪酬体系 自我介绍 3 教授课程六西格玛绿带系列课程 SPC MSA CPK等 质量工具系列 QC七大手法 8D等 精益生产系列课程 5S TPM VSM 拉动系统 单元布局等 授课风格 善于从案例出发讲解问题 接近现场 通俗易懂 实战性强 自我介绍 教育认证美国质量学会 ASQ 的注册六西格玛黑带 CSSBB 4 自我介绍 实战绩效在某世界500强汽车零部件集团工作时 带领团队 把换模时间从15分钟降到3 5分钟 生产效率从85 提高到98 设备OEE从65 提高到80 为某企业实施进口备件国产化的改进工作 成功使备件费用从每年100多万降到30多万 为某公司成功实施生产效率改善 把生产线的产量从800台 每天提高到1200台 每天 解决了公司某个产品系列生产的瓶颈 为公司每年带来500百多万元的利润 辅导某电子企业SMT流水线的快速换模推广 从114分钟 每次降到55分钟 每次 为企业带来每年1100多万的成本节省 在某电子企业辅导减少总装批量出错项目 由原来的4000多PPM降到了2000PPM 大大降低了客户投诉的风险 辅导某企业进行能源费用率降低的改善 成功的把能源费用率从3 降到2 5 辅导某家具企业进行出材率提高的改善 成功把出材率从34 提高到38 为公司每年节省150多万元成本 辅导某食品集团进行人均产出提高的项目改善 成功把每天的人均效率提高25 减少工序人员20多人 不但为公司每年节省70多万元的成本 同时 减少了每年招工的压力 辅导某印刷企业进行高速印刷机的出成率的改善 从86 的出成率提高到92 为公司每年节省90多万元的生产成本 辅导某包装企业进行降低纸箱流水线损耗率的改善 从7 75 损耗率降到6 5 为公司每年节省成本90多万元 5 培训是机会 培训是享受开放的心态 遵守作息时间关闭通讯工具统一的语言老师不是绝对的权威 可以开放讨论 如何参与培训 积极参与 6 企业生存的意义 赚钱 收益从哪里来 7 ROI的来源 8 制造业发展史 1960s 1980s 丰田相佐诘丰田喜一郎大野耐一 JIT 准时化生产在客户需要的时候提供高质量和低价格的产品和服务 LeanProduction精益生产 作坊生产 20世纪之前 1920s 亨利 福特 流水线大规模生产 9 精益思想的起源 在上个世纪的20年代 福特公司的严格分工 流水线 一体化生产 大批量 少品种 规模经济是全球第二次工业革命的标志 并在30年代传到苏联和欧洲 以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大 日本人不能搬用美国大生产的那一套 而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间 日本人改良了福特制 搞了自己的一套丰田生产方式 也即精益生产 70年代的全球石油危机给了日本机会 他们长期以来孜孜以求的那套 小气 的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力 精益生产等也成了全球企管界 特别是制造业 趋之若骛的先进管理思想 趋之如鹜 10 什么是精益生产 组织和管理产品开发 作业 供应商和客户关系的业务系统 与过去的大量生产系统相比 精益生产消耗较少的人力 空间 资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要 精益词典LeanLexicon 11 保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间 商品在制造流程中的时间越长 最终的生产成本也就越高 亨利 福特 1926 基于时间的竞争 所有我们做的 就是不断压缩从客户下单的那一刻起 直到我们收到货款所用的时间 我们通过减少无附加价值的浪费 缩短时间 大野耐一丰田生产系统奠基人 12 精益思想的哲学 通过消除非增值 浪费 活动来缩短生产流程 实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象 从而在生产 物流和存货 组织结构 决策等过程中不断地消除浪费 通过消除浪费改进企业的产出效率 这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益 13 价值流分析 直接现场观察 业务流程改善 业务流程改善 现场改善 供应商开发 浪费 浪费 浪费 浪费 浪费 浪费 浪费 浪费 精益思想的哲学 14 到达门诊大厅 分诊确定科室1分钟 到二楼内科排队叫号20分钟 医生诊治5分钟 排队挂号10分钟 用医保卡付费1分钟 到取药窗口排队取药3分钟 回到一楼排队等待验血5分钟 静脉验血1分钟 等待验血报告45分钟 医生确认病症 开处方5分钟 拿处方到一楼付费1分钟 排队等待付费5分钟 离开门诊大厅 拿到验血报告回到二楼等医生下一步诊断5分钟 医疗流程总时间 117分钟 增值时间 11分钟 医疗服务流程观察 增值比例 9 4 15 50 空间减少80 交货期缩短50 缺陷率降低30 运营效率提升80 库存降低80 安全事故降低增强员工参与度改进工作技能提高工作满意度 典型的精益实施成果 运营及财务绩效 培养和发展员工 市场竞争优势 16 精益生产如何加快流程速度 供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因 通过消除各种浪费可以显著加快流程速度 原材料存放 冲压 检验ok 出货 返工 半成品存放 装配 检验ok 返工 成品存放 Y N Y N 价值由客户决定 生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动 ValueAddedActivity 生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动 NoneValueAddedActivity 也就是浪费 17 工厂内的情景 18 工厂的情景 录相 精益改进 观看录相时 请注意下列问题 1 什么是增值 浪费的时间 2 较好的工厂 增值 浪费的比例为多少 3 七种浪费是 4 其中最严重的浪费是什么 它产生的根源是 5 随着产品加工的深入 在制品库存控制应注意什么 6 管理层如何去不断的发现工厂中的问题 20 CorrectionOverproductionMaterialMovement ConveyanceMotionWaitingInventoryProcessing 纠正 返修过量生产物料的移动和运输动作等待库存加工过程的浪费 COMMWIP 七种类型的浪费 21 七种浪费 返修为满足客户需求修正产品或服务过量生产生产大于需求 生产快于需求 搬运任何不直接支持同步体系的移动 动作任何对增值没有贡献的人员或机器的动作 库存任何超出即时生产产品和服务过程中所需的数量 过程对一个产品或服务不增值的努力 对客户透明度的增加可以与另一个过程进行合并的工作 等待但两个相互依存的变量不完全同步时所产生的闲置时间 22 过量生产的浪费 操作过多空间过多机器过多缺陷过多 人员过多 书面文件过多 额外库存 丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的 最糟糕的浪费 这种浪费源于生产超出市场的需求 市场处于上升阶段时 这种浪费可能不会很突出 但是 如果市场需求下降 过度生产的影响就显现出来 公司经常因不能出售货物而积压库存导致麻烦 过量生产造成浪费 23 库存 爱你在心口难开 占用了流动资金 造成锈蚀 损坏 变质 失效的损失 增加仓库投资 增加物料积压的风险 掩盖了管理中的诸多问题 24 精益生产五大原则 从客户的角度来看待产品 服务 的价值确定产品或产品系列的整个价值流 消除浪费以最佳的流程组织增值活动只生产和设计客户所需要的追求完美 客户驱动识别浪费同步流动需求拉动连续改善 25 常用的精益生产工具 26 LeanProductionLeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem 精益生产精益制造流动制造连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统 其它的称呼 27 精益模式 丰田生产方式 28 29 30 第1支柱 自働化 品质内建 自働化 停线解决问题 31 自働化的来源 赋予设备类似人的 智能 的思路 如果出现异常 就立即自动停止工作 32 自动化vs 自働化 33 自働化作为丰田生产系统的一部分响应和解决在生产工序中的异常情况通过采用目视信号 如安灯 迅速响应并引导实施相应的纠正措施停止装配线 加工工序在继续之前解决问题在源头实施适当的措施现场方式恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法 自働化改进质量 34 多种设备操作 安灯 原材料 完成品 团队主管 停线 人工作业中的自働化 36 安灯 生产状态板 37 防呆实例 1 装配好的器件 完整零件包 零件缺失 防错 错误预防构建品质 38 工厂运行错误防范 防止同时开启不同管道 防呆实例 39 Holeattopofsinkpreventssinkfromoverflowing ExamplesofError Proofing 防错装置在哪里 40 实施自働化的条件 清晰的异常处理系统操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO区域控制小组领导控制适当区域在丰田 每个小组领导负责4到8个操作员工 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关 41 如果生产线停下来 要等到明天才能修复的话 那么问题就难以发现 大野耐一 丰田生产系统奠基人 42 第2大支柱 准时制JIT 43 节拍时间计算 节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求 净可用时间 日顾客需求 日 节拍时间 44 372秒 件 6 2分钟 件 节拍时间计算 45 单件流动vs批量排队 46 灵活的流动单元设计 47 推动vs 拉动 顾客拉动 业务流程 看板的运用 建立拉动系统 减少库存 49 USER STORE LOCATION XX 看板的工作原理 一种以补充需求的方式来控制物流的方法 超市 下游岗位 上游岗位 8 9 50 看板的功能 生产程序 顺序的提示 何时 如何 多少 什么目视控制的方法将能调整轻微的需求波动 消除生产过剩 预示优先权 简化生产控制 控制物料的位置 控制劳动力平衡 51 卡片式的某种实物 高尔夫球 干花卡 电子拉动 开关 LED灯 条码扫描或其他物料跟踪系统 常见的拉动系统形式 52 拉动系统常见的标识物 看板标识卡信号灯包装箱互换 双箱系统 空的空间与地面的标记货架条形码标签电子转移 条码系统 53 KanbanCard看板卡 54 生产看板板 55 看板板 56 看板的规则 下一工序的员工应根据看板卡上的信息从上一工序员工处取得所需部件 员工在生产过程中应该根据看板卡 生产卡 上的信息生产零部件 如果没有看板卡 就没有生产和物料的移动 看板卡应总是附于零部件包装盒上 除非该零部件是在运送过程中 在生产过程中 员工应确保部件在放入包装箱之前100 合格 如有缺陷 应停止流水线确定解决方法 看板卡的数量应逐渐减少以便将各过程联系更紧密 使浪费暴露得到改进 57 计划部 1 只把生产计划给关键岗位 大鼓 2 岗位B只生产岗位A所消耗的数量 3 岗位C只生产岗位B所消耗的数量 只在必要的时候生产出优质的 客户需要的产品 拉动生产 58 没有标准的地方 就没有改善 大野耐一 地基之一 标准作业 现时最有效的人力 材料和机器的结合 59 3F 三定 定物定位定量 作业指导丰田的培训流程教授主管如何快速培训员工正确 安全和勤奋的工作 5S 高效的现场管理 60 原料 手工配色台 混合步骤4 自动 配有配方本和标签的订单处理岗 A 步骤 1 4 混合步骤4 自动 混合步骤4 自动 B 步骤 2 4 C 步骤2 3 C 步骤1 C 步骤5 B 步骤 标准化工作表 1 61 均衡化 准时制JIT 在没有均衡化的情况下 按节拍实施单件流 地基之二 稳定性 62 均衡化防止浪费 63 均衡化对供应链的影响 供应链 工厂排程 顾客需求 顾客需求的波动对供应链的影响 64 顾客需求在数量 品种上的波动 工厂内部 均衡化每日生产资源消耗接近实际需求 最小化的成品库存 按高峰需求配置资源 均衡化减弱需求波动 65 传统大批量生产 第一周 品种和数量都是按月平均 月度需求 绿色 68黄色 32红色 16 第二周 第三周 第四周 换产 月换产3次 66 批量生产 数量按每日均衡 品种按周均衡 换产 月换产12次 67 周均衡生产 周一 每日数量均衡品种在一周内均衡 周二 周四 周五 周三 换产 月换产44次 68 每日均衡生产 周一 数量按日均衡品种按日均衡 周二 周四 周五 周三 换产 月换产84次 69 均衡化 批量生产 顾客需求高度波动 许多次换产 一分钟换模一键换产 均衡化生产按所销售的产品生产 换产次数少 保留大量库存 按预测生产 传统方式 精益方式 70 地基之三 持续改善 GoSee現场現物現实 问题解决环计划 实施 检查 纠正 改善 71 企业流程改善 获取市场竞争优势 Kaizen Kaikaku 72 丰田方式实例 招聘装配线上的员工招聘流程也异常精确 需要花数小时填写沉闷的申请表格 耐心和动机 测试内容 按指令表装配自行车 2小时 体能 速度规则的遵守 改进现有的作业指令 1 5小时 问题解决改进的思维 分组 3到4个人 装配乐高汽车 2小时 团队协作领导力 2小时的深入面谈了解候选人的过去经历 面对困境的反应和个性 个性 激励因素和动机 医院体检 身体机能 实际案例 测试 招聘团队和线上主管审核 最终检查 描述 73 我们常常听到 为什么我们总是没有时间将工作做对 却总有时间返工呢 我们太忙 没有时间改进 74 精益改善与传统改进方式的不同 75 迈向精益的5大绊脚石 认为精益只是一组工具精益太难所以放弃了起初结果不错 但缺乏持续性缺乏危机感局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系 76 绊脚石 1 认为精益只是一组改进工具影响因素 有TOC TQM 六西格玛 业务流程重组 现在是精益选择相应的工具对策 定义精益不仅是生产系统 而且是一种文化和思维的方式 77 你能住在这样的房子里吗 你能建造这样的房屋吗 你愿意住在这里面吗 78 绊脚石 2 精益太难 所以放弃了 我们已经尝试过了 我们行业是不同的 我们不生产汽车 这里不是日本 不适合我们的文化 79 绊脚石 3 起初结果不错 但缺乏持续性影响因素 无系统评估结果仅仅由专家或项目团队驱动缺乏一致性 精益只用于生产 其他非制造领域未参与对策 为主管创建标准作业通过全员参与鼓励员工贡献智慧在精益文化中 没有任何流程是例外的 80 绊脚石 4 缺乏危机感影响因素 利润持续增长缺乏顾客导向缺乏变革的动力对策 创建危机或燃烧平台设定有进取的 激励人心的目标新的管理层 81 绊脚石 5 局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系影响因素 孤岛型的改进 局部优化 缺乏价值流导向错误绩效指标对策 价值流思维价值流绩效指标在所有层次设定SQDCM指标 82 PTAR培训模式 项目实施 项目实施 项目实施 项目实施 测量阶段培训 分析阶段培训 改进阶段培训 控制阶段培训 定义阶段培训 2days 3weeks 4days 3weeks 5days 3weeks 5days 3weeks 4days 培训前计划 课堂培训 项目应用 阶段评审 Review Plan Train Apply 83 持续改进推行的一般步骤 第1年 企业的导入阶段 持续改善阶段 建立愿景设立目标分配资源咨询公司介入部署整体计划 建立组织架构建立人员流程建立项目流程建立考核激励机制选择第一波项目课题选择黑带 绿带学员 核心团队的知识培训改善项目的实施过程的评审波次项目的展开