家乐福介绍PPT.ppt

家乐福 Carrefour 目录 1 发展历史 2 企业文化 3 投资战略 4 投资现状 背后的故事 家乐福的名字 家乐福的商标 家乐福的创始人 每个成功的企业背后都有一段鲜为人知的故事 背后的故事 店名 Carrefour 法文意为十字路口 名字的由来还有个有趣的故事 第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口 随着生意一火爆 大家都说去十字路口 把店名给忘了 一位浪漫的法国人看中了这个词 把它作为公司的名称 Carrefour是该公司的法文名称 在中文里翻译成 家乐福 其意义是取 家家快乐又幸福 的意思 而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标 显而易见 冠名于仓储式百货零售店 Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处 这种词义的发掘 体现了现代物流的概念 贴切而独到 具有文化的内涵和扩充的张力 背后的故事 商标 商标表示的是Carrefour的第一个大写字母C 衬在法国国旗的红蓝两色上 红蓝白是法国国旗的颜色 也是西方国家用于庆典的颜色 字母C上下边缘呈极力扩张态势 使其融入背景之中 C的右端延伸一个蓝色箭头 左端一个红色箭头 象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集 这是一个设计者最具匠心的举动 也是该设计的最成功之处 同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区 使人看到的是支离破碎的图像和色块 这个商标 一件完美的法国艺术品 一个具有代表性的法国文化符号 就这样蔓延开来 背后的故事 创始人 当家乐福创始人法国人马塞尔 富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米 并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时 不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开 不可能获得成功 然而富尼埃却不这样认为 在他看来 只有将超市向大规模 才能满足顾客的各种需求 避免顾客因挑选余地窄而空手而回 家乐福的低价格和品类繁多的商品 对顾客产生了巨大的吸引力 从而使富尼埃取得巨大成功 theCarrefourcompanyiscreatedbytheFournierandDefforeyfamilies 1995 1989 1999 1970 家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业 台湾 家乐福与普美德斯合并 并成为欧洲食品零售的巨人 家乐福股票在巴黎证券市场上市 家乐福的成长过程 1959 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963 家乐福首创全新的业态大卖场 Hypermarket 家乐福成为最国际化的零售企业 拥有超过9200家商店 遍及31个国家和地区 2001 家乐福宣布改变公司管理结构 2005 家乐福全球 2004 2002 2001 冠军超市在中国开设第一家分店 家乐福在20个城市开设了35家大卖场 家乐福积极支持上海申博 家乐福积极声援2008北京申奥 1995家乐福在中国开设了第一家大卖场 北京创益家店 家乐福的成长过程 家乐福的全球第1 000家大卖场于北京郊区开幕 2006 家乐福在中国新增门店19家 总店数达到109家 继续蝉联中国第一卖场品牌 2007 家乐福计划扩店130家 2008 家乐福中国 我们的定位 我们要做什么 我们的目标是什么 核心价值观 使命 愿景 对利益相关者的承诺 核心价值观 我们的使命 我们的愿景 家乐福企业文化 我们所有的努力是为了让顾客满意 我们的零售活动是通过对商品及品质的选择 提供最佳价格 来满足顾客的多变需求 自由责任分享尊重正直团结进步 全部努力都围绕着使顾客满意 我们的资源 我们的员工 我们的供应商 我们的股东 我们的合作伙伴 我们的价值 我们的目标 我们最主要的资产是士气高昂的员工 每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神 团结互助的工作态度 为公司整体利润而努力 员工不是成本 而是资产 好资产要更新 进行知识培训 资产要投入 我们必须保持简单而明了的理念 为了在竞争中取得优势 最大限度使用它 国际化 关注顾客 积极主动 诚实正直 积极决策 参与管理 遵守承诺 树立榜样 团结合作 忠诚信实 提供持续的投资回报 并保证我们多元化及全球化的成长前景 拥有领先的业态和品牌 专业的市场和销售知识 采购能力和不断进步的技术 提供市场 顾客信息 及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 跨国经营策略 逼进赶超策略 本土化策略 协作联盟策略 店堂面积大停车场大收款台多服务范围大 规模效应向供应商 借鸡生蛋 强大的采购能力及谈判能力 家乐福未来战略目标是 10年内赶超沃尔玛 从员工到商品再到货架的陈列等 都实行本土化 成长型分店 现金流分店 积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系 超大规模策略 低廉价格策略 投资战略 家乐福的投资战略 跨国经营策略 成长型分店 现金流分店 在销售潜力巨大的中国 泰国 印度 巴西及阿根廷等市场上 家乐福首先抢滩 都已占有制高点 具有广阔的发展前景 法国 比利时 西班牙及南欧地区的分店具有较大的销售收入且很稳定 两相配合 使家乐福能经受住区域性经济波动 并且具有较强的市场扩张能力 超大规模战略 店堂面积大 位于法国的图卢兹的一家家乐福店 占地面积达24400平方米 顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物 家乐福坚持每100平方米营业面积 就有20车位 专为远来购物顾客预备 家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台 减少顾客排队时间 家乐福为顾客提供了一揽子服务 走进家乐福 除了能买到满意的商品外 顾客还可以在店内理发 吃饭 娱乐 另外店内还提供银行存款 信用卡支付等服务 停车场大 收款台多 服务范围大 本土化策略 家乐福首席执行官伯纳德认为 一个零售分店就是它所处的国家的缩影 该分店必须适应当地的文化氛围 家乐福每决定开一家分店 都对当地的文化 生活习惯 购买力等因素进行详细而严格的调查与论证 员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去 因为本地员工更了解当地的文化 习惯 风俗 家乐福90 以上的商品是从当地的供应商购买的 其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设 借鸡生蛋 规模效应 采购谈判 利用供应商的资金周转 相应地减少家乐福的自有流动资金从而节约了资金成本 为其商品迅速周转提供了保证 从而流动资金占用少 大大降低资金的成本 低廉价格策略 通过大规模 大批量的采购 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势 所有这一切 都是家乐福低价格策略的坚强后盾 有了这一切 家乐福才能时时都有商品保持低价 有了这一切 家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品 对顾客具有极大的诱惑 逼进赶超策略 扩大分店规模进军北美市场 家乐福受国内市场及政府的限制 其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比 存在很大的差距 因此家乐福推出 特级市场 计划 其规模直逼沃尔玛的 超级中心 级分店 拓展电子商务 建设信息网络 家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商 家乐福计划3年投资9亿美元 与欧洲 亚洲和拉美的50家ISP和门户