如何提高QC小组活动的群众参与性.doc

如何提高QC小组活动的群众参与性 QC小组作为企业质量管理活动活动的基础工作和有效活动，至今已得到广大企业和员工的广泛认同。QC小组活动在世界各国得到了极大的普及，不仅在日本，韩国获得了成功，美国取得了更大的成功。据一项对美国财富500强的调查发现，其中96.7的企业有QC小组在活动。在我国企业，QC小组的普及面和活动效果都不甚理想，只有64.8%的企业有QC小组在活动，其中只有36.2%的企业认为其QC小组效果良好。 纵观几年来QC小组的活动情况，也应该清醒地认识到，QC活动发展仍然不够平衡，行业之间、企业之间存在较大差距。商业、酒店、旅游等服务行业活动停滞不前，金融、保险、房地产及一些新兴行业至今尚未开展活动。一些企业对小组活动注重短期激励，缺乏长效机制的保证，对小组活动推进者和骨干的激励机制不健全，削弱了部分员工的积极性。四是部分单位领导对活动重视不够，企业主管人员的专业和管理水平参差不齐。同时存在领导重视程度持续下降、形式主义做法等问题，有必要对企业员工参与QC小组活动积极性不高的原因进行分析，并提出相应的对策。 一、员工参加QC小组的内在动因分析 企业里QC活动积极分子和骨干大部分为兼职，他们既是组织者又是指导者，既当学生又做老师。他们对上争取领导的支持，落实激励机制；对下监督、指导小组开展活动，想方设法调动小组成员的积极性。他们默默无闻、扎扎实实地推动小组活动，成绩显著，功不可没。QC小组是一种临时性的以完成单项任务为目的的自觉、自愿性群众组织，其风行世界各国的原因不仅在于企业管理者的需要，更重要的是它对企业员工个人的吸引力。概括来讲，包括以下几个方面。 （1）员工自我发展的需要 企业员工希望通过QC小组活动就企业存在的技术难题或管理问题展开攻关，展现自己的才华；员工希望通过参加QC小组的活动解决实际问题；员工乐于得到成就感，相信参加QC小组有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。 （2）荣誉与奖励的需要 人们有追求荣誉的本能。参加QC小组的员工通常会得到相应的荣誉和物质奖励，有的企业奖励力度较大，这是吸引员工参加QC小组的重要原因之一。参加QC小组活动可取得各层次的精神和物质奖励，在职称评定等方面取得所需要的分数，这对推动QC小组活动的开展起到了很大的促进作用。 （3）获得培训机会的需要 每个希望有能力应对工作挑战的员工都需要不断地学习、培训，不断更新知识、提高技能。参加QC小组无疑可以增加免费培训的机会，为员工个人的发展提供更大的空间。 （4）提高综合技能的需要 QC小组活动必须严格按照PDCA循环四个阶段、八个步骤开展工作，程序不得超越。通过认真做好现状调查、要因分析、对策制定和对策的实施，进行效果评价和标准化，真正把活动按照PDCA循环严密的科学性程序层次性展开，在这个过程中形成了规范的工作程序，这对任何一项工作都有相通之处。因此，参加QC小组活动全过程，对QC小组成员形成个人的方法论和提高个人综合技能非常重要，甚至受益终身。 作为企业的管理者，不仅要发动愿意参加QC小组活动的人，更重要的是推动不愿意参加QC小组活动的人积极投身于QC小组活动中。要达此目的，管理者需要了解究竟是什么原因阻碍了员工加入QC小组，有针对性地采取措施吸引他们参加QC小组活动,从而提高群众参与性。 二、员工不愿意参加QC小组活动的原因 我国企业QC小组普及率低的主要原因在于大多数员工对参加QC小组缺乏兴趣，主动性和自觉性不高，因此要提高我国企业QC小组的普及率和活动效果，必须研究企业员工不愿参加QC小组的原因，以便采取相应措施，使广大员工成为QC小组活动参与者和支持者。 （1）领导重视不够，活动方式缺少创新 有的企业领导质量观念陈旧，对QC小组活动的重要性认识不足，并不真心重视和支持QC小组的活动。有的企业只肯定成绩突出的小组、无视效果不显著的小组努力；有的企业对小组成果一概采取不肯定、不奖励的政策，打击了员工参加QC小组的积极性。有的企业对QC小组没有制定奖励政策,或成果不计算职称评定成果分,让他们感觉QC小组活动为一种无效劳动,严重影响了他们参与QC小组活动的积极性。 目前，我国有关部门在QC小组的活动形式和成果编写、发布和评比方面存在严重的形式主义和教条主义倾向，缺少创新，离开现场实际,背离了QC小组活动“小、实、活、新”的基本原则，偏离了QC小组“始于教育、终于教育”的基本宗旨，获得各级优秀成果称号的小组成果往往并不是真正的QC小组的活动结果。这种情况的长期存在，引起了广大QC活动人员和员工的反感，从而对QC小组活动的真实性和有效性产生怀疑，渐渐对QC小组活动失去了兴趣。 另外，许多企业的QC小组成果发布过程中，干部贪功现象较为普遍，在小组活动中起主要作用的普通员工往往在成果发布时排名靠后，影响了这些QC小组活动积极分子的参与热情，有的小组成员会因此不愿继续参加小组活动。 （2）QC小组组建缺乏自觉、自愿前提 近年来，QC小组活动的形式化、程式化使人们对其宗旨的认识愈加模糊不清，有些企业管理者没有充分认识到开展QC小组活动不仅可以提高产品质量、改善工作质量、提高企业综合素质，而且也必然促使员工增强质量意识，更好地发挥创造才能。有些单位对QC小组活动也就是下达命令，要求建立多少小组，然后根据注册小组的多少决定上报成果的数量。 这些缺乏自觉、自愿为前提成立的QC小组，把活动当作额外负担，做工作时不是出于自愿，应付了事居多，选题立项时毫无目的性，求大、求洋，不求针对性、实效性，活动时则不按PDCA循环进行，没有真正找出问题的症结所在，制定的对策中也不可能有创造性的改进措施，这样的QC小组活动白白浪费了很多的时间和资源，完全成了应景之作。 （3）个人工作与生活负担较重 有的员工可能有些不能由别人承担的个人事务，如正在参加自学考试或其他的业余学习、照顾孩子、照顾生病的家人、工作忙不过来腾不出精力、自身患有疾病等，因而没有精力参加QC小组活动。 一般来说，制造业企业一线工人的劳动强度较大，有的员工认为他们的工作负担过重，没有精力去参加工作时间之外的QC小组活动。虽然这些员工看到其他人完成同样的工作并且参加QC小组，但往往认为其他人参加QC小组不能保质保量地完成额定的工作任务，这加固了其对QC小组活动的消极态度。 （4）QC小组活动存在较多的作秀成分 目前不少企业的成果不是真正活动开展的好取得的奖励等级就高，而是主要看成果编写质量和发表水平，影响了真正开展活动员工的积极性。QC成果的评选程序为三级单位发布、推荐、上报二级单位评选，对成果的评选往往是一次定高低，靠15分钟“一锤定音”，致使有些单位在征集成果前组织几个骨干，对本单位生产经营取得的经验进行QC改造，即按PDCA循环的程序进行二次加工，这样一项项QC成果就被炮制出来了，然后发布时再物色一个“演讲”高手登台表演发表成果，可能就名利双收。对优选出来的好成果，主办单位再组织一套班子进行综合诊治、加工润色，再逐级上报，直至取得最高级别的奖励。这种做法失去了QC活动的本意，也对QC小组活动形成了错误的导向。如果一个QC小组开展活动较好，确实取得很好的效果，但由于写作水平所限或发表水平不高，使成果名落孙山，其结果必然是打击了他们的积极性。 总之，员工不参加QC小组活动的原因是多种多样的。期望所有员工都参加QC小组也不现实，但是尽管不能达到百分之百的参加，这并不意味着企业领导可以允许自己不去创造条件、吸引更多的员工参加QC小组活动。管理者必须努力使每个员工都加入QC小组活动，管理者有责任帮助员工实现自我价值，只有这样，企业才会更具竞争力。 三、如何提高QC小组活动的群众参与性 群众性质量管理活动已被视为企业质量文化建设的重要组成部分。从某种意义上讲，群众性质量管理活动的广泛、深入开展，是对企业质量文化建设的有力支持和促进；而各级领导对小组活动的关心、支持与指导，将极大的影响员工参与改进和创新的积极性。没有什么灵丹妙药会使不相信QC小组活动者一下子改变他们的思想和态度。作为企业领导应该在企业中大力宣传QC小组活动的价值，发动各管理层积极分析员工不愿参加QC小组的具体原因，有针对性地采取措施，吸引更多的员工加入QC小组活动。 （1）领导重视，广泛宣传，规范活动 领导要亲自担任QC小组长，或者作为小组成员，作为技术顾问或方法指导参与小组活动，这样对小组取得预期的效果起到了重要的保证作用。因此说，不懂质量管理的领导不是一个合格的领导。 在小组注册登记时，要组织质量管理专业人员对QC小组活动的方向、深度、广度及其实效性等方面进行严格审核，并经领导审定才能批准成立，从而提高小组活动的针对性，为提高活动的实效性打下基础。 按照ISO9000管理标准的思路，将QC小组活动过程程序化，组织制定QC小组活动管理办法、QC小组成果评审标准和QC小组成果发表评审标准，统一印制QC小组活动注册登记表和课题登记表，对QC小组的组建、小组的注销、课题注册、活动要求、成果总结发表、成果评审奖励都须作明确规定, 使小组活动逐步走向了程序化、规范化。企业要将QC小组活动工作内容和安排列入企业年度质量工作计划当中，不仅帮助解决小组活动过程中遇到的困难，为活动提供必要的设备和资金，而且有关领导身先士卒参加小组活动，并把活动列为人员评审职称，晋级，评先的依据。除此之外，还要每年组织召开一次QC小组成果的发表交流会，由过去胶片投影甚至读白的方式，改为全部采用电脑多媒体方式进行，使发表交流会更具生动性和可视性。组织和推荐优秀QC小组参加省市和行业乃至全国性的QC小组成果发表交流。 （2）举办QC小组活动骨干培训，提高QC小组成员技法应用能力 企业每年要有针对性地举办QC小组活动骨干培训班，请专家亲自授课，讲授QC小组活动基本知识和数理统计技术的运用，并选派一部分骨干送外进行培训，使广大QC小组成员理解PDCA循环的内容和原理以及相互关系，自觉按PDCA四个阶段八个步骤开展活动。鉴于过去有些小组忽视活动过程，PDCA只是停留在纸上；选择课题越大越好等现象，为使小组活动过程务实、求实、扎实，该厂采取全过程管理，从小组注册登记、课题的选择,活动开展等方面加强检查、监督和指导,随时了解QC小组活动全过程,使QC小组严格按PDCA循环扎实、有效地开展活动，同时以“小、实、活、新”为导向引导QC小组成员立足本单位、本岗位、本工序,围绕企业质量方针目标，以降本增效、安全环保、提高质量、加强班组建设以及提高人的素质为目的开展活动，力求时间短，见效快。企业还要组织人员对QC活动进行检查，在活动记录上留下检查指导意见，好的方面予以肯定，存在的问题及时指出，并提出纠正意见；对不能正常开展活动的小组及时给予帮助与协调；对持续半年未进行活动的QC小组，及时予以注销。通过上述工作，使小组活动有章可循，提高小组活动率和成果率。 QC小组活动要扩大开展活动的广度，增加深度，使之与企业的生产经营管理有机的结合起来。其次要求企业加强开展小组活动的内部培训。对广大小组成员而言，通过培训增强其有目标学习的意识，只有明确了学习目标，才能结合本岗位，掌握专业技能、学习管理知识，最终实现复合型人才这一目标。 小组活动实际就是一个学习提高的过程，通过一次次循环，解决一个个现场问题，小组成员的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识得以增强，发现问题和解决问题的能力有所提高，使员工通过参与小组活动在帮助实现企业从优秀到卓越的同时实现个人价值。 （3）及时化解矛盾，改进工作方法 企业管理者必须尽可能早地解决小组存在的冲突。他们必须首先明白为什么员工退出QC小组活动或不参加QC小组活动。原因可能包括：员工认为不公平的惩罚行为；使员工从待遇好的职位上退下的工作安排；使员工被迫改变生活习惯的工作时间安排；员工认为不实事求是的工作表扬；员工间的个人冲突等等。 一旦认识到这一问题，管理者应让小组成员明白：冲突不会产生建设性的效果而只会导致工作中更多的麻烦；人们必须相互尊重，相互原谅，为共同的利益而工作；退出QC小组活动不仅对小组是个损失，对退出者也会有不良影响。在次基础上采取针对性的措施化解冲突，避免此类情形的再发生。 对于那些有过QC小组活动不良经历的员工，管理者应及早了解这些员工的思想动态，必须让员工知道QC小组活动在发展、进步、在逐渐成熟。过去QC小组活动中的失误为以后的小组工作积累了经验教训，企业将不断改进QC小组活动工作，保证将来不重复以前的失误。否则，这些员工会继续关注QC活动小组活动存在的问题，而不是取得的成绩，以此强化自己不参加QC小组活动的理由，并将其观点传染给其他员工。 （4）满足QC小组成员的成就感的内心需求 QC小组活动目前基本上是业余时间完成的无偿劳动。目前确实存在着无活动经费，成果奖励不到位以及QC小组个人价值体现不到位的情况，即没有建立健全激励机制，不利于调动QC小组成员参与小组活动的积极性和创造性，不利于引导QC小组活动的健康发展。实践证明，如果一个单位、一个企业领导重视，活动经费有保证，奖励落实，那么就有利于这个单位的QC活动的开展。反之，就会停滞不前，甚至出现倒退。 企业应将QC小组活动，列为一项日常的质量管理工作，制定相应的管理、奖励机制，并要在企业内部组织表彰优秀，树立典型，择优推荐到上一级评优活动中，进一步调动广大职工的积极性，促进质量管理活动在企业内部持续健康发展。主管部门要大力协同党政工团齐抓共管，一方面要利用一切场合和机会进行宣传和引导，另一方面要建立QC小组活动的经济效益和社会效益评价体系，对企业开展QC小组取得的经济效益计算方法进行规范，确定效益评价、计算依据，并制定成果评定标准，确保奖励资金的到位，做到自己的菩萨自己拜。同时对荣获一定级别的优秀QC小组的骨干，在晋级、晋职、评职称、评先进、外派学习交流等方面，作为条件之一给予考虑，这样必将对QC小组活动的深入开发起到积极的推动作用。 （5）积极推进创新，给QC小组活动注入创新动力 当前，企业QC小组活动要结合创建资源节约型企业战略，以节能降耗、降本挖潜作为小组活动重点，积极寻找能耗高、成本大的问题点或薄弱点，确立活动课题，依靠科技手段，进行联合攻关；小组活动要更好地将现代管理理念与技术融合起来，拓展活动领域，提高活动实效；在保持已有的行