销售目标管理.ppt

制定销售目标 2 制定目标 通过下列做法提高工作业绩 将公司的目标转化为客户级别的目标 以具体目标激励销售人员 对任务提供指导 制定反馈和持续指导的跟进措施 3 制定目标对销售人员的益处 让销售人员知道对他们的期望描述如何实现目标将成功的定义具体化 4 为了成绩指标为路灯指标太低员工未充分被挑战指标太高可望不可及 我们今天为何要探讨目标制定 好的目标制定是重要的 原因为 5 我们今天为何要探讨目标制定 目标制定如果做不好 会怎么样呢 6 为何许多制定的目标不 聪明 因为经理 主任按 梯级 式 分配 而非 分解 而且无法面对销售员的挑战例1 XX经理八月份指标为6000瓶他率领6个销售代表每名销售代表 指标 1000瓶例2 拜访成功率 全部为28 平均订单SKU 全部为2 0销售发展目标SDO 全部为新开客户 每人10家 stockkeepingunit 简称SKU 定义为保存库存控制的最小可用单位 库存量单位 即库存进出计量的单位 可以是以件 盒 托盘等为单位 SKU这是对于大型连锁超市DC 配送中心 物流管理的一个必要的方法 7 为何多数经理 主任按 梯级 式 分配 指标 常见行为 分配 容易不懂更好的方法不需多想如 医生不用对症下药减少被挑战的机会当被挑战时 容易以 公平 为理由认定为合理 8 怎样才算是好的目标 9 SMART Specific Measurable Attainable Relevant TimeBound 具体的可衡量的可能实现的相关性的有时间限制的 目标 怎样才算是好的目标 制定目标原则 过程需求 10 如果目标不够 聪明 又如何 11 成功目标制定 的文化 目标制定是有传染力的 从上至下当一个经理梯级式地 分配 不要期望一个主任会好好 分解 目标同样会发生在区域总监 总经理层面 12 目标 分解 流程与技巧 目标分解原则目标分解指导方针目标分解 销量与绩效考虑元素目标分解 KPI计算公式目标分解 销售发展目标设定原则 考虑元素目标分解流程表 13 a 目标分解原则 所有目标必须是 聪明 的S 具体的SpecificM 可衡量的MeasurableA 可能实现的AttainableR 相关性的RelevantT 有时间限制的Timeabound销售目标3大类I 销量II 销售发展目标SDOIII 绩效 14 b 目标分解指导方针 我们需要完成整体区域业务计划目标需互相关联并分解到售点层面每个销售层次的总和应为该组 区域之总和例 所有销售代表 批发代表总合 销售主任总和所有区域主任总和 经理总和所有某区经理总和 公司总监总和 等等所有目标的衡量必须可从业绩板 路线本上获得 业绩板 路线本 客户卡 CR WDR 15 每月每个销售团队 销售经理为单位 一张主任对销售代表的目标分解必须使用此工具须代表和经理签字存档备查 销售系统健康检查中 目标设定 部分的依据以年初已预先设定好的目标作为参考 以此表分解之目标作为业绩板目标 亦即月度奖金计划之目标 目标分解表使用指引 c 目标分解表 CR DCR WDR销量与绩效考虑元素 16 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 业绩版详细说明 17 d 目标分解 KPI计算公式 当天 总销量 线内 线外 实际拜访订货客户数 预访订货客户数 计划外拜访订货客户数 完成预访客户数预访订货客户数当天订单SKU总数 仅包括线内 预访订货客户数 预访客户订货量 计划外拜访订货量 不包括电话订单量 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 18 d 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下 案例资料 线内 线外 不正常 不鼓励 但可能 正常 19 d 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下 销量 112瓶预访客户数 45家完成预访客户数 44家预访客户订单数 34张预访客户订单SKU总数129个销量8瓶计划外拜访客户数5家计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个 案例资料 线内 线外 20 d 目标分解 KPI计算公式 李锦州08年8月10日业绩板记录如下 销量 112瓶预访客户数 45家完成预访客户数 44家预访客户订单数 34张预访客户订单SKU总数129个销量8瓶计划外拜访客户数5家计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个 平均订货量 112 834 2 3 3 订单SKU数 12934 3 8 成功率 3444 77 案例资料 线内 线外 计算方法 总销量 112 8 120 包括线外业绩 不包括线外业绩 21 d 重点指标可分两大类 I 业绩板重点指标KPIScoreboardKPI SBKPI 定义 只可以从业绩板 路线卡 订单上获取资料如 成功率 平均订货量 订单SKU数II 跟线重点指标KPIWork WithKPI WWKPI 定义 只可以从TDS M跟线时及市场普查时才获取之信息如 铺货率 产品陈列 22 d 目标分解 重点指标归类 23 d 目标分解 重点指标归类 24 d 目标分解 重点指标归类 25 e 目标分解 销售发展目标设定原则 每人同一时间最多三个销售发展指标与当月重点活动有关连性的必须是业绩板KPI不可以是跟线指导KPI 原因是不可以每天持续 客观的衡量销量 成功率 订单SKU数不是销售发展目标 26 案例一 新品上市销售发展目标 SDO 将新品销售至50 目标客户 e 目标分解 销售发展目标 SDO 设定原则 27 执行计划表 将目标落实到路线内的客户层面帮助经理关注业务员的任务是用于传达目标的工具是用于衡量业绩的工具 28 使用执行计划表 程序约见 客户代表 并且商定目标记录 客户代表 的目标 客户代表 提出需要支持的客户和具体情况经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上 29 过程经理与业务员利用 一对一 指导机会沟通并达成工作目标业务员将工作目标 4个 记录在执行计划表上业务员确认20 最大的客户及其目标 并考虑需要何种额外的支持 以上工作需在月底前完成 业务员 每天 跟进各重点客户工作目标执行情况 并记录在执行计划表上 使用执行计划表 30 执行计划表 第一页 31 SMART目标 SMART目标 SMART目标的实例 32 制定目标时的几点提示 你们的SMART目标应以AOP为基础 零售市场调查结果有助于抓住渠道 地区的商业机会 这些商业机会 例如SKU分销 必须在你们的目标中反映出来 制定目标时请留给自己充足的时间 必须站在公司的层面上制定所有的目标 目标转换过程会将这个目标推进到单位 区域和业务员层面 在适用的情况下