集团董事长党委书记氯碱公司对标管理动员讲话.doc

氯碱公司对标管理动员大会讲话统一思想 创新管理 提升业绩 全面开展对标管理工作在集团公司对标管理推进大会上的讲话同志们：新年伊始，我们在这里隆重召开集团公司对标管理推进大会，主要任务是贯彻集团公司决策部署，对公司对标管理工作进行总 动员，通过管理创新提升集团各企业的管理水平及竞争能力。下面，我就氯碱公司实施对标管理具体工作情况汇报如下：一、对“对标管理”的认识关于“对标”，有多种解释。据有些资料介绍，“对标”这个 名词起源于上世纪 70 年代末 80 年代初的美国， 首开先河的是美 国施乐公司，历时 30 余年，已被公认是改善企业经营管理、提 高企业竞争力最有效的管理工具之一。其实，对标也是中国和中 国企业的生动实践。简单地讲，“对标”就是树立一个“标杆”，向标杆看齐，通过学习和努力，争取达到、甚至超过“标杆”。 我国古代“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以 人为镜，可以明得失” ，就是一种朴素而富有哲理的“对标”。从 企业管理角度看，计划经济时期我国国有企业普遍开展的“比学 赶帮超” ，实质上就是“对标”。目前，我国企业掀起了向国际一 流企业进行对标学习的热潮，国内著名企业海尔、联想、蒙牛、中海油等，以及数量众多的电力、烟草、电信企业，都实行了对 标管理， 企业的经济效益和综合竞争实力得到很大提高。 可以说， 开展对标管理， 意义重大， 十分必要， 是企业进一步做强、 做大、增强企业综合竞争力的有效途径，是提高经济效益、提升企业话 语权、增强市场竞争力的一条捷径，是建设国内一流企业、打造集团氯碱旗舰、实现可持续发展的的需要，大家一定要有一个清 醒的认识，增强责任感、危机感和紧迫感，把思想统一到强化企业管理、加快企业发展上来，统一到开展好这次活动上来。要在集团公司的统一领导下和正确引导下，积极开展对标管理工作，找出企业管理上存在的问题和差距，进一步完善管理机制，改进 管理模式，提升管理水平；要与氯碱行业高端和强势企业对标，在企业管理的各个环节，进行战略对标、思想对标、管理对标、技术对标、产品对标、销售对标、服务对标等，能够尽快地、大 幅度地缩小与氯碱行业高端和强势企业的差距；要摒弃传统的思 维方式和管理方法，借鉴和引进先进的管理思想、理念、方法， 进行管理创新，建立企业管理的长效机制。二、总结经验，更加坚定不移的积极推行对标管理氯碱公司的发展史是一个对标管理史，是不断树立标杆、赶超标杆的奋斗史，10 多年前，氯碱公司是一个万吨生产规模的 小氯碱企业，在省内氯碱企业位居末端，生产经营常常处于风雨 飘摇之中，一有风催浪打就摇摇欲坠，很多同志可能还会记忆犹 2 新。但氯碱公司把当时相近的企业一个个树立成目标，量力而行，循序渐进，重点突破，加强管理，生产规模、科技水平、消耗指标、管理水平一个个向他们学习，向他们看齐，慢慢的超过了他 们。2007年以来，我们以湖北宜化为标杆，积极学习宜化管理 经验，按照精细化管理的要求，把宜化的现场管理、库房管理、主要消耗指标作为我们努力的方向，以学习宜化为契机，向管理 要产量、要发展、要效益。结合我们的实际，制订了具体标准和 实施方案，在公司分别推行了班组比较管理这一对标管理的重要 举措， 年来取得了很好的成效，我们的现场管理水平明显提升， 特别是加大电石管理力度，完善电石管理规章制度，规范公司取 样流程， 做好对电石取样的跟踪检查， 做好电石库房的现场管理，电石消耗等主要指标一路下降，达到或接近了标杆企业的水平；经济效益不断提升，2009 年在全国 140 家氯碱企业中独树一帜，在经济危机中迎风飘扬。 可以说，对标管理是我们氯碱公司不断发展的一大法宝，“对标”我们天天都在用，天天都在讲，从广义上讲对标管理的 “标”是“标杆”的标、是“目标”的标，是“标准”的标。 “标” 是一面镜子， “标”是一把尺子，“标”是一个准则。通过对标， 我们能认清自身优势和不足，能明白自己所处的位置，能找到要 努力的方向和目标，是我们前进的动力。 我们学习雷锋是对标，推行白国周班组管理法是对标，搞ISO9000 认证是对标，搞安全标准化达标是对标，执行氯碱行业 清洁生产标准是对标。制定对标要素，赶超标杆企业也是对标。 因此，我们要更明确地将“对标管理”作为推进各项工作的主线 来抓，通过实施对标管理促管理上台阶，使各项工作取得更大的 进展。 三、强化对标，全面完成2010 年各项预算目标 对标管理是全面提升企业盈利能力的有效途径，是圆满完成 2010 年各项预算目标的重要途径，我们以提升企业的核心竞争力为唯一目的，以提升企业的快速市场应变能力为出发点，纵向与历史最好水平对比，横向与行业内高水平对比，根据集团公司的要求，结合我公司实际情况，确定了氯碱公司六项对标要素，分别是净资产利润率、总资产周转率、主导产品（树脂、烧碱）单位成本、主导产品（树脂、烧碱）原材料单位消耗、吨碱综合能耗、主要原材料（电石）及产成品（烧碱、树脂）价格。这些指标是公司生产经营最关键的指标，这些指标完成了，公司2010 年的预算目标也就完成了；在这些指标上超越了标杆企业，也标志着公司本财务年度内达到或超过了标杆企业， 所以我们要扎扎 实实做好对标管理工作。要分解指标，奖罚兑现。在公司的 对标管理实施方案中，要分解指标，奖罚兑现。已将各项要求指标分解到责任人，公司层我负责净资产利润率、总资产周转率两项总体性指标，齐总、李总、聂总等其他同志分别负责其他指标。下面也要层层分解，落实到人、落实到岗位，使人人有指标，人人有动力有压力。每季度要检查,总结和评比，完成的好了有奖励，完成的不好没有处罚，但要上来给大家讲明 原因，找出我们的差距所在，对存在的问题及时进行分析研究，定期检查工作成果，不断总结和纠偏，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。不断进步和提高是我们实施对标管理的主旨，要通过认真组织开展全方位的对标管理,建立对标管理的长 效管理机制。要全员行动，广泛参与。员工是企业生产经营和管理的直接 要全员行动，广泛参与。承担者，开展对标行动，必须做好全员参与的工作，把广大员工 的积极性充分调动起来。首先要做好思想动员工作。对所有员工 进行理念的宣传和方法的培训，统一大家的思想，让大家懂得什 么是对标管理，向哪个标杆看齐，怎样对标，应遵循什么原则和 实施怎样的方法、步骤等，最终与企业的目标一致，这样才能有 效地开展同业对标工作。其次要建立和完善有关制度，从工资福 利、晋级晋职、考核评价等方面，激励员工参与的热情，激发员 工对标的紧迫感，引导他们逐项落实对标任务。只有每位员工的 工作做好了，整个企业的对标工作才能取得圆满效果。 四、全面对标，努力争创各项一流工作刚才我讲了，我们所说对标是广义的对标，在生产经营各环 节、各部门都可以应用。有人将对标管理总结为-集八种工具之大成的管理模式。哪八种说：对标管理是企业绩效评估的工具对标管理是企业持续改进的工具对标管理是企业提高绩效的工具对标管理是企业战略制定的工具对标管理是企业增进学习的工具 对标管理是企业增长潜力的工具对标管理是企业实行全面质量管理的工具对标管理是衡量企业工作好坏的工具在这里我再重复一下，我们所说对标的“标”是标杆的标、标是目标的标，标是标准的标。“标”是一面镜子，“标”是一把 尺子，“标”是一个准则，通过对标，我们能认清自身优势和不足，能明白自己所处的位置，能找到要努力的方向和目标。我们要从这个概念去思考问题，去开展工作，那么 2010 年除了对标管理实施方案制定的对标要素外，我们还要做好以下方面的工作：一是在安全生产对标方面，要对照国家安全生产标准化一级 企业的标准要求， 继续完善公司的各项安全管理制度，争取达标，确保生产安全稳定运行；二是在节能减排管理对标方面，要对照烧碱和聚氯乙炔烯清洁生产标准，开展达标活动，确保清洁文明生产；三是在设备管理对标方面，要对照设备完好的各项标准，看是否满足了标准的要求，是否满足了维护要求，是否保持良好 6 运行状态，是否提高了生产能力；四是在生产过程控制方面，要看各项指标是否达到公司操作规程规定的各项标准，是否得到了优化；五是在质量管理方面，我们要继续按照 ISO9000 标准的要求，按公司下发的质量手册的要求，进行对标。这些工作都 做好了，