宝洁公司2011年报：创新生活每一天.doc

宝洁公司2011年报：创新生活每一天宝洁全球董事会主席、总裁兼首席执行官麦睿博致股东信尊敬的股东： 去年，我曾介绍过宝洁以宗旨为引领的增长策略，即在全世界更多的地方，更全面地亲近和美化更多消费者的生活。我说过，公司希望为股东提供全面的回报持续保持宝洁在行业前三的位置，成为世界上表现最出色的日用消费品公司。要做到这一点，我们就必须实现公司的长期年度增长目标，具体包括： . 在公司涉足的产品类别和国家，实现有机销售额增速高于市场增速的1%到2%； . 核心每股收益（核心 EPS）实现高单位数到低两位数增长； . 净现金流生产力达到90%或以上。 2011财年，尽管面临严峻的外部挑战，我们在实现这几个长期目标方面仍然取得了积极的进展： . 有机销售额增长了4%；有机销量增长了5%； . 核心每股收益增长了8%； . 自由现金流生产力达到净收益的84%。 我们的季度红利增加了9%，这也因此创造了宝洁公司连续121年支付股息，连续55年增加股息。以宗旨为引领的增长策略：前进的道路 2011年财年 年度增长目标有机销售额增长 4% 高于全球市场增长率1-2%核心EPS增长 8% 高一位数到低两位数净自由现金流 净收益的84% 净收益的90% 有机销售额增长是衡量销售额增长的非一般公认会计原则。净销售额增长与有机销售额增长之间的换算见“MDA”其他信息。 核心EPS增长是衡量公司通过持续经营业务获取的每股摊薄净收益的一种非一般公认会计原则。核心EPS与通过持续经营业务获取的每股摊薄净收益之间的换算见“MDA”其他信息。 净自由现金流生产力是自由现金流与净收益的比率。 过去55年来，宝洁的股息年均复合增长率约为9.5%。2011 财年，公司支付的股息总额为58亿美元。 通过回购宝洁的股份，我们还向股东返还了70亿美元。 根据公司目前的市值、股息和股份回购情况，我们为股东实现了接近7%的有效现金收益率，另外还创造了资本增值的潜力。 在严峻的商业和经济环境之下，能取得这样的成绩实属不易。但是，这样的成绩还算不上出色。不过我相信，借助“以宗旨为引领的增长策略”，我们将继续增长： . 我们正在按计划实施策略，同时不懈追求创新； . 我们正在提高生产力，释放资源投资创新； . 我们将不断加强业务组合； . 我们正在积极应对增长所带来的挑战； . 我们有切实、可行的计划，来把握策略为我们带来的巨大增长潜力。 此外，宝洁员工深受我们宗旨的鼓舞，正在勤奋努力美化消费者的生活、增长公司的业务、为股东创造价值。我写这封信的目的就是要说明公司在每一个领域中正在进行的工作。9% 的增长 我们的季度股息增加了9%，宝洁公司也因此创造了连续121 年支付股息、连续55 年增加股息的增长。推动增长的因素 宝洁的目标是亲近和美化人们的日常生活。这是一个具有感召力，同时又要求极高的愿景。现在地球上有接近70亿的人，我们接触到的有大约44亿。我们希望能够接触到地球上的所有人口，用我们的产品和服务使他们的日常生活更臻完美。我们相信如果能够做到这一点，我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所在的社区共同繁荣。 我们两年前所制定的增长策略是以我们的宗旨为引领的。我们正在实施这一策略，通过创新来美化世界各地人们的日常生活，以及在新的市场和新老产品品类中扩大高低价位的创新产品组合。 这项策略从根本上说是适合宝洁的，因为它能够感召我们的员工和合作伙伴，让我们将精力集中在增长机会最多的领域，同时发挥我们的核心优势：对消费者的了解，品牌建设，市场渗透能力和在全世界的规模，以及最重要的创新。创新使我们数十年在竞争中胜出 创新一如既往是我们增长策略背后的推动力。我们的经验告诉我们，价格促销可能会为我们赢得一个季度的暂时胜利，而创新使我们数十年在竞争中胜出。 有很多例子可以来证明这一点，比如我们在英国的洗衣产品业务。20世纪70 年代末，我们在激烈的竞争中只是为了捍卫和保有35%的领先的市场份额。后来，我们加强了在创新方面的努力，在那之后的三十年里，我们已经引进了一系列全新的创新产品例如Daz自动洗涤，浓缩洗涤液以及最近面试的Liquitabs。现在，我们的市场份额达到50%左右。 口腔护理的情况也大致相同。在20世纪90年代，我们对于主要的竞争对手失去了市场领先地位，就因为他们在创新方面胜过我们。我们再一次加强了创新方面的努力，并推出了一系列具有突破性的新产品，包括佳洁士美白牙贴、佳洁士健康系列产品和佳洁士3D炫白牙膏。我们恢复了我们在美国牙膏品类的领先地位。这也使得我们得以将这些牙膏品类创新的产品推广到全世界。 我再举一个例子。十年前，海飞丝还只是一个相对较小、主攻北美市场的品牌。在多项营销和产品创新投资之后，我们开始在全球推广这个品牌。从那以后，我们的销售额增长至原来的三倍多，而海飞丝现在已经成为世界上最大的洗发水品牌。 这些经验增强了我们致力于创新的承诺，因为它是推动宝洁增长的最根本的驱动力。 每年，我们将约20亿美元投入研发，比我们最主要的竞争对手多大约60%，也比大多数竞争对手的总和还要多。 这笔投入继续给我们带来回报。在宝洁的历史上，创新能力从来没有像现在这样强大，我们目前的全球扩张计划也是前所未有的。我们正在对多款产品进行全球化推广，包括吉列锋隐剃须刀、佳洁士3D炫白牙膏、洗衣添加剂以及帮宝适超薄和吸水性能升级产品。 我们同时也在推广一些成功的营销创新项目，例如印度的“Shiksha”教育计划（顾客每购买一包产品，宝洁就捐一块砖用于建设学校），以及旨在消灭产妇和新生儿破伤风的帮宝适“一包产品换一剂疫苗”活动。 Old Spice男式护理产品的“男人就该有男人的味道”活动激发了消费者极大的兴趣和需求，也让这个产品成为市场第一。同时，宝洁也是奥运会的全球赞助商，这为我们提供了一个出色的平台，让我们能够进行综合性多品牌商业创新。 在过去的财年里，公司销售的产品中有60%保持或提高了市场份额。这很好地证明了，尽管面临激烈的竞争和严峻的经济环境，宝洁的创新仍然从消费者那里获得了回报。 我们的创新也不断赢得了外部的认可。根据SymphonyIRI集团的统计，2010年北美消费类产品行业最成功的25款产品中有8款是宝洁推出的（该集团去年将宝洁评为美国消费类包装产品行业十年来最具创新能力的制造商，并向公司颁发了“创新杰出成就奖”）。在SymphonyIRI 集团评估的产品中，佳洁士3D炫白牙膏是去年推出的最成功的新产品。过去16 年里，宝洁共有132款产品名列“25款创造新潮流产品”，比我们的六家主要竞争对手加起来还要多。 2011年，宝洁和供应商在“戛纳金狮国际创意节”（旧名“国际广告节”）上一共拿下了32座表彰全球最佳广告和宣传创意的“戛纳金狮奖”。这个数字几乎是公司历史记录17座的两倍，也是六家主要竞争对手所获奖项总数的两倍还多。我们还获得了艾菲奖授予的“全球最高效营销者”称号。 所有这些荣誉都反映出宝洁对创新的庄严承诺创新永远是推动宝洁公司各项业务长期可持续发展的最佳动力。接下来，你将看到的是宝洁的创新故事这些故事将展示宝洁人如何对日常生活方式进行创新，以及如何通过我们的工作帮助世界各地的人们美化他们的日常生活。生产力是创新的能量 生产力是推动宝洁增长的第二大要素。提高生产力能够为创新释放出更多的资源，进而提高生活水平并推动产品销量和财务绩效。这是一个良性循环。 在提高生产力方面，公司目前最重要的三大举措是整合、简化和数字化。它们之间具有高度的依赖性和互补性。整合 通过整合来提高公司作为一个整体的经营效率，这是我们将公司规模转化为快速增长和成本优势的途径。多年来，我们一直重视的是单个品牌的发展。逐渐地，我们开始向管理地区产品品类和全球产品品类过渡。而现在，我们是利用全球业务部和市场发展部，作为一家统一的公司而不是独立的品类进入市场。我们也扩展了公司的全球业务服务部，以便扩大工作范围，同时以更低的成本提供更好的经营支持。 在大多数情况下，这些发展步骤都提高了宝洁的成本效益和增长速度，但是公司的规模仍然没有得到充分的利用。 现在，通过统一的整合行动，我们将提高规模优势的利用率。 我们在公司范围内同时开展了多项工作，不过我想通过重点介绍其中最重要的三项来说明我们是如何扩大公司规模的。1. 发展中市场的综合计划 我们为最重要的发展中市场制订了多类别计划。这些计划集合了多种产品类别和多个职能部门，这是单一品牌或品类团队无法做到的。它们能够减少负担能力障碍，加快上市速度，促进公司与经销商、零售商、政府和潜在员工的关系，从而提高成功的概率。 在过去的一年半里，我们在包括“金砖国家”（中国、巴西、俄罗斯、印度）在内的若干个市场推行了这些计划，并且成功地加快了增长速度。巴西就是一个很好的例子。我们为这个市场制定的综合计划将在未来几年内使宝洁的品类数量翻一番。今年我们推出了两个新的品类（护肤品和空气清新产品），2012年还将推出三个。 我们已经将销售额增长速度从2006-2009年间的平均 12%提高到2010年的28%，在本财年更是达到了32%。我们在其他国家也取得了类似的成绩。未来几年，我们将继续在最重要的发展中市场推行这些计划。2. 多品牌商业创新我们在制订更多的多品牌计划，例如奥运会赞助商计划、“未来友好”计划（一项环境可持续性计划）和“宝洁品牌节约”计划（一项通过报纸插页提供广告、优惠券和消费者教育的专门计划）。和多个独立品牌计划相比，这些多品牌计划明显获得了更高的回报。作为多个品牌的母公司，宝洁能够帮助它们降低实施成本并提供多种零售支持。在实施这些计划的过程中，我们同样能够集合多个强大而多元化的主导品牌，而这也是其他产品组合较少的公司所无法做到的。3. 集成供应链 我们正在把大型单一品类制造工厂转变成更面向本地化的多品类的制造工厂。这样可以提高基础设施（公用设施、公路、铁路支线等，通常占到新工厂建设成本的50%）的利用率，进而降低建设成本以及运输和送货成本。加快发展本地化生产还有助于利用当地的人才和原料，同时通过提高多品类整车送货的频率来改进客户服务。 和多品牌商业创新一样，这项工作使我们获得了其他竞争对手无法企及的优势。简化 简化也是推动生产力发展的重要驱动。我们同时在多个领域追求简化的机会，在其中的两个领域取得了最为显著的成果。1. 简化业务 我们简化业务的方式是利用通用的包装、配方、原料、设备和业务系统来搭建标准生产平台。这种做法能够加快产品的上市速度，以更低的成本实现产品在不同地区同步上市。两年前，我们有500多个生产平台；而我们的目标是在2014年将这些平台精简到150个左右。我们认为，这将在世界范围内节约5亿美元。 产品简化也是一个重要的机会。目前，我们拥有5万种不同的产品。在未来三年里，我们有信心将各种产品组合的生产力提高30%。我们将研发新的工具并利用深度采购者视角，通过简化产品线来提高消费者和购物者的满意度。公司的调查显示，某些品类的产品数量精简之后购物者反而感觉选择变多了，因为无序和混乱的情况也随之减少，购物者能够更方便地找到自己需要的产品。2. 简化业务支持流程 宝洁目前聘用了5000名产品供应规划师，分布在全球300多个地点。在未来三年里，我们将把规划工作整合到各地的规划中心，并启用新的模拟工具。这种集中化和数字化将提高生产力，并培养更具深度和可持续性的公司能力。简化规划流程和采用新技术将降低运输和仓储成本，进而将生产力提高25%或者更多。 包装简化也是一个重大的机会。宝洁每年花在包装材料上的费用超过50亿美元，包装开发成本也超过2.5亿美元。包装开发流程涉及公司的所有部门和3000多名员工，其中也蕴藏着不少简化和节约成本的机会。我们正在采用虚拟化端对端包装开发工具，我们相信这样的举措应该能够将包装成本降低30%，包装设计所花的时间也能缩短30%。数字化 我们在提高生产力方面做出的第三个努力是显著提升了数字技术的使用。我们的目标是让宝洁成为世界上拥有最强技术支持的公司。为达成该目标，我们主要关注四个方面：我们想要与世界各地的客户和消费者建立一对一的关系；我们专注于利用实时商业智能的力量助力决策制定；我们利用数字技术加快创新速度，以更快实现从制造分子到货物上架；我们将最佳的系统规范化，用来整合数据。 数字化将使宝洁具备实施按需管理业务的能力。我们将提高公司内外部协作的效力和效率。与今天相比，我们将更加直接、更加频繁地和消费者、零售合作伙伴等互动。 我们已经看到了数字化带来的益处。有了实时数据，我们做出决策的速度越来越快，也更有协作性。我们使用虚拟现实技术来降低成本，提升创新速度。我们降低新产品开发中产品实物模型的数量。虚拟货架和陈列使得测试高端客户对品牌的感知这一问题变得简单，新产品模型工具也提高了我们的工程和设计生产力。 通过高清技术，员工之间联系起来更加快捷，这样就减少了出差的需求，每年可少出差20,000次，年均节约5,000万元。 所有这些努力都围绕一个目标：通过宝洁的创新能力和财务、运营制度，实现高质量的盈利增长，这既是您对宝洁的期望，也是我们对自己的要求。战略选择造就成功的业务组合 我们一直努力加强宝洁的业务组合，这让我们能够专注在那些具有最大增长的发展机遇上。两年前，我们退出了医药领域。这一行业的创新模式没能发挥出宝洁的优势，和宝洁其他业务的市场营销链不协调，品牌推广非常困难，没有关联。我们认为，现有的药品可以让我们集中精力在以消费者为导向的个人健康护理产品，在这一行业里我们能够更好地发挥公司优势，在经济和人员统计方面的支持力量也更强。 我们不断推进对非处方药的关注，与梯瓦制药工业有限公司成立了合资公司，并在今年年初宣布这件事。我们会继续维持我们在北美的非处方药业务，其销售量占总非处方药销售量的60%。我们将进入世界上最大的处方药生产商梯瓦的生产领域，接触到该公司的分子数据库，其中包括几例从处方药转到非处方药的组合，了解到该公司高效的管理能力，以及在多个市场上最佳的医药占有率。梯瓦还将继续加强与全球主要医药客户的关系，并利用宝洁在客户中的知名度和品牌建设优势。这一合作将促进双方公司显著加快进入其他非处方药目录的市场的速度。 谈判进展非常顺利，我们计划在今年年底完成交易。 我们结束了对香必飘的收购，成功地完成了整合。通过对纺必适品牌的收购和有机拓展，我们的空气清洁产品已从17个市场增加到近90个市场。 最近，经过认真接洽和两轮谈判，我们同意将品客业务出售给戴蒙德食品公司。该交易预计在2011年底完成，意味着宝洁彻底退出食品与饮料行业。 不断强化我们的业务组合是一个长期持续的过程。我们一直在评估业务组合的优势，主要从三个维度评估品类的吸引力：行业吸引力（市场规模、增长和经济结构）、竞争地位（份额、与整体行业相比的盈利情况、品牌资产/消费者购买意愿和竞争情况对比）、业务组匹配情况（能够适合公司品牌建设创新的核心能力、消费者的理解、市场销售链和规模）。基于这一评估，我们认为我们目前的业务组合是近年来最具优势的，这将使我们保持市场领先地位并实现可持续发展。 这些都是宝洁发展战略的基石，也是打造可持续的股东价值能力的基石：我们依靠创新在世界上每个地方美化消费者每一天的生活我们依靠释放资源而获得创新的力量以业务和品牌的组合获取增长。发展所面临的挑战 在过去的一年里，我们实施公司的发展战略时，遇到一些非常巨有挑战性的外部困难其中有两个最重要的，也是很可能在未来一年继续存在的。 我们面临商品成本的快速、显著增长。 本财年的税前原材料和能源成本超过了18亿美元。我们正在采取全面措施，管理成本增长。. 我们正在实施提高生产率、节约成本的计划，如前面所说的。. 我们正在研发替代产品的组成结构、利用可再生原料生产的材料。. 通过自身和供应商的持续努力，我们正在降低对商品和能源成本的依赖。. 我们在必要时提高价格，配合进行创新，以提供最好的消费者价值。 我们预计在未来一年商品成本仍会攀升，我们将严格遵守规范，以确保尽可能抵消这一增长。同时继续投资发展，为股东创造价值。 成熟市场的增速低于预期。这些市场，主要是北美、西欧和日本，约占销售量的三分之二。这些市场表现低迷，使得2011财年公司整体增长降低了一个百分点。 针对增速较慢的市场，我们的主要应对方式是创新这比我们参与竞争的市场自身发展更快，也是唯一的可持续的方法。创新带来消费者价值，刺激市场发展，吸引零售渠道支持。我们并不指望来年成熟市场的经济复苏会加快，但我们仍相信专注于创造并推广创新，能够让我们在发展缓慢的潜在市场商业不断增长。发展的机遇 这封信的大部分内容都在解释促进和考验当下宝洁成长的因素。我希望在结尾的时候向前展望，并重申我坚定的信念，我们制订了正确的战略，并拥有支持的力量，未来能够继续保持良好发展。 基于人口和经济发展趋势及我们的战略扩张计划，我们的战略创造的发展机遇非常清晰。 2020年，世界人口预计将接近八十亿。所有这些人无论来自发达国家还是发展中国家都具有相同的基本需求，都渴望获得能够改善他们生活的产品和服务。 满足这些需求将为宝洁创造巨大的增长潜力。 我们针对这一可能性，让产品覆盖更多品类，出现在更多国家和渠道中，拓展生产线，以满足更加全面的生活需求，促进市场发展。 我们现在在38个产品类中进行竞争。今天，平均来说，我们在每个国家参加19个品类的竞争。在我们最发达的市场，美国，我们参加35个品类的竞争。在俄罗斯和墨西哥，我们参与20多个品类的竞争。在中国、巴西和印度，参与15-19个品类的竞争。在尼日利亚，参与5-6个品类的竞争。在我们的五年计划中，我们将把平均品类的数量从19个提升到24个。 在每个品类、每个国家，通常都分为5个价格层次：从性能最好、价格最高的超优质产品到提供基本用途的价格较低的产品。 在这一基础上，我们目前仅在三分之一的潜在领域内参与竞争。现在，我们也在拓展参与的领域。目前，我们推出了高端产品，如佳洁士3D美白产品、吉列锋隐和玉兰油ProX。 在价格稍低的产品领域，创新推出了吉列Guard（我们进入印度市场的剃须刀系列）、帮宝适Simply Dry和Gain洗洁精为宝洁的品牌吸引了新的顾客。 同时，我们将宝洁的品牌推向更多的零售渠道。现在，我们在不到40%的渠道内参与竞争。针对七个主要渠道，我们目前大部分业务已进入其中四个渠道。我们正实施各种计划，进入所有的渠道。我们正在丰富我们的生产线，以满足消费者的需求。一个很好的例子是日本市场上的潘婷产品，我们最近重新设计了规则和定价策略。日本女性非常注重保养头发。许多人每天保养头发的步骤达八步之多。一般先是用晚间洗发露，然后是护发素和沐浴用护理产品。临睡前，还会使用一瓶护理产品。第二天早上，她用水抚平毛躁，然后再用室外护理。她在包中带上一支护理产品，以便中午使用，而晚上回家后，还会再进行一次护理。之前，我们的产品只覆盖到这些步骤中的几步。通过推出全系列产品，针对过程中所有步骤设计，潘婷平均销售量增长了近15%，市场份额不断扩大。 在进入、创造新市场之外，我们需要不断开发现有市场，一般通过提高使用频率、换成高价值产品等方式实现。想一下我们在埃及纸尿裤市场的地位。在目前的一次性纸尿裤市场上，帮宝适占了大约80%的份额。但是，只有10%是换成一次性纸尿裤。剩下的是换成尿布，或者什么也不用。在印度，金霸王占了碱性电池市场的75%以上，听起来很不错，但是你要知道，目前仅有3%电池是碱性电池。在这些市场上的发展将不依赖于提升份额，而是发展市场。 我们亲眼看到过，当我们推出创新产品，或是打造出大范围内顾客对我们产品的认知，市场将会迅速发展。例如，2000年，大中华区的纸尿裤市场只有2亿美元，那时候帮宝适刚刚占据立足之地。如今，中国的纸尿裤市场是28亿美元，在10年间增长了14倍。这种程度的市场发展是因为像帮宝适这样的品牌不断创新，并真正改善了人们日常的生活。我们知道，例如，只要宝宝整晚保持干爽，才能睡得香甜，这样才能有助于他们的成长发育。我们的创新都是基于这样的认知，而客户也给予我们回报，因为他们珍视我们的创新给他们的生活带来的改善。我们希望将这种创新带给世界更多地方的更多消费者，我们有足够的机会做这些。在中国和印度，消费者平均每天换纸尿裤的频次是一次，而在巴西是每天两次，在美国是每天四次。如果中国和印度的使用频率能够赶上巴西，那么不止意味着带给帮宝适25亿美元的收入，同时也能够从根本上改善父母和孩子的生活。 在印度，当我们推出价格便宜的Mach3剃须刀后，湿剃的市场规模一年之间增长了15%。我们目前通过吉列Guard来加速这一发展。 成熟市场也可以受到激发、促进高速发展，例如，在日本推出的纺必适“我希望我洗涤”广告推广活动后，重新刺激了这个品牌在这个国的发展。 很显然，在我们以宗旨为引领的增长策略背后，我们看到了关于发展、关于消费者的巨大机遇。我们正进入更多品类、更多国家、更多渠道。我们正在满足更加宽广范围内的客户需求。我们在成熟市场和发展中市场都在促进市场发展。 我们的业务类别组合为发展带来了充分的机遇。我们拥有全球规模最大的美容业务，占据18%的市场份额。我们拥有全球第二大的个人健康护理业务，占据6%的市场份额。在家庭护理领域，也是我们历史最悠久、发展最完善的业务领域，我们仅占据27%的份额。如果在这些业务领域能够分别提升百分之五的市场份额，那就将带来超过200亿美元的销售机遇。 从另一个角度来看，如今在美国，我们在每人身上平均创造的年销售额是96美元。在墨西哥每人身上平均是20