管理学原理(完美打印版).doc

名词解释1、管理：一定组织中的管理者在特定的组织环境约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，整合和利用组织资源，使他人同自己一起完成既定目标的活动过程。2、管理者：指管理活动的发起者，即指挥他人完成具体工作的人。3、概念技能：指纵观全局，分析判断所处环境并能识别其因果关系的能力。4、管理环境：指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和5、限定因素原理：指妨碍组织目标实现的因素，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度6、许诺原理：任何一项计划都是对完场各项工作所作出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小7、目标：是组织宗旨的具体化，是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或希望获得的具体成果8、目标管理：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度9、狭义的决策：指为了达到组织的预定目标，在各种可行方案中选择最优或最满意方案的分析判断过程10、组织结构：就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系11、有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织12、管理幅度：指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量13、权力：是个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力14、职权：是组织结构中某一职位上相应的、能够合法的做出影响其他成员的决策和行动的权力15、直线职权：是处在指挥链上反映了组织的等级制度的职权16、职能职权：指直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。17、授权：指组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理者去施行18、非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系19、人力资源：指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称20、人员配备：根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效地选择、使用、考评和培训的职能活动21、人员培训与开发：指组织针对员工有计划、有组织的实施系统学习和挖掘潜力的行为过程22、绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程23、领导：指导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而努力贡献的一种行为或行为过程24、激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被管理者的自觉行动，从而最大限度的调动别管理者的积极性，实现管理目标的过程25、内激励：指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励26、沟通：指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程27、正式沟通：按照规定的组织程序，通过正式的组织结构系统与层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务 所必需的信息交流28、非正式沟通：指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以小道消息方式跨越传统的部门、单位以及层次之间的社会关系来传递信息29、冲突：指人们在情感或认知上意见不一致而引起的抵触、争执或争斗的对立状态30、控制职能：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程31、前馈控制：一种防患于未然的控制，它是在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前，也叫事前控制32、同期控制：在工作正在进行的过程中开展的控制，也叫现场控制33、统一指挥原则：要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链选择题1、 管理职能：计划、组织、人员配备、领导、控制2、 管理者的角色分为三大类型：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色、决策制定方面的角色。3、 管理者能力的三大技能：技术技能、人际技能、概念技能。4、泰勒（“科学管理之父”） 法约尔（“管理过程之父”） 韦伯（“组织理论之父”）5、后期的行为科学：个体行为理论 群体行为理论 组织行为理论6、（多）组织的三个基本要素：协作意愿、共同的目标、组织成员之间的信息沟通7、权变理论学派：该学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。（没有“最好的”，只有“最合适的”）8、企业文化的三个层次：精神文化（核心）、制度文化、物质文化9、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳态环境10、按照环境内容的性质，将一般环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、自然环境。（PEST）11、管理的特殊环境：顾客、供应商、竞争者、管制机构、战略联盟伙伴12、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性13、目标管理产生的背景：在20世纪50年代中期产生于美国，1954年德鲁克提出14、预测的特征：不确定性、多元性、质量互动性、科学性15、定性预测方法：专家会议法、德尔菲法定量预测方法：指数平滑法、回归分析法、趋势外推法、投入产出法16、影响职权有效性因素：上级的职权、交叉职权、下级的个人权力17、绩效考核的方法：排序法、强制分布法、要素评定法、目标管理法、360度考核法、关键绩效指标法18、薪酬设计遵循的原则：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性原则19、领导的职能：指挥、协调、激励与鼓舞20、采用哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：下属的特性；工作环境的特点21、强化的具体方式：正强化、负强化、惩罚、自然消退（衰减）22、沟通类型：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通23、非正式沟通的优点：沟通不拘形式，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”24、管理控制的特点：目的性、整体性、动态性、人本性25、控制的类型：前馈控制、同期控制、反馈控制简答题1、 管理的特征：管理服从并服务于组织目标；管理是在一定的组织环境中进行的；管理是对组织资源的整 合和利用；管理是由计划，组织，人员配备，领导，控制等工作组成的不断循环的过程.2、 管理二重性的意义：学习和掌握管理的二重性，有助于学习、引进国外先进的管理理论和方法； 学习和掌握管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的经验教训； 学习和掌握管理的二重性，有助于结合情境因地制宜的探索具有特色的管理模式。3、 管理者的类型：(一)按照管理者所处的组织层次分：1 高层管理者，对组织中的管理负有全面责任的人，也是处于最高层次的管理者。高层管理者主要职责是制定组织的总目标，总战略，对组织资源拥有分配权，同时也要为整个组织的业绩负责。2 中层管理者，是介于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者。在组织中起到承上启下的作用，主要的管理对象是基层管理者，同时要向高层管理者报告工作。3 基层管理者，即直接监管一线操作员工的管理者，处于最低层次的管理者。主要职责是给一线员工分派具体的工作任务，组织下属开展工作，及时指导并与一线员工一起解决实际工作中出现的各种具体问题，监督和检查员工的工作进展。（图 P11） (二)按照管理者的业务领域分：业务部门管理者、财务部门管理者、人事部门管理者、其他类型管理者。4、 画图并阐述管理层次和管理技能间的关系 对于高层管理者来说，最重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的计划、决策、等工作需要分析并识别事物间因果关系的能力。对于基层管理者来说，他们最接近现场作业，所以技术技能格外重要。人际技能对于各级管理者来说都同样重要，所有管理者都需要与他人实现有效沟通，通过他人工作来实现管理目标。（图 P14）5、 组织管理理论由韦伯提出，韦伯被称为“组织理论之父”。韦伯的理想的科层组织体系具有以下特点：明确的分工、自上而下的等级系统、人员的任用、工资与升迁、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系6、 现代管理理论 管理科学学派，又称数量学派，代表人物是伯法。 社会系统学派，创始人是巴纳德。 经验主义学派，起源于哈佛大学的经验主义学派，又称案例学派，代表人物是德鲁克等。 系统管理学派，代表人物是卡斯特等。 决策理论学派，代表人物是西蒙。 权变理论学派，代表人物是费德勒等。 管理过程学派，又称管理职能学派、经营管理学派，代表人物有法约尔等。7、 计划工作的性质：目的性、首位性、完整性、强制性与弹性、持续性、创新性8、 计划工作原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理9、 编制计划的程序：估量机会、确定目标、确定计划工作的前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生计划、编制预算、反馈计划执行情况10、 目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；强调“自我控制”；促使下放权力；注重成果第一的方针；强调目标的系统性11、 目标管理的优点与不足1 优点：目标管理能够形成良好的激励作用，特别是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 目标管理能提升员工的自我管理能力 目标管理有利于实现有效控制2 不足：目标难以制定 强调短期目标 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标协商可能增加管理成本 无法权变12、 目标管理的实施程序：建立目标体系：高层管理者预定目标，这是暂时的、可以改变的目标预案 重新审议组织结构和职责分工 确立下级目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议实施目标：管理者首先进行定期检查，其次向下级通报进度，还要帮助下级解决工作中出现的困难问题。上级的管理应表现在指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境评价目标成果：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同事讨论下一阶段目标，开始新循环。若目标未完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。13、 选择预测方法时应考虑的因素：预测的期限、数据的散布形式、模型的适用范围、预测费用、精确度、预测人员的素质14、 决策的分类：按照决策的重复程度分为程序化决策、非程序化决策 按照决策后果发生的可能性大小分为确定性决策、风险性决策、非确定性决策 按照决策的层次分为高层决策、中层决策、基础决策 按照决策范围分为战略决策、战术决策、业务决策 按照决策的目标多少分为单目标决策、多目标决策15、 影响决策有效性的因素：风险和不确定因素；参与和咨询；组织调整；个人因素；群体因素16、 科学决策的原则：方向性原则、可行性原则、信息性原则、定性和定量分析相结合的原则、集体和个人决策相 结合的原则17、 预测与决策的关系：预测是决策的基础和保证预测为决策提供了可靠的依据 预测为决策降低了风险预测为决策提供了多种可选方案(2)决策是预测的目的并反作于预测 决策时预测的目的 决策反作用于预测 总的来说，预测是决策的基础和前提，决策又反作用于预测，二者相辅相成，不可偏废。两者的关系具体表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，而决策侧重于对有利时机的科学选择。预测是一种客观分析，决策更着重于领导艺术。预测分析提供的是各种可能的方案，决策分析则是根据有利时机在多种方案中选取最佳方案18、 影响组织结构选择的因素：组织环境、组织战略、组织规模、技术19、 组织结构设计的原则：目标一致原则、分工协作原则、管理幅度原则、权责一致原则、统一指挥原则、精简高效原则20、 影响管理幅度的因素：第一，管理者及下属的素质和能力；第二，组织的整体管理水平；第三，组织内外部环境的动态性21、 影响集权与分权程度的因素：环境因素；组织自身的特征；政策统一性的要求；组织不同层次管理者的能力；控制技术21、集权和分权的关系：集权指的是职权（主要是决策权）主要集中在高层管理者手中，而分权意味着中低层管理者被授予了较大的职权，在很大程度上能够在自己所负责的领域作出决策。22、 授权的原则：目的性原则；级差授权原则；适度授权原则；权责明确原则；有效控制原则21、非正式组织的积极作用：非正式组织可以满足其他成员的社交需要 非正式组织可以促进正式组织目标的实现 非正式组织有利于促进创新的实现22、 人员配备职能的内容： 人力资源的获取2 工作分析 人力资源规划 招聘与甄选 配置与使用 人力资源的整合 人力资源的保持 人力资源的评价 人力资源的发展23、 内部招聘及其优缺点1 优点：组织对人员有足够的了解，选择准确性相对高 组织能够减少一定量的培训、培养成本为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚组织的热情，对于鼓舞员工士气、凝局聚人心十分关键 内部员工对组织有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色 招聘时间短、费用低 缺点：选择余地小，候选人不足 内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对组织活力形成潜在的制约 可能造成不必要的内部矛盾冲突，特别是内部人员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下，用此人可能对彼人形成潜在的伤害，久而久之，形成派系，不利于组织的稳定和健康发展24、 外部招聘及其优缺点 优点：人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用 大量人员参与应聘并招聘成功，能给组织带来新思想、新方法，对内部陈旧的思想方法带来巨大的冲击，能够激发组织活力 在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾 外聘人才可以在无形当中给组织的原有员工施加压力，使其形成危机意识，激发斗志和潜能 外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象 缺点：新员工不熟悉组织情况，进入角色周期长、速度缓慢 招聘的费用较高 对应聘者的了解少，容易做出错误的招聘决策 有可能影响内部员工的情绪和积极性，对员工队伍的团结和稳定带来阻力等25、 领导行为四分图理论 由1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员在沙特尔带领下提出。（图 P154） 分析：高关系、低工作 高关系、高工作 低关系、低工作 低关系、高工作。 结论：4种领导行为哪种最好，哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。该理论认为，以人为重和以工作为重不应是相互矛盾、相互排斥的，而是相互联系、相互作用的26、管理方格图理论 由美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的管理方格中提出（图 P155） 分析：1.1为贫乏型领导方式 1.9为俱乐部型领导方式 9.1为任务型领导方式 9.9为团队型领导方式 5.5为中间型领导方式 结论：绝大多数与会者认为9.9团队管理型最佳，其次是5.5中间型27、 需要层次理论由马斯洛提出，他把人类纷繁复杂的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次马斯洛需要层次理论的核心观点是： 五中需要是按次序按阶梯逐级上升的，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素 五中需要可分为两级，生理需要、安全需要和社交需要属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高级需要，通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的 一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育程度直接相关的 马斯洛需要层次理论的积极因素： 人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上符合人类需要发展的一般规律 人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位，这一点对管理工作具有启发意义 马斯洛需要层次理论的消极因素： 马斯洛将需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系 只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的相互冲突28、 沟通的过程：信息的发出、信息的传递、信息的接受、信息的反馈（图 P185）29、 控制工作原理：反映计划要求原理、组织适宜性原理、控制关键点原理、直接控制原理、适度控制原理、例外 原理。30、 控制过程三大步骤：制定工作标准、衡量实际工作、分析和纠正偏差31、 管理的14条基本原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链（法约尔桥）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神论述题1、 管理的科学性和艺术性 科学是运用范畴，定理，定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系，是不以人的意志为转移的客观规律。管理是一门科学，许多管理学者和管理实践者在长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就能够把管理工作做得更好。艺术是人的知识，情感，理想，意念综合心理心理活动的有机产物， 是融合人的创造性的方式，方法。管理的艺术性是指管理者在实践活动中对管理理论运用的灵活性和对管理方法选择的技巧性。管理的科学性与艺术性并非相互排斥而是相互补充的。管理的科学性是基础，不掌握基本的管理理论和方法，就谈不上在实践中的灵活运用。管理的艺术性是在科学性基础上的发展，不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理工作的科学性和艺术性又体现为一种互相促进的关系，正是这样相互促动的过程提升了管理水平，推动了社会的发展。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。管理的这一特性要求管理者既要注重管理基本理论的学习，又要在实践中因地制宜的灵活运用。2、 科学管理理论泰勒被称为“科学管理之父”，是科学管理理论的创始人。泰勒的科学管理理论的主要内容概括为： 工作定额，制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”。 标准化，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 差别计件工资制，为鼓励工人努力工作，完成定额泰勒提出新的报酬制度，即差别计件工资制。其内容包括通过动作和时间研究，制定出有科学依据的工作定额 采用差别计件的刺激性付酬制度，即计件工资率随完成定额的程度而上下浮动 工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资 科学地挑选工人，为提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。 计划与执行分开，泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。 劳资双方要进行“精神革命”，工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，要相互协作，共同努力。 实行职能工长制，泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，每个管理者只承担其中一两项管理工作。 实行例外原则，即企业的高层管理者把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项或重要问题的决策和监督。3、 管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度的确定：由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知识、经验、能力等方面的特性，以及组织所面临的环境条件等多方面因素的影响，任何管理者的管理幅度都有一定的限度，如果超越这一限度，就无法保证实现具体、高效和正确的领导。因此任何组织在确定其管理层次时必须首先为其管理者确定适当的管理幅度。 管理层次的划分：通过对管理幅度与组织层次关系的分析，组织层次的多少与管理幅度的宽窄有重要的联系。当组织选择较窄的管理幅度时，其管理层次划分就较多，因此其组织结构形似金字塔，宽度小而深度大，被称为高耸结构，这种管理层次安排利于领导和控制，但信息沟通效率低，不利于发挥下属的积极性。当组织选择较宽的管理幅度时，其管理层次划分就相对较少，因此其组织结构宽度大而深度小，被称为扁平结构，这种管理层次安排有利于信息的便捷和有效沟通，有利于分权和授权，也有利于调动员工的积极性，但不利于指挥和控制，且容易使管理者陷入日常事务性工作中，而无暇顾及组织的长远规划4、 直线与参谋的协调 明确直线与参谋的职权关系 组织在进行结构设计时，需要明确直线与参谋机构各自的职权和责任，并构建一定的协调机制使二者能够各自行使好自己的职权，并承担相应的责任，彼此协作，避免在工作任务上出现彼此的责任推诿现象 授予参谋机构一定的职能职权 职能职权是指直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。直线管理者在授予参谋机构或人员一定的职能职权后，这些参谋部门可以在所授权力的范围内对相关的直线机构发布命令、决策和控制，有利于专业化管理的实现，但必须谨慎的实施这类授权，因为这有可能引起对直线权力的削弱及多头领导的问题 鼓励直线机构与参谋机构的合作 组织应采取必要的措施鼓励直线机构就工作中的具体问题与参谋机构探讨，并在决策时对参谋机构提出的建议予以重视，同时也应及时向参谋机构提供自己所掌握的信息，以帮助后者更好的分析问题，提出高质量建议5、 正式组织与非正式组织的关系 非正式组织的积极作用 非正式组织可以满足其他成员的社交需要 非正式组织可以促进正式组织目标的实现 非正式组织有利于促进创新的实现 非正式组织的消极作用 当非正式组织与正式组织的目标不一致时，就会对正式组织产生消极的作用 非正式组织对其成员的一致性要求，会使其成员的个人发展收到束缚，同时当正式组织的变革触及非正式组织的利益时，由于其一致地坚持旧有的行为模式，可能成为变革的重要阻力 非正式组织的内聚力很强，但同时对其他非正式组织的排斥性也很强，甚至可能产生冲突，这就会对正式组织内部的团结产生消极作用，从而降低其运行效率 正式组织与非正式组织的互动关系 正式组织需要接受非正式组织存在的事实，并采取有效的措施为非正式组织提供其存在所必要的客观条件，但在这一过程中要努力引导非正式组织与正式组织的目标和结构相适应 非正式组织的领导人对其成员有重要的影响力，正式组织应该确定该领导人的身份，并通过耐心地引导使之能够自觉的带领其成员将非正式组织的目标同正式组织统一起来 可以通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的规范和行为准则，组织文化石组织成员共同认同的价值观，行为规范，工作作风等，通过组织文化来影响非正式组织行为规范的建立可以起到事半功倍的效果6、 领导的三大理论 领导特质理论： 概述：关注领导者个人的素质、品质和个性特征与领导有效性的关系研究，形成了领导特质理论。其基本的研究假设是领导有效性与领导者个人品质、特质之间存在联系，希望找到具备哪些特质的人会成为有效领导的判断 领导特质理论的研究发展过程分为四个阶段：第一阶段，伟人特质研究；第二阶段，领导者特质研究；第三阶段，与有效领导活动相关的领导特质研究；第四阶段，对变革时代的领导特质研究 斯托格迪尔的6类领导特质；鲍莫尔的领导特质论；德鲁克的领导特质观 领导行为理论： 概述：行为理论着重研究领导者的行为，即领导者做些什么来完成其领导工作。领导行为理论的研究假设是如果存在可以识别的领导者的一些具体行为，人们就可以通过设计培训项目、课程等方式将有效领导者具备的行为模式教授给其他人，以培养出更多的领导者。领导行为理论认为，领导的有效性主要不是取决于领导者个人的性格特征，而是他们的领导行为方式起着决定的作用，故着重从分析领导者的领导行为和领导风格出发来探讨领导的有效性 勒温的3种领导方式理论：专制领导方式民主领导方式放任自流领导方式 领导行为连续统一体理论 利克特的4种管理方式：专制权威式开明权威式协商式群体参与式 领导行为四分图理论 由1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员在沙特尔带领下提出。（图 P154） 分析：高关系、低工作。这种领导行为对人十分关心，注重关心领导者与下属之间的合作，重视营造相互信任和尊重的气氛；对工作缺乏关系，是以人为中心的领导方式 高关系、高工作。这种领导行为将对人的关心和对工作的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，这种领导行为效果较好 低关系、低工作。这种领导行为既不关心人，也不重视工作，一般来说，这种领导行为效果较差低关系、高工作。这种领导行为对工作效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的感情和需要，是以工作任务为中心的领导方式 结论：4种领导行为哪种最好，哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。该理论认为，以人为重和以工作为重不应是相互矛盾、相互排斥的，而是相互联系、相互作用的 管理方格图理论 由美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的管理方格中提出（图 P155） 分析：1.1为贫乏型领导方式 1.9为俱乐部型领导方式 9.1为任务型领导方式 9.9为团队型领导方式 5.5为中间型领导方式 结论：绝大多数与会者认为9.9团队管理型最佳，其次是5.5中间型 领导权变理论 概述：该理论关注的是领导者、领导者行为和情境的相互影响，研究目的在于探究领导方式与组织效能的关系。领导权变理论认为，领导是一种动态的过程，领导在实际工作中是否有效不仅取决于领导者的领导行为方式，还取决于具体的情境和场合，其有效性会随着领导者的特点和所处情境的变化而变化 费德勒模型 领导生命周期理论 路径目标理论 领导者参与模型7、 激励理论 内容型激励理论：人的未满足的需要是动机产生的根源，该理论重点研究激发动机的诱因。由于其理论的内容基本都是围绕着如何满足需要进行研究，故又称为需要理论 需要层次理论：由马斯洛提出，他把人类纷繁复杂的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次 双因素理论：又称激励保健理论，由赫茨伯格提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个，一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素职能消除人们的不满，但不会带来满足感 成就需要理论：由麦克利兰提出，他认为在生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权力需要和归属需要是三种最主要的需要 ERG理论：由奥尔德弗提出，他认为人们共存在三种核心的需要，即生存需要、相互关系需要和成长发展需要。 过程型激励理论：着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，其主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 期望理论：由弗鲁姆提出。该理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他们觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并对这种结果对他们有足够的价值 公平理论：又称社会比较理论，由亚当斯提出，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响 公平是激励的动力 公平的比较（分为横向比较和纵向比较） 恢复公平的行为 行为改造型激励理论：以激励的目的为基础，通过改造和修正行为来实现激励目标 强化理论：由斯金纳提出，也叫操作条件反射理论、行为修正理论 挫折理论：由亚当斯提出 归因理论：探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称，侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程 海德的归因理论 凯利的三维归因理论 韦纳的归因理论8、 公平理论对管理者有重要的启示 首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手 为了避免员工产生不公平的感觉，组织往往采取各种手段，营造公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感。9、 沟通障碍及改进方法 沟通障碍：个人因素（情感因素、能力因素） 人际因素（沟通双方的互相信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度） 结构因素（组织地位差异、信息传递链、空间约束） 技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量） 有效沟通的实现（改善沟通有效性）：增强个人沟通能力（提高个人表达能力、保持积极倾听和建设性反馈、注意非语言沟通方式的运用、选择合适的沟通时机） 营造良好的沟通氛围（获取沟通对象的信任、创造信任和公开的组织气氛） 建立合理的沟通渠道和组织结构（开发和使用多种沟通渠道、建立合理的组织结构） 有效管理冲突10、 管理理论的演进 古典管理理论： 科学管理理论，泰勒（“科学管理之父”） 内容：工作定额、标准化、差别计件工资制、科学地挑选工人、计划与执行分开、劳资双方要进行“精神革命”、实行职能工长制、实行例外原则 一般管理理论，法约尔（“管理过程之父”） 内容：企业的六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理 管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 管理的14条基本原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链（法约尔桥）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神 管理教育 组织管理理论，韦伯（“组织理论之父”） 韦伯的理想的科层组织体系具有以下特点：明确的分工、自上而下的等级系统、人员的任用、工资与升迁、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系行为科学理论： 梅奥与霍桑实验：结论工人是“社会人”，而不是“经纪人” 企业中存在非正式组织 新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的人际关系运动：X理论的人性假设，是“经纪人”假设 Y理论的人性假设，是“自我实现人”假设后期的行为科学：三个层次个体行为理论 群体行为理论 组织行为理论 现代管理理论：（形成众多学派，孔茨将这些学派描述为“管理理论丛林”） 管理科学学派，又称数量学派，代表人物是伯法。 社会系统学派，创始人是巴纳德。 经验主义学派，起源于哈佛大学的经验主义学派，又称案例学派，代表人物是德鲁克等。 系统管理学派，代表人物是卡斯特等。 决策理论学派，代表人物是西蒙。 权变理论学派，代表人物是费德勒等。 管理过程学派，又称管理职能学派、经营管理学派，代表人物有法约尔等。11、激励过程激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要行为满意”的一个连锁过程。过程：一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时如果上司及时而得体的用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做的更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属合上司都“满意”的成效。激励过程主要包括需要、动机、行为和目标四个要素案例分析1、 费德勒模型 费德勒模型第一步：确定领导方式 费德勒模型第二步：确定情境 影响领导风格的环境因素有职位权力、任务结构和上下级关系 费德勒模型第三步：领导方式与情境的匹配 只有当领导方式与情境相匹配时，领导效果最佳。若领导者的领导方式与情境不相适应，可通过改变情境以适应领导者的方式或更换领导者改变领导方式以适应坏境，来提高领导的有效性2、 领导生命周期理论 由科曼提出，后经赫塞和布兰查德发展完善，将二维领导理论发展成为由关系行为、任务行为和下属成熟度构成的三维领导理论。由任务行为和关系行为的组合，提出4种领导方式 命令型（低关系、高任务）说服型（高关系、高任务）参与型（高关系、低任务）授权型（低关系、低任务）将成熟度分为四个阶段，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟他们认为领导方式应当随着下属成熟程度的不同作相应的调整，才能进行有效地领导，即有效的领导方式是根据下属成熟程度随机制宜的选择出适当的领导方式，有效的领导方式选择为：当下属成熟度为不成熟时，领导生命周期理论位于低关系、高任务区，应选择命令型领导方式 当下属成熟度为初步成熟时，领导生命周期理论位于高关系、高