苏州美承集团的培训体系研究.doc

毕毕 业业 论论 文文 中中 文文 摘摘 要要 进入 21 世纪 企业的竞争归根结底就是人才的竞争 随着时代的飞速发展 对人才的培训提出了越来越高的要求 这是关系到企业组织生存和发展的一项根 本性的战略任务 通过建立培训机构对自己的员工进行培训是现代企业人力资源 开发的一种重要形式 员工培训的重要性已经越来越受到企业领导者的重视 本 文按照提出问题一分析问题一解决问题的思路撰写此论文 通过绪论了解一下当 下的大体状况 然后阐述国内外相关培训理论 其次 是对苏州美承集团的概况 进行了阐述 对其人力资源状况和培训体系进行了阐述 然后是针对美承集团的 情况给出了一些整改的建议 最后对给出的建议进行了效果的预估 结论部分则 对全文进行了归纳总结 论文对苏州美承集团的员工培训战略从规划到实施进行 了全面 系统地研究和分析 对类似企业的员工培训有较好的学习和借鉴的意义 关键词 企业 管理 培训 毕毕 业业 论论 文文 外外 文文 摘摘 要要 TitleTitle Suzhou bearing company training management system of beauty AbstractAbstract In the 21 st century the enterprise the competitive in the final analysis is talented person s competition as the era of rapid development the training of talents put forward more and more high demand this is related to the survival and development of enterprise organization a fundamental strategic task Through establishing training institutions to their employees training is the modern enterprise human resources development is a kind of important form the importance of staff training already more and more get the attention of the enterprise leaders This paper according to propose a analysis problem a solving the the problem to write this essay Through the introduction about the scope of the present situation then explains the domestic and foreign relevant training theory Next it is to suzhou bearing the general situation of the group were introduced the human resources situation and training system is discussed in this paper And then in the pile is beauty group gives some corrective Suggestions Finally gave the advice to the estimate of the effect Conclusion part of the full text has summarized Papers on pile of suzhou beauty group employee training strategy from the planning to implement a comprehensive systematic research and analysis to the similar enterprise employees training have good study and the significance of Keywords enterprise management training 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 I 页 共 II 页 目次目次 1 绪论 1 1 1 研究背景 1 1 2 问题的提出 1 1 3 研究目的及思路 2 2 企业员工培训的相关理论 2 2 1 员工培训的概念及其重要性 2 2 2 培训的作用模型 3 2 3 培训的实施 3 2 4 员工培训的经典理论 4 3 苏州美承集团人力资源概况 6 3 1 苏州美承集团概况 6 3 2 苏州美承集团的人力资源状况 7 3 3 苏州美承集团的员工培训体系概况 10 4 苏州美承集团员工培训体系分析 11 4 1 经验分析 11 4 2 问题分析 12 5 苏州美承集团员工培训体系整改建议 14 5 2 培训需求的分析和目标的细化 16 5 3 培训实施过程的控制与管理 16 5 4 培训效果评估方式的改进 17 5 5 培训支持 18 6 苏州美承集团员工培训整改建议的效果预估 19 6 1 实现公司人才战略 19 6 2 完善培训体系 19 6 3 提升员工执行力 20 6 4 提升品牌力量 强化企业文化 20 6 5 拔高培训的战略高度 提高高层重视度 21 结论 22 致 谢 23 参 考 文 献 24 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 II 页 共 II 页 图 2 1 培训的作用模型 3 图 2 2 培训的实施过程 4 图 3 1 苏州美承集团的组织架构图 7 图 3 2 管理人员与销售人员比例结构图 8 图 3 3 员工职位结构分析图 9 图 3 4 员工文化程度结构分析 10 图 3 5 员工培训的几大板块 10 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 1 页 共 24 页 1 1 绪论绪论 1 11 1 研究背景研究背景 近年来 IT 相关产业的发展十分迅速 IT 产品市场的成长势头有增无减 苏州 美承集团属于 IT 产品零售行业 然而 这是一个希望和挑战并存的市场 挑战主要 来自以下几个方面 首先 是市场空间和众多品牌之间的挑战 高速增长的市场相 对缓解了厂商间的竞争压力 但新厂商的不断加入又使市场格局变得更加扑朔迷离 另外 我国零售企业的迅速扩张和人员频繁流动使得新员工培训成为必修功课 目 前我国本土零售企业的新员工培训存在许多问题 如企业重视不够 专业培训队伍 缺乏 培训评估缺位等 美承集团是 IT 产品零售行业里的知名民营企业 其分公司 苏州美承集团 现有员工编制 880 余人 苏州美承集团正面临着人力资源培训管 理 全方位教育及人本管理的变革等等问题 苏州美承若不能好好的把握这次机遇 解决公司面临的问题和企业有关的发展战略 尤其是人力资源管理战略 重视培训 部门的职能管理 培训体系的有效建立以及培训体系的有效实施等方面的问题 将 严重影响公司的进一步发展 1 21 2 问题的提出问题的提出 我国民营企业由于种种原因 在完成原始积累进行二次创业欲实现更太飞跃的时 候 往往陷入困境 其中人力资源的制约问题最为突出 民营企业员工素质的提高 迫在眉睫 尤其是揽所有权 监督权和经营权于一身的民营企业业主 其本身的素 质更是决定了企业的命运 在吸引人才方面没有优势的民营企业 进行内部员工培 训以提高员工的索质 进而提高企业的整体素质 是当前民营企业首要解决的同题 目前 我国民营企业员工培训的状况是不容乐观的 它不能模仿大企业的做法 自己办培训学校或虚拟教学 甚至从外国中小企业员工培训的经验那里得到的借鉴 也很有限 现在我国的民营企业员工培训 或是因为缺乏相应的培训市场的社会服 务 或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法 其效果并不好 由于员工 培训跟不上 民营企业往往只能注重硬件的投资 而由于不能同时提高员工的素质 造成企业软件发展跟不上硬件的发展需要 软硬件没有结合好 导致技术改造投资 的收效并 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 2 页 共 24 页 不理想 于是 民营企业对员工培训的心情越来越复杂 不重视不行 重视又无从 下手 以至出现了员工培训活动的极度贫乏 形成民营企业人力资源的恶性循环 民营企业如何根据实际状况 走出一条园地制宜的有效的培训道路 是许多民营企 业迫切需要解决的事情 1 31 3 研究目的及思路研究目的及思路 1 3 1 研究目的 近年来 在我国扩大内需刺激消费等政策的刺激下 零售行业也迅速崛起 而民 营零售企业在拉动我国经济发展提高国民消费水平上的贡献也是相当巨大的 但民 营企业员工的整体素质偏低现状的存在和知识经济时代对员工素质的高要求之问的 矛盾也日渐突出 而培训作为提高员工素质壮大企业发展的有效途径之一是我们必 须予以高度重视的 所有研究企业员工培训的方法和技巧有着重要的现实意义 笔 者自 2011 年 7 月到 2012 年 4 月在苏州美承集团的的两次实习和调研 对公司的员 工培训战略进行了较深入的分析 总结了一些国内类似企业值得学习的经验及存在 的问题 对其培训体系进行了重构和实施 并进一步提出了改进建议 苏州美承集 团作为一家典型的零售行业的民营企业 对其的深入研究对其他类似公司的发展有 一点的借鉴作用 故把它作为本文的一个研究案例 1 3 2 研究思路 本文首先通过对研究背景进行分析 及员工培训相关理论进行介绍 理清企业 员工培训的思路 然后结合笔者在苏州美承集团调研了解的情况 对苏州美承集团 以前的员工培训战略进行了较详细地研究 分析了其员工培训战略的成功的经验及 问题 对其培训体系进行了重构和实施 进一步提出了改进的方法措施 本文分为 绪论 本论和结论 绪论部分介绍本文的问题的提出和研究思路等 介绍企业员工 培训相关理论 对苏州美承集团人力资源状况进行分析 对苏州美承集团的员工培 训体系进行分析 主要对苏州美承培训体系给出了一些整改的建议 对建议的效果 进行了预估 最后是结论 归纳总结全文 2 2 企业员工培训的相关理论企业员工培训的相关理论 2 12 1 员工培训的概念及其重要性员工培训的概念及其重要性 员工培训是企业人力资源管理的重要环节 它指一定组织为开展业务及培育人 才的需要 采用各种方式使员工获得或改进与工作有关的知识 技能 动机 态度 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 3 页 共 24 页 和行为的管理活动 其目标是充分发挥员工的潜能 提高员工的工作中满意度 增 强员工对组织认同度 向心力和归属感 使员工更好的胜任现职工作或担负更高级 别的职务 从而提高员工的工作绩效 增强企业经济效益 企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底 让培训发挥 最大的效果 具体来说 建立培训体系的意义有以下几点 减少培训投资的浪费 通过提升员工的技能来提高工作绩效 使培训目标与企业经营战略更好地结合 2 22 2 培训的作用模型培训的作用模型 根据培训的定义可定出培训的作用模型 如图2一1 培训作用模型是指根据培训的定义而描述出的培训发生的具体过程 从该模型 中 我们可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的 而员工的行为又是由员工的 动机引起的 员工的动机主要由知识 技能和态度决定 因此 培训的内容主要是 增加知识 提高技能 建立正确的态度 并以建立正确的态度为突破口 这样才能 激发员工正确又强烈的动机 进而产生积极的持久的行为 进而引发组织希望的绩 效 目前一些企业在选择培训项目时 往往比较偏重员工知识与技能的提高 甚至 有的片面追求证书和学历 这样做的结果是企业投资虽大 但绩效并不理想 图 2 1 培训的作用模型 2 32 3 培训的实施培训的实施 员工培训的整个实施过程具体来讲由三个阶段组成 前期准备阶段 培训实施 阶段 培训评价阶段 见图2 2 前期准备阶段主要任务是分析培训需求和确立培训目标 通过培训需求分析确 定员工需要参加何种培训 企业应组织何种培训 确立培训目标的作用就是确定员 知识 态度技能 动机绩效行为 培训项目 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 4 页 共 24 页 工经过培训后希望达到的学习结果 培训实施阶段是整个培训过程中的关键步骤 在这一阶段所要做的工作主要有设计培训课程 选择培训教师和受训人员 选择培 训方法和形式 安排培训有关事务 准备培训经费 制定培训规章制度 在设计培 训课程 选择培训方法时 应以服务培训目标为原则 课程设计一定要科学 既要 考虑培训的系统性 又要考虑运用性 而且还要根据不同对象和不同时间有所变化 对培训教师的选择应注重能力和责任心 通过制定必要的培训规章制度 对培训员 工进行约束 保证培训的有效实施 在评价阶段 主要有确定评价标准 培训效果 的转化两个步骤 在确定评价标准时 应与计划相匹配 具有可操作性 培训效果 的转化是培训的最终目的 但却是被许多培训项目忽视的一个步骤 图 2 2 培训的实施过程 2 42 4 员工培训的经典理论员工培训的经典理论 2 4 1 人力资本理论 人力资本理论创始人西奥多舒尔茨 在20世纪60年代依据大量的实证分析得出 一个突破性结论 在现代社会 人的素质的提高 对社会经济增长所起的作用 比 资本和劳动的增加所起的作用要大得多 而人的知识才能基本上是投资的产物 按 照这种理论 不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费 而应视为一种投资 这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益 而且人力资本投资不再符合边际 收益递减规律 而是边际收益递增的 因此强化员工培训 可以增强企业竞争力 实现企业战略目标 同时将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来 满足了员工自我发展的需要 调动员工工作的积极性和热情 增强企业凝聚力 充 分 析 培 训 需 求 确 立 培 训 目 标 1 设置培训课程 2 选择培训教师和受训人员 3 选择培训方法和形式 4 安排培训有关事务 5 准备培训经费 6 制定培训规章制度 确定评价阶段 按标准评价培训 培训效果的转化 具体实施和控制培训 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 5 页 共 24 页 分发挥培训对于企业的积极作用 建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件 2 4 2 培训转化及培训迁移理论 培训效果能否有效转化是设计培训体系时必须考虑的重要因素 在此阐述四种可以 影响培训设计的培训转化理论 他们是认知转化理论 自我管理理论和激励推广理 论 培训迁移理论 在了解认知转化理论之前 首先需要了解人体的信息加工模型 受训者的学习成果取决于刺激 信息和反馈 转化与否实际上取决于受训者恢复所 学技能的能力 认知转化理论认为 高的转换效率取决于是否为受训者提供有意义 的学习背景材料 是否为受训者提供有意义的学习材料 是否为受训者提供对所学 技能进行编码记忆的技能 是否不断地对受训者学习状况进行监控和反馈 培训转化中的自我管理理论认为 在培训项目中让受训者进行自行控制新技能 及特定行为方式在工作中的运用 一般来说 实施自我管理的受训者的转换行为和 技能水平 要比没有应用自我管理战略的受训者转换行为和技能的水平高 自我管 理的内容主要包括设置运用所学新技能所要达到的目标 判定目标的合理性 在工 作中应用新技能并进行结果反馈 进行自我监督和自我强化 激励推广理论认为 对于工作环境变化剧烈且不可预测的情况 培训转化问题必须强调一致性的原则 并且确认这种原则的使用范围 使得这种原则能够适用于各种不同的工作环境 2 4 3 层级组织发展中的彼得原理 彼得原理是管理学家劳伦斯丁彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例 的分析归纳出来的 具体内容是 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所 不能胜任的地方 彼得指出 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 就将 被提升到更高一级职位 其后 如果继续胜任则将继续晋升 直到他不能胜任的位 置 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 每一个职位 最终都将达到彼得高地 在该处他的提升商数为零 结果本来可以在低一级职位施 展优秀才华的人 却不得不处在一个自己所不能胜任 但是级别却较高的职位上 这种状况对于员工和组织双方来说 无疑都没有好处 可以简单地将层级组织中的 人分成两类 第一类是能胜任现在的工作 但基本己定型 不具备自我提升的素质 永远只能做好现职工作 再向上升一级就是错误 第二类是不但能胜任现在的工作 也具备自我学习 自我总结 自我提高的素质和能力 能不断提高自己的能力 从 而胜任所有的职位 由此可见 企业的用人之道可概括为发现并培养第二种人 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 6 页 共 24 页 3 3 苏州美承集团人力资源概况苏州美承集团人力资源概况 3 13 1 苏州美承集团概况苏州美承集团概况 3 1 1 苏州美承集团简介 美承集团成立于 1992 年 是国内知名的 IT 产品行销连锁组织 主要代理销售 笔记本电脑 数码产品 投影机 配件外设等 IT 数码产品 现为索尼 苹果 惠普 DELL ThinkPad 东芝等知名品牌的代理商 美承集团旗下拥有 30 多家分公司 包括上海美承 北京美承 广州美承 深圳 美承 杭州美承 南京美承 合肥美承 成都美承 武汉美承 西安美承 苏州美 承等上海总部设立美承电子商务有限公司 2002 年 美承 E SHOP 全国 IT 精品连锁作为美承集团进军中国 IT 零售领域的 品牌力量成立 目前已在上海 北京 南京 杭州 合肥 成都 长沙 武汉 苏 州 无锡 深圳 广州 重庆 郑州 宁波 温州 台州 绍兴 西安 济南 青 岛等全国 20 多个城市拥有 500 余家连锁店 共有员工 4000 余人 经过 10 年的发 展 就光苏州美承集团员工就已经达到了 880 余人 在日益激烈的零售行业竞争中 美承 E SHOP 全国 IT 精品连锁定位于 IT 精品 专业服务 为顾客提供了各品牌数码产品在不同生活场景中的应用解决方案 并提 供各种客户亲身体验的机会 加之店内工作人员专业详尽的介绍 人性化的体验式 购物受到了广大消费者极大的欢迎 美承人始终坚持诚信 业绩 协作 创新的价值观 秉持 共同发展 服务社 会 的经营理念 加强管理 不断创新 致力于将 美承目前在中国主要致力于科技业务 1992 年 10 月在上海成立的美承投资有限 公司 作为集团在华业务的母公司 为美承在中国的盈利性增长提供了资源和竞争 优势 此外 美承上海首席执行官胡允轩博士透露 从 1992 年底至今 对美承在上 海的业务版图进行了系统性地扩张 今天 美承的科技业务在中国已经拥有了 18 家 企业和 15 个生产基地 2008 年 美承在上海的员工数达到 1200 名 销售额超过 8 2 亿元 2012 年我们计划中期将这一数字提高至 20 亿元以上 3 1 2 苏州美承集团的组织结构 经过多年的发展与积累 苏州美承集团已经形成了以股权为核心的企业架构 集团公司设有股东会 董事会 监事会 总经理 集团采用直线职能制的公司管理 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 7 页 共 24 页 模式 集团设办公室 人力资源部 财务中心和营业部等职能部门 下面是苏州美 承集团的组织架构图 图 3 1 苏州美承集团的组织架构图 3 23 2 苏州美承集团的人力资源状况苏州美承集团的人力资源状况 前面我们已经了解到 苏州美承集团经过十几年的长期发展 现有员工 880 余 名 其中管理人员 120 余名 具有大专及大专以上学历的管理人员有 80 余名 硕士 博士学历有 10 余名 这部分员工的文化素质较高 而公司中非管理层的销售人员和 现场人员有近 760 余人 占了绝大多数 这部分人的文化素质相对较低 其中大专 以上学历不到 150 名 初中文凭的占了 65 高中 中专文凭占 15 其余是小学 文化 且小学文化这部分员工都是年龄在 40 岁以上主要从事保安 保洁 勤杂等工 作 以下对其人员结构进行简单分析 股 东 会 监 事 会 总 经 理 董事会董事会秘书 财 务 中 心 采 供 中 心 服 务 中 心 营 业 二 期 营 业 一 期 办 公 室 审 计 部 人 力 资 源 部 配 送 中 心 信 息 中 心 营业部 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 8 页 共 24 页 3 2 1 管理人员与销售人员比结构分析 公司 880 名员工中 管理人员共 120 人 占 13 7 销售人员 560 人 占 63 7 二者之比为 1 4 7 管理人员 销售人员 图 3 2 管理人员与销售人员比例结构图 3 2 2 员工职位结构分析 公司 880 名员工中 高层管理人员 9 人 占 1 1 中层管理人员 32 人 占 3 6 一般管理人员 79 人 占 9 0 销售人员 1941 人 占 63 7 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 9 页 共 24 页 图 3 3 员工职位结构分析图 3 2 3 员工文化程度结构分析 全公司 880 名员工中 硕士以上学历共有 10 人 占 1 1 本科学历的共有 21 人 占 2 4 专科学历的有 49 人 占 5 7 高中 中专学历的有 379 人 占 43 初中及以下的有 421 人 占 47 8 从以上分析可以看到 苏州美承集团销 售人员所占比例较大 而这部分人的文化素质又普遍较低 管理层员工的文化层次 普遍较高 但这部分人在公司的绝对数较小 整个公司管理层的管理幅度都较大 公司中 高层管理者与下面员工的比例为 1 20 5 从这里也可以看到 较高文化素 质的管理层要管理数量众多的文化素质较低的销售人员 其中有其特殊性 也有较 高的难度 也就对培训提出了更高的要求 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 10 页 共 24 页 图 3 4 员工文化程度结构分析 3 33 3 苏州美承集团的员工培训体系概况苏州美承集团的员工培训体系概况 苏州美承集团的培训工作已经开展了十多年了 在培训体系上呈现出的结构还 是相对比较完整的 不论是从培训项目的体系还是员工培训的模式到课程的设计上 都是有可圈可点之处的 但是从总体看 虽然大体比较完整 也并不是没有欠缺 结构也比较含糊 在实施的过程中执行力也不是充分的 下面我们就从三个模块也 看苏州美承集团的培训体系 3 3 1 苏州美承集团的员工培训项目体系的构成及具体模式 经过认真考察发现 美承集团在大体的培训体系上还是相对比较完整的 其体 系基本涵盖了员工培训的几大板块即 如图 3 5 图 3 5 员工培训的几大板块 而在培训的具体实施上 美承集团针对不同的培训对象也有不同层次的员工培训模 式 即 入职培训 轮训 经理人培训 整训 这四大培训模式也基本涵盖了所有 员工不同时期的培训需求 3 3 2 培训的课程设置及具体方式 苏州美承集团培训方案的设计糅合教育学 心理学 管理学和组织行为学等学 需求调查目标设置计划拟定项目实施效果评估 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 11 页 共 24 页 科科学 以体验式培训为主导 同时将公司发展 个人发展及社会发展相结合 以 案例课程 目标管理 质量管理 工作改善 人际关系等作为课程主要内容 而运 用的主要培训方式有以下一些 课堂教学 专题研讨 小组学习 竞赛与评比 案 例分析 情境化培训 参观访问 市场调研培训 团体训练 野外拓展等方式 4 4 苏州美承集团员工培训体系分析苏州美承集团员工培训体系分析 在对苏州美承集团的几个月的了解过程中 通过问卷调查及访谈形式对苏州美 承集团的员工培训体系的概况有了深入的了解 通过这些了解 可以发现苏州美承 集团的员工培训工作已开展了十多年 现今已积累了很多宝贵的经验 同时也存在 了很多不足的地方 4 14 1 经验分析经验分析 通过对苏州美承集团的员工培训的全面分析了解 可以把其培训特色概括为 以公司发展战略为指针 建立高标准的培训部 以企业文化灌输为主要线索 以培 养团队合作精神为主要内容 辅以技能培训 知识传授 拓展训练 最终要达到让 学员成为符合美承文化所要求的人才标准的培训目的 具体地说 其培训特色有以 下一些 4 1 1 战略性较高 苏州美承集团的员工培训不是一朝一夕的权宜之计 而是以人才战略 员工培 训战略为指导的 从美承培训部的建立和发展中人员和资金的投入 以及公司培训 制度的建立和执行都可以体现其培训的战略性特色 我们知道凡是进入苏州美承集 团的员工入职前必须参加新员工培训 更多的是 当子公司有新项目开发时 公司 要扩张发展时和一个分 子公司出现业绩或服务等问题时 该公司的班子成员都要 到培训部整训 这样多的培训已经把培训部与公司的各个发展阶段紧密地结合在一 起了 其战略性十分突出 4 1 2 空杯式培训 进公司的员工 来自各行各业 受到过去影响比较大 不管是成功的还是失败 的 到了苏州美承集团 肯定就要有美承的特点 而来的这些员工原先可能不具备 这些特征 就好像一只杯子 只有倒空了 才能装进更多的东西 一个杯子 如果装 了 90 对你来说 意义还有多大 所以 必须进行集中培训 让大家了解美承 认识美承 富有使命感 责任感 培养狼性团队 强调永不放弃 嗅觉灵敏 瞬间 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 12 页 共 24 页 出击等等 培训方法主要有三招 洗脑 户外拓展 潜能培训 第一步就是 洗脑 传播苏州美承集团的企业文化 第二步 就是户外拓展 不只是简单体能训练 还 强调团队纪律性 忠诚度 速度 执行力等 再就是潜能培训 训练员工的脑力 技能 第六感官精神 意志力 态度等 4 1 3 课程设置合理 在培训部的培训方案中 穿插各类精心设计的游戏和拓展活动 以及经常地开 展各类竞赛活动提高大家的参与度 这些安排丰富了培训的内容 提高了培训内涵 学员在形式多样而又生动活泼的游戏和发人深省的拓展活动以及各类符合成人特点 的比赛中去体会和感受团队的力量 智慧的魅力 竞争的乐趣和战胜困难的意志力 等 以充分挖掘人的潜能 提升人的思维能力 创新能力及协作意识等 最终是要 提升员工的执行力和竞争力 4 24 2 问题分析问题分析 虽然对年的培训工作为苏州美承集团在员工培训上积攒了一定的经验 但还存 在许多需要改进的问题 比如 4 2 1 培训需求分析不足 培训的首要任务便是需求了分析 培训需求的分析是否准确对以后整个培训工 作的开展都起着至关重要的作用 员工培训需求分析应从三方面着手 即组织分析 任务分析和人员分析 组织分析是要在给定的公司经营战略的条件下 判断组织中 哪些员工和哪些部门需要培训 决定相应的培训 为培训提供可利用的资源及管理 者和同事对培训活动的支持 任务分析能够确定职位的各项培训任务 精细定义各 项任务的重要性 频次和掌握并揭示出成功地完成该项任务所需要的知识 技能和 态度等培训内容 人员分析是从员工的实际状况的角度 分析现有情况与理想的任 务要求之间的差距 以形成培训目标和内容的依据 包括 弄清工作绩效不令人满 意的原因 是知识 技能的欠缺 还是行为态度的问题 明确谁需要培训 让雇员 做好接受培训的准备 然而 苏州美承集团的员工培训需求由老总说了算 4 2 2 培训计划不科学 员工培训计划就是根据需求预测的结果 具体确定企业员工培训的对象 内容 形式和步骤等 一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获 而且激起受训者学 习的渴望 愿意继续接受培训 从而促进培训过程的良性循环 同时 一个成功的 培训计划能使企业领导注意到培训的重要性 提高培训部门在企业中的地位 苏州 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 13 页 共 24 页 美承集团的员工培训计划是非常粗糙的 比如 刚好认识某位高级人才 于是请他 来讲课 什么内容呢 就看那位人才想讲什么了 然后领导就通知人事部说 我 请了某某来讲课 你布置一下会场 通知中层以上干部一定要到会 其余的人也多 多益善 由于苏州美承集团员工培训的随机性和临时性 培训部很难做出员工培训 计划 至于一线销售人员的培训 业主们认为是各个分公司分内的事情 不应再做 投资 分公司对一线员工的培训是可以有计划的 但由于没有相应的投资 缺乏激 励机制 因而积极性不高 只是做些最基本的技能解说 敷衍了事 何况 大多数 分公司领导也还没有具备培训师的素质 4 2 3 目标设置不明确 这一点是苏州美承集团的培训缺乏科学性的重要表现 员工培训必须制定清晰 简明的目标 没有这些目标就不可能设计出有意义的员工培训计划 至少对员工培 训的评价是会有困难的 有了明确的目标 管理者知道这是不是其下属所需要的培 训类型 受训者知道在培训中应学些什么 评估者可以确定受训者是否已获得必要 的知识和技能 培训的目标可以分为三大类 培养技能 传授知识和转变态度 苏 州美承集团的员工培训 其目标是模糊的 由于没有必要的员工培训需求分析 苏 州美承集团在做培训决策时有很大的随意性 凭感觉而来 比较主观 他自己对培 训的目标就是含糊的 不具体的 所以培训部和受训者大多也只是完成任务式的走 过场而己 培训师也不好把握 培训起来针对性不强 有的培训师甚至因为所给的 培训目标不明确而敷衍了事 培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果 而培训 是需要投资的 苏州美承集团本来就对员工培训重视不够 稍做投资而不见效果 慢慢的员工培训就被忽视了 4 2 4 培训方法不系统且不够科学 企业培训对象的多样性决定了培训形式也是多样的 而培训内容的针对性和实 用性又决定了培训形式也须是灵活的 培训的形式没有固定的模式 一切要从实际 出发 从本企业的需要出发 也就是说要根据企业生产实际 合理安排培训时间 区别不同对象 采取不同的培训形式 要尽可能采取多种方法结合 对新进的一线 员工 主管都吩咐一名熟练员工负责指导 但因为没有相关的激励措施 对熟练员 工来说只是纯义务的事情 新员工一旦能够上岗 就几乎没有什么培训了 由于缺 乏必要的员工培训 一线销售对企业的归属感不强 忠诚度不高 员工流失率偏高 而对管理人员 基本上是采取授课方式 只有极少数被领导看中的骨干 才有岗位 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 14 页 共 24 页 轮换的机会 4 2 5 培训后无严格的评估体系 培训评估时企业培训的一个极其重要的环节 它关系到人事部的用人决策和以 后得培训开展 而现在很多企业并没用给予其高度的重视 美承集团在虽然开展培 训活动 但是对培训评估基本等同无 培训更像是一种敷衍 培训部门对培训后的 人员状况并没用兴趣去了解 从对待培训评估的态度我们至少可以看出苏州美承集 团以下几点不足 苏州美承集团高层领导并没用给予培训足够的重视 可能认为培 训是一种没用回报或者回报很低的的投资 培训部门的失职 培训部门对培训评估 的不重视甚至是忽视 也是培训部门缺乏进行培训评估的专业技术 培训评估也是 一项工作 而且是一项繁琐的工作 各部门没用积极开展 大多是不愿为培训评估 投入时间和精力 4 2 6 培训模式杂乱 苏州美承集团的员工培训工作虽然已经开展了好多年了 但是却没能形成一个 固定的培训模式 不论在培训时长的安排 培训课程的设置 培训教师的配备上 都显得有点零乱 甚至在培训地点上有时都比较随意 另外 在新员工培训方面 由于零售行业的流动性较大 公司的培训部并没有针对这一特征寻找到一个相对稳 健的培训方式 4 2 7 技能培训式培训较少 美承集团主要是以营业部的销售为导向 但是员工在公司接受的培训确没有公 司业务指向那么明确 对员工的培训是文化理念的灌输 思想态度的培训 对言行 举止的规范 而对员工具体怎么做好自己的本职工作往往没有详细讲 特别是对销 售人员的专业技能培训做得是很不到位 这直接导致了一些员工 3 个月的试用期就 成了其迷惘期和痛苦期 由于对自己在美承的前途无法把握 相当多的优秀人才就 此流失 4 2 8 培训没有纸质的教材 虽然集团培训部现在有一些课件在使用 但是并没有专门针对性的教学教材在 使用 这使得教学中的随意性较大 课程的内容主要由培训老师自己来准备 主观 性和临时不确定性较大 而没有教材也使得学员在课后对培训内容的复习与巩固造 成了一定的难度 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 15 页 共 24 页 5 5 苏州美承集团员工培训体系整改建议苏州美承集团员工培训体系整改建议 由上面我们对美承公司概况的了解 发现美承集团的培训制度已经建立了十几 年了 这个制度总体上还是比较完善的 只是在具体细节上有所欠缺 整体结构上 还是比较完整的 所有我们的整改方案着重于美承集团培训制度的完善 在大的培 训体系结构上并不需要大的改进方案 但是在培训体系的结构上我们也给出了一定 的改进措施 5 15 1 培训制度的完善培训制度的完善 5 1 1 培训服务制度 对于一些投入较大的培训项目 特别是需要一段时间转岗培训来说 企业不仅 投入费用让员工参加培训 还要提供给学员工资待遇 同时企业要损失因为员工离 职不能正常工作的机会成本 倘若参加培训的员工学成后就离开 企业投入价值尚 未收回 为防范这种问题的出现 就必须建立制度进行约束 培训服务制度由此而 产生并被广泛运用 对于苏州美承集团这样的大企业来说 培训服务制度显得更为 重要 事实证明 苏州美承集团在员工培训中斥资千万 这还不算员工每年培训期 间的机会成本和公司为员工培训花的培训费用 加上这两项 整个公司这个花费是 相当巨大的 因此在员工进行培训之前 签订培训服务制度条款及培训服务协议 5 1 2 入职培训制度 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训 没有经 过全面的培训的员工不得上岗和任职 它体现了 先培训 后上岗 先培训 后任 职 的原则 适应企业培训的实际需要 有利于提高员工队伍的素质 提高工作效 率 苏州美承集团实行的制度是凡是没有经过新员工入职培训的人一律不能转正 5 1 3 培训激励制度 培训激励制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 培训的配套 激励制度主要包括这样几个方面 完善的岗位任职资格要求公平 公正 客观的业 绩考核标准 公平竞争的晋升规定 以能力和业绩为导向的分配原则 5 1 4 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识 但培训模式中各环节体 现的培训评估目的多是为了提高培训管理水平 需要强调的是 培训评估考核必须 100 进行 并且要标准一致 评估考核过程要开放 公平 方可达到培训评估考核 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 16 页 共 24 页 的目的 5 1 5 培训风险管理制度 培训是一项生产性投资行为 投资就必然存在风险 培训风险如人才流失及其 带来的经济损失 培养竞争对手 培训没有取得预期的效果 送培人员选拔失当 专业技术保密难度增大等等 若企业培训风险较大且找不到合适的防范手段时 就 会对培训投资持有不积极的态度 培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低 如积极性的维持和培训质量保证等 那么通过制度规避风险需要考虑两点 一是企 业根据 劳动法 与员工建立稳定的劳动关系 二是根据具体的培训活动情况考虑 与受训者签订培训合同 从而明确双方的权利义务和违约责任 苏州美承集团为了 规避培训投资风险 制定了 培训费用额度与服务年限要求 的制度 5 25 2 培训需求的分析和目标的细化培训需求的分析和目标的细化 衡量企业培训有效性的主要标准之一是看它是否合乎企业和员工的需要 由于 经济的快速发展 各种培训需求不断增多 它与企业有限的培训经费之间形成了矛 盾关系 解决这一矛盾的关键是要克服片面追求培训数量及盲目跟风现象 寻找真 正符合企业和员工实际需要的培训项目 尽可能地减少企业各种资源的浪费 保证 培训资金能得到充分利用 培训取得最佳效果 培训目标就是通过培训要达到什么目的 包括长期目标 中期目标 短期目标 长期目标一般是 3 5 年的目标 它与企业的长期发展战略紧密相关 为企业选拔出合 适的人才 为企业的发展战略提供人才支持 中期目标以一年为期 企业在本年度 内的培训目标 短期培训目标是针对具体某次次培训而制定的目标 比如通过培训 挑选出适合企业的新员工 淘汰不合格员工 通过培训 提高老员工的工作技能 随着设备的更新 培训员工掌握新的工作技术等 苏州美承集团已有十二年的历史 是一个比较成熟的企业 因此在确定培训目标时必须考虑其长期的战略目标 从 2002 年起 苏州美承集团的总体目标是做大 做强 做久 苏州美承集团现有培训 目标相应的体现在以下方面 招聘的后续工作 甄选适合企业的人才即新员工培训 提高现有人才知识水平 技能水平即轮训 转变现有员工工作态度 工作作风即整 训 员工职业生涯规划 培养员工忠诚度 留住优秀员工即中高层管理人员培训 5 35 3 培训实施过程的控制与管理培训实施过程的控制与管理 苏州美承集团的培训体系从总的看来是比较科学的 在对企业的发展中起了不可 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 17 页 共 24 页 估量的作用 但是在具体操作时还有许多需要完善和改进的地方 这就是培训实施 过程的控制与管理 5 3 1 培训计划的制定 培训计划的制定是一个复杂的过程 也是需要根据本公司实际情况量身定做的 一个过程 但是培训计划的拟定也并不是毫无章法可循 一下几点就是在制定计划 的时候需要涉及的 对象的确定 培训的目标 时长的确定 教师的组成 课程的 设置 教材的确定 方式的改进等内容 5 3 2 培训保障 苏州美承集团员工培训的财力和物力是完全能够得到保障的 集团在这方面从 不吝惜 但对于人力 即师资的保障也做了很大改进 培训师是企业员工的导师 引航者 因此培训成果的好与坏与培训师有着直接的联系 培训师资的构成 内部专职教师 集团内部兼职教师 大专院校及社会兼职教 师 对培训教师要求比对大专院校的老师要求还要高 因为他不仅要懂得理论 还 要懂得企业实务 结合企业将理论 将理论与实际完美的结合 这才是企业员工所 需要的培训 知识全面 如果老师的知识面广 天文地理历史等都懂一些 会让学员不由自 主地产生敬佩感 进而产生认同感 会认为老师讲的什么都是对的 一旦有了这种 效果 我们要灌输我们的理念 传承我们的企业文化 企业精神 就变得很容易 学员对制度的理解与遵守就更自觉 从而会少很多强制性 投入 只有自己率先投入了 学员才会和你一起 溶入到老师想要营造的那种 氛围中 换句话说 激情是成功的原动力 如果老师上课就没有激情 而只是空洞 地说教 没有触动他们的灵魂 没有引起共鸣 那么学员也只是被动地接受 可能 一出教室就忘了 有人力资源管理方面的知识 这样 才有助于与员工进行科学的沟通 看清学 生的实质 是老师带着学生走 而不能让学生牵着老师走 因为培训对象都是成人 都非常成熟 相当一部分学生善于伪装自己 那么培训老师 尤其是班主任 怎样 才能甄别人才 而不至于放弃了真正优秀的 留下了伪装的精英 培训师之间的互相学习与提高 每一位培训师至少都有某一方面比较擅长 在 内部开展一些研讨活动 让老师进行交流 类似于头脑风暴 进行这样的碰撞 而 不是要求每位老师闭门造车 要求每位老师必须研发出什么新课程 结果一拿出来 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 18 页 共 24 页 很多细节又不够科学合理 并导致老师没有共同进步 一年前什么样 一年后还是 那样 杜绝了老师流动太频繁的现象 以前老师不停地跳槽 不停地招聘 师资队 伍及其不稳定 而新进来的老师又要花费很大的成本去培训 花很长的时间去适应 去和其他教师磨合 这样反反复复 就造成人力 物力 财力的浪费 5 45 4 培训效果评估方式的改进培训效果评估方式的改进 培训效果的评估是个一个多视角多层次的过程 但是很多公司在培训效果评估 的过程中恰恰会忘记一个最基层的评估方式 即学员与老师之间的直接评估 这一 点苏州美承集团也没能例外 学员和老师之间的双向评估是一种培训最直接的评估 方式 5 4 1 老师对学员的评估 老师对学员的评估又分为学员自评 学员互评 老师评价等 学员互评主要是 小组成员间互评 从第一周起 就开始小组成员互评 但是很多小组成员连名字都 叫不出来 更不用说了解了 因此 这种评分是不够科学的 现在改为要两周以后 才开始互评 老师评估的科目就比较多了 比如操行扣分加分 考试得分 心得评 分等 这中间不够科学的就是心得评分 学员心得只是显示出了他们的文学水平 很少能看出他们的内心世界 因为学员都知道 心得是要给老师看的 不是日记 因此 不好的心绪一般说来都不会记录下来的 我们看到的学员的心得几乎都是好 的 积极向上的 可是那并不是他们的真实感受 目前 去掉了心得评分 另外 当培训部发现学员培训不太投入 或者说不大适合集团文化时是马上终止培训还是 等到培训课程全部结束后不予试用 这是一个比较有争议的问题 以前 美承培训 部的做法是一旦发现不太适合的人才立即淘汰掉 这样不免有些草率 目前是等到 培训期完全结束时再决定不予录用 5 4 2 学员对老师的评估 美承学员对老师的评估以前就显得更不够科学了 很多时候 在老师上完一堂 课后 发给学员一些评估表让学员填写 而学员在这个时候几乎不假思索地都评价 的是好的方面 这其实可以用一个心理学的角度去解释 即使我对那个老师的评价 不好又能怎样呢 万一被老师识别出是出自谁之手 会不会对自己以后的培训不利 呢 因此 还是小心谨慎为好 所以很少有学员给出负面的评价 可事实上 有些 老师上课是不够优秀的 只是在勉强应付 因此 对于老师的教学效果 以及对美 承培训部的培训成果 是不大可能用学员来纸上评价的 目前 在培训结束后 学 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 第 19 页 共 24 页 员到岗位后 再发给学员教学评估表 这时获得的信息 数据相对来说准确得多 另外 还通过送训公司对培训部做出评估 这样比较客观地对老师和培训部的培训 效果进行评估 5 55 5 培训支持培训支持 员工培训从工作性质来看也算是公司的一种投资行为 不同的是这种培训主要 是对内的投资 作为一项投资 当然需要一定的投入作为支持 这种支持从大类上 分 我们可以分为硬件和软件两个方面 5 5 1 硬件支持 前面已经谈到 苏州美承集团培训方面存在很多的随意性 其中就包括了培训 地点 美承集团虽然在培训上发展多年 但是一直没有专门的培训教室 也没有相 应的多媒体等硬件设施 这也给培训造成了一定的难度 所有首先应该解决的是要 设立专门的培训部和培训教室 另外在其他的培训所需的硬件设施上 公司也应该 予以一定的物质支持 这有这有才能保证员工培训的物质基础条件的需要 5 5 2 软件支持 我们知道 培训不仅仅是一个部门的事情 一个成功的培训需要公司多个部门 的支持与合作 也更需要公司政策的大力扶持 这种支持即是我们说的软件支持 公司大体政策的支持 不仅可以让各部门对培训予以足够的支持 还可以调动培训 活动进行的积极性 而各部门的协力配合也是培训能够开展的重要条件 各部门的 合作也会让培训的效果更好 6 6 苏州