自考工作分析(06092)复习资料

自学考试06092工作分析复习资料（根据2012年最新考试大纲整理）第一章 工作分析的历史与发展一、 西方国家工作分析的发展历程（识记）工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。1、 工作分析的萌芽1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析。2、 泰勒的科学管理原理系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初。作为一项管理工具，它是美国科学管理之父FW.泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的。3、 美国内政改革委员会工作绩效研究1919年巴鲁斯受美国国家内政改革委员会的委托，对104000名公职人员进行了问卷调查，以收集有关政府岗位任务的事实资料。巴鲁斯通过工作分析得出了公职人员薪资等级的划分标准。以此为基础，美国国会于1923年通过了“工薪等级”法案，并批准在华盛顿特区试行。4、 两次世界大战期间工作分析的迅速发展第一次世界大战和第二次世界大战期间（1914-1945），为了加强军队的人员管理水平，提高测试选拔、培训分工的效果，工业心理学家纷纷开展了工作分析的研究活动。（1）宾汉的人员配置和任职资格开发研究。（2）斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类及面谈考评等研究。（3）美国国家研究会的工作能力指标体系设计研究。（4）美国职位研究委员会（ORP）的就业指导词典、职业编码表、职位名称词典以及人事配置表的开发研究。5、二次大战后工作分析的发展1950年，赛迪范提出了“职能职业分类计划”理论。后来赛迪范在职能职业分类计划调查研究基础上又提出职能工作分析方法。20世纪50年代末，麦考密克在赛迪范研究的基础上开发了一种新的工作分析方法，即“工作分析问卷”。二、 工作分析面临的主要挑战（领会）工作分析作为一种人力资源管理活动，包括主体、客体和对象，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。实践中，开展工作分析所遇到的挑战主要源于以下几个方面。1、工作分析者面临的挑战：作为工作分析活动的主体，工作分析者的业务素质、责任心以及实践能力等对企业开展工作分析有着重要的影响。工作分析者通常有三类：外部专家、主管、工作任职者。开展工作分析，三类工作分析者各有优劣势：外部专家业务素质高，能够保证工作分析的客观性，但成本太高；主管对工作熟悉，并能从整体上系统把握工作所需的技能和要求，但需要对其培训，费事费力；工作任职者对工作最熟悉，但也要对其培训，同时出于对个人利益的考虑，工作任职者有夸大本职工作责任的嫌疑。因此，企业不得不在效率和成本之间进行博弈：一方面，为了保证工作分析结果的信度和效度，尽可能地选择较宽泛的人员组合；另一方面，过多的工作分析者造成了成本上升。2、组织体系面临的挑战：作为工作分析的客体，组织体系承载着工作分析的内部环境建设，为工作分析的开展提供系统性的思考框架。探讨工作分析在组织体系面临的挑战，本职上是工作分析如何适应动态环境的问题。3、工作面临的困难：就一国范围而言，工业结构及工人素质等因素影响到企业开展工作分析的难易程度。4、工作条件的变化（1）、社会环境的变化：首先是价值观的变化。其次，教育年限的延长以及教育水平的提高，企业内部员工的平均年龄在逐渐增长。社会环境的变化对工作的影响可能有：其一，工作适应人，而不是人适应工作；其二，受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中受到的挑战将会越来越严峻。其三，在工作中不同背景员工之间的沟通与交流显得越来越重要。（2）、技术的变化：随着计算机功能日益强大，价格越来越便宜，计算机技术在工作中得到更加深入和广泛的应用。（3）、组织经营环境的变化：未来组织的功能将会持续发生变化，何种组织形式最有效率，还依赖于组织的环境、战略和技术。三、工作分析的五个发展趋势（领会）1、工作分析的战略化。2、工作分析信息来源的扩大化。3、工作分析技术的信息化。4、对客户进行工作分析。5、角色说明书取代岗位说明书。第二章 工作分析概述一、工作分析的概念1、工作分析的概念（识记）：工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等全面信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。2、工作分析的相关术语（识记）工作要素：工作要素是指工作活动中不能够在继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。任务：任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责：职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。权限：权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。职位：职位及岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职务：职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或系统。(在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。)职业：职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。职位分类：职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系：职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职组：职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。职级：职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。职等：职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职业生涯：职业生涯指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。二、工作分析的目的与意义1、工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义（领会）首先,工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织再设计奠定了基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率。最后，通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的。2、工作分析在企业管理方面的意义（领会）（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观要求。（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。（3）工作分析有助于实行量化管理。（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。（5）工作分析是企业文化建设的基础。（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。3、工作分析对现代人力资源管理的意义（领会）（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠地依据。（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。应用：工作分析的主要目的（1）促进工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。(2)明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。（3）确定员工录用与上岗的最低条件。（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。（5）确定工作之间的相互关系，以利于合理晋升、调动与指派。（6）获得有关工作于环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。（7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。三、工作分析要素识记:1、工作分析的主体的概念：工作分析的主体是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。2、工作分析小组的概念：工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘专家组成。3、工作分析的三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。4、工作分析的客体：工作分析的客体是指工作分析的基本对象，工作分析的客体就是工作岗位。5、工作分析的内容：工作分析的内容是指工作分析的各种指标，即与工作有关的各方面的信息。四、工作分析的特征与原则1、领会：工作分析的特征：（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。（3）工作分析要求企业全员参与.(4)工作分析是一个动态的过程。2、应用：工作分析的原则：（1）科学原则。（2）系统原则。（3）动态原则。（4）目的原则。（5）参与原则。（6）经济原则。（7）岗位原则。（8）应用原则。五、工作分析的主要程序1、识记：工作分析的时机选择：第一，当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件。第二，当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书。第三，由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有的工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。第四，企业招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的进行针对性的工作分析。工作分析的实施步骤：工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。六、对工作分析的认识误区应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区：1、过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念。2、单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。3、无视企业的具体特点和个性要求，生搬硬套。4、只重形式不重应用。5、只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。第三章 工作分析的主要方法一、工作分析的基础性方法1、识记：（1）访谈法的概念：是以口头形式，根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所要代表的总体的一种方式。（2）问卷调查法的概念：是以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点：a、问卷设计。b、问卷测试。c、样本选择。d、问卷发放及回收。e、问卷处理及运用。（4）资料分析法的概念：是通过对现有资料的收集，借助资料分析工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。（5）观察法的概念及适用范围：所谓观察法，又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。一般说来，观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析。（6）工作日志法的概念：工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。2、领会：（1）访谈法的应用原则：a、与主管人员密切合作。b必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。c访谈时尽力避免谈论“人”。d设计一份具有指导性的问卷或提纲。E在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场。f对没有规律的工作方式的内容进行一一列举。G在访谈完成后，要对资料进行核查和核对。（2）访谈法的优缺点：优点a易于控制多方面的信息。B可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦。C可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。D可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。E收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。缺点：a一旦被访谈者对访谈者的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。B分析项目繁杂时，费时又费钱。C工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断。D占用员工工作时间，妨碍生产。E面谈者容易从自身利益考虑而导致信息失真。（3）问卷调查法的优缺点：优点：a利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。B信息采集快速、简便、经济。C员工比较容易接受。D它弥补了工作分析者水平不一的弱点。E通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。F问卷调查法的信度和效度比较高。缺点：a问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果。B员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想。C某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。D员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求。（4）资料分析法的优缺点：优点：a成本较低。B工作效率较高。C能为进一步工作分析提供基础资料和信息。缺点:a缺乏灵活性。B一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。（5）观察法应用的要求：a注意所观察的工作应具有代表性。b观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。C观察前应确定观察计划，观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。D观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。E在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。（6）观察法工作分析的程序：a观察的准备阶段。B进行观察。C进行面谈。D合并工作信息。E核实工作描述。（7）观察法的优缺点：优点：a全面性。B手段多样，效率较高。缺点：a干扰工作正常行为或工作者的心智活动。B无法感受或观察到特殊事故，如果工作本质上偏重心理活动，则观察的成效有限。C要求观察者有足够的实际操作经验。D不能得到有关任职者资格要求的信息。E不适用于工作循环周期长，脑力劳动等工作。（8）运用工作日志法的注意事项：a对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。B工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大。因此，在工作日志填写表格设计阶段要设计结构优化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，减少后期分析的难度。C在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。避免造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。D在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持，同时也可以组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。3、应用：访谈的技巧：（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。（5）控制访谈、使访谈指向一定的目标。（a帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈。B给回答者足够的时间回答问题。C从一个问题转向另一个问题前，使回答者注意具体而又全面的信息。D提供已经完成的阶段性总结，这样的总结有利于保持谈话主题，如果回答者离题了还能使其返回主题。）（6）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。（a用通俗易懂的语言进行交谈。B不要与回答者发生争辩。C在所讨论的问题上不要显示任何偏好。D在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭。E不要高人一等地对待回答者。F访谈时不受个人影响而又不失对话题的兴趣。G不要让你自己受个人爱好和观点的影响。）（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。工作日志法的操作流程：（1）、准备阶段（a对现有的文献资料进行整理，确定收集信息的对象，包括职位和相应的工作人员。B工作分析人员设计出一份详细的工作日志表。C工作日志填写辅导。D确定填写的时间跨度和每日时间间隔。）（2）、工作日志的填写阶段。（3）信息的分析整理阶段。（a提炼工作活动。B工作职责描述。C工作任务性质描述。D工作联系。E工作地点描述。F工作时间描述。）工作日志法的优缺点：优点：（1）信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息。（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。缺点：（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。二、工作分析的系统方法1、识记：职位分析问卷法：职位分析问卷法（PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。职位分析问卷是1972年美国普度大学教授麦考密克(E.J.Mc Cormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆（R.C.Mecham）等人用了10年时间开发出来的。管理职位问卷描述法：所谓管理职位问卷描述法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析方法。管理职位描述问卷是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。管理职位描述问卷的管理工作维度：（1）、管理工作因子（管理工作因子是一组描述工作内容的因素，根据不同的职位工作内容的相同点和不同点区分管理工作因子，可以使工作描述更容易。管理工作因子通常被薪酬管理和招聘人员所使用。（2）管理绩效因子（管理绩效因子是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。）（3）工作评价因子。（工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的贡献有多大。）职能工作分析法：职能工作分析法（FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统。2、领会:职位分析问卷法的优缺点。优点：（1）PAQ法可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织见的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。（2）PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。（3）同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供了依据。缺点：（1）通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。（2）由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。同时需要问卷的填写人受过专业训练的工作人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容的访谈，然后再填写PAQ问卷。职能工作分析法的框架：（1）、完成什么与做什么。（2）工作者的职能事、数据、人。（3）完整意义上的工作者。（4）工作系统。3、应用：职位分析问卷法的实施步骤：（1）明确工作分析的目的。（2）、赢得组织的支持。（3）确定信息收集范围与方式。（4）培训PAQ分析人员。（5）与员工沟通整个项目。（6）收集信息并编码。（7）分析工作分析结果。管理职位描述问卷法的优缺点：优点：（1）MPDQ是用于评价管理工作的职位分析工具，适用于管理层的职位分析，有很强的针对性。（2）经过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。（3）由于MPDQ收集信息的广泛性，使其可以在人力资源管理的其他职能领域进行综合应用。（4）通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。缺点：（1）MPDQ的各个分析维度是在对国外管理人员的实证研究基础上形成的，缺乏根据中国管理人员自身特点的修正。（2）由于管理工作的复杂性，难以用MPDQ分析所有类型的管理工作。（3）成本比较高，投入比较大。三、 工作分析方法的比较与选择1、识记：各种工作分析方法的优缺点及适用情况。（见书本93页表3-16）2、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素：（1）工作分析的目的。（2）成本。（3）工作性质。（4）待分析的工作样本数量。（5）分析对象。第四章 工作分析的前期准备工作一、环境分析1、识记：环境分析的概念：环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析。社会文化环境：社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。社会文化环境对组织的行为与决策以及组织管理活动的进行产生潜移默化的影响。社会文化环境的变化，直接或间接地引发组织结构、工作安排、制度的变化。技术环境的概念：技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制，科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。组织文化的感念：组织文化是指组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的核心。领导者及领导者的风格：所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。所谓领导者风格，是指领导者的行为模式。正式组织与非正式组织的概念：正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目的，正式组织起来的人群集合体。在组织中，正式组织扮演着领导者、管理者的角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析的正常进行起到较强的保障作用。在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据组织环境的变化调整自己的结构。非正式组织是正式组织的对称。是指人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的。没有正式规定道德群体。微观工作环境的构成：微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面。其中工作的自然环境包括：环境的温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与这些环境因素接触的时间。工作安全环境包括：工作的危险性：可能发生的事故、事故的发生率和发生原因：对身体的那些部分易造成危害以及危害程度；易患的职业病、患病率以及危害程度等。2、领会：宏观工作环境中的外部环境：外部环境是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST。外部环境包括一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括人口统计、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织的影响是间接的，长远的。而特定外部环境主要包括供应商、顾客、竞争者和利益团体等，对组织的影响是直接的和迅速的。宏观工作环境中的组织内部环境：内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。二、组织分析1、识记：组织分析的概念：组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。组织的概念：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的，动态的和相互调节整合的社会技术系统。组织架构的概念：组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。管理幅度的概念：管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。业务流程的基本要素：每个业务流程都包括四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式。业务流程的类型划分：（1）根据价值及过程结构划分。从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。（2）按照输入输出对象划分。根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。（3）按照跨越组织的范围划分。根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。（4）按照组织活动性质划分。根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。（5）按照业务流程实现的功能划分。根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。岗位的概念：岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。岗位是组织生产经营、管理运转的细胞，是组织专业分工的结果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体。2、领会：组织的特征：（1）组织是人的集合体。（2）组织具有目的性。（3）组织体现分工、协作与权责关系。（4）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。业务流程设计的程序：（1）明确目标。（2）收集信息。（3）确定业务流程。（4）业务流程检验。业务流程优化的内容：业务流程的优化可以包括三个方面的内容，即原有业务流程本身的优化，流程的延伸和流程实现方式的转变。岗位的特征与组成要素：岗位具有三个基本特征：第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置时以“事”为中心，即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。岗位的组成要素：一般来说，岗位应由工作、岗位主持人、岗位职责和职权、环境以及激励和约束机制五个要素组成。三、岗位分析1、识记：岗位分析的概念：岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。岗位调查的概念：岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种岗位有关的信息的过程。岗位设置的概念：岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。岗位分类的概念及具体分类：岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。岗位分类包括横向分类和纵向分类两大方面。岗位具体分为以下几类：决策岗位、管理岗位、专业岗位、执行岗位、生产岗位。定编定员的概念：所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。2、领会：岗位分析的主要内容：岗位分析主要包括以下几方面的内容：岗位分析的前提、岗位调查、岗位设置。岗位调查的意义：（1）岗位调查是业务流程优化的基础。（2）岗位调查是组织架构优化的基础。（3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料。（4）岗位调查为组织管理相关决策提供依据。岗位调查的内容：岗位调查的内容主要包括岗位的设置目的、岗位在业务流程中的地位和作用、岗位职责和权限、岗位与其他部门或岗位的关系、岗位主持人的资格条件、岗位工作环境。岗位设置的主要影响因素：（1）业务流程。（2）技术水平。（3）客户需求。（4）与昂能力。（5）成本压力。（6）竞争对手的做法。岗位设置的新趋势：（1）岗位扩大化。（2）团队化工作方式。（3）弹性岗位设置。定编定员的原则1）以工作为中心。（2）以现状为基础。（3）工作效率原则。（4）科学性原则。（5）合理性原则。（6）岗位、人员比例关系协调原则。在安排各类岗位以及人员的比例是必须处理好的几个关系：（1）组织直接与非直接生产岗位的比例。（2）生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例。（3）基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间的比例。（4）管理人员与全体员工的比例。（5）服务人员与全体员工的比例。（6）男女员工的比例。3、应用：岗位调查的原则与方法：原则（1）根据工作分析的目标选择岗位调查方法。（2）根据岗位的不同特点选择岗位调查方法。（3）考虑组织的实际情况选择岗位调查方法。（4）多做方法结合。常用的岗位调查方法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法。岗位设置的原则：在岗位设置的过程中，除因事设岗这一基本原则外，还应遵循以下几条原则：（1）最低岗位数量原则。（2）有效配合原则。（3）岗位间关系协调原则。（4）有效管理幅度原则。（5）能及原则。（6）科学化、合理化和系统化原则。（7）客户导向原则。（8）监控原则。（9）一般性原则。定编定员的方法：（1）效率定编定员法。（2）设备定编定员法。(3)工作岗位定编定员法。（4）比例定编定员法。（5）职责分工定编定员法。第五章 工作分析的流程一、工作分析计划的制定阶段1、识记：工作分析计划的制定阶段的步骤：（1）明确工作分析的目的。（2）确定工作分析的内容。(3)确定整体工作安排。（4）制定试点工作计划。工作分析的内容：工作分析的内容主要包括：工作标识、工作描述、工作环境、任职资格和其他相关信息。2、领会：工作描述的主要内容：工作描述的目的是全面认识工作，主要内容包括工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等。任职资格包括的四个方面：（1）必备的知识。（2）必备的经验。（3）必备的能力分析。（4）必备的心理素质。二、工作分析设计阶段1、识记：基于组织整体角度选择工作分析方法需考虑的因素：（1）组织结构技术。（2）劳资关系。（3）管理方式。基于所分析工作角度选择工作分析方法需考虑的因素：（1）所分析工作的特点。（2）企业业务流程。基于工作分析方法角度选择工作分析方法需考虑的因素：（1）各方法的优缺点。（2）方法选择的成本。基于分析工作用途角度选择工作分析方法需考虑的因素：（1）最终用途。（2）信息的客观性和动态性。2、领会：组建工作分析小组时需要注意的问题：首先，在对工作分析人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑。其次，在成立专门的工作分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责。最后，工作分析小组的人员数量视情况而定。三、工作信息资料的收集与分析阶段1、识记：工作分析需收集的主要信息：（1）工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动过程、活动记录、进行工作所运用的程序、个人在工作中的权力和责任等。（2）工作中人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通、作业中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等。（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助用品，如电话、计算机等。（4）与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或要运用的知识。（5）工作绩效的信息。（6）工作的背景条件。（7）工作对人的要求。我国职业分类的四个层次：我国的职业分类大典将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次。2、领会：资料分析的原则：（1）对工作活动是分析而不是罗列。（2）针对的是工作而不是人。（3）分析要以当前的工作为依据。3、应用：资料分析的主要内容：（1）岗位名称分析。（2）岗位描述分析（工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析、劳动强度分析）。（3）工作环境分析（工作的物理环境、工作安全环境分析、工作的社会环境分析）。（4）任职资格分析（必备知识分析、必备经验分析、必备能力分析、必备心理素质分析、必备身体素质分析）。四、成果运用与反馈阶段1、识记：工作分析的结果：工作分析的结果主要有三种，即工作描述、工作规范和工作说明书。第六章 工作分析结果及应用一、工作描述1、识记：工作描述的概念：工作描述是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述。2、领会：工作描述编写时要注意的几个重要方面：（1）工作目标分析要到位。（2）工作职责界定要清晰。（3）关键要素挑选要准确。（4）核心能力描述要突出。3、应用：工作描述的基本内容：一般来说，工作描述的内容通常分为两部分，一部分为核心内容，即任何一份工作描述都必须包含的部分，核心内容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准以及工作环境。另一部分为可选择内容。包括职责的量化信息、工作负荷等。二、工作规范1、识记：工作规范的概念：工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。2、领会：工作规范编制的步骤：工作规范编写的依据同样式工作分析的成果，一般按照以下步骤进行：（1）获取工作信息。（2）综合处理工作信息。（3）编写工作规范。3、应用：工作规范的基本内容：（1）身体素质要求。（2）教育程度要求。(3)资格证书要求。（4）知识要求。（5）工作技能要求。（6）心理素质要求。（7）经历要求。（8）道德要求。三、工作说明书及其编制1、识记：工作说明书的概念：简单地说，工作说明书是一份对某项职位的工作内容加以叙述的文件，并说明要在这个职位工作的任职者应执行什么工作、如何执行工作及所执行工作的状态。具体来说，工作说明书就是对工作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面要求的书面文件。2、领会：编制工作说明书过程中要遵循的主要规范：（1）准确清晰。（2）逻辑合理。（3）简要易懂。（4）具体实用。（5）完整细致。（6）动态统一。工作说明书编制中存在的主要问题：（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺。（2）描述不规范，用语不准确。（3）宣传不到位，员工不理解。（4）定位不明晰，高层不认同。（5）管理不及时，缺乏实用性。（6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联系。工作说明书编制中存在的主要误区：（1）工作说明书只是为岗位评估服务的。（2）工作说明书描述的是现在做的，不是应该做的。（3）工作说明书的描述应以优秀员工的岗位工作职责与工作任务为基准。（4）有了工作说明书，就能按照岗位要求顺利工作了。（5）工作说明书的编写应该有上一级主管填写。3、应用：工作说明书在人力资源管理中的作用：（1）人事制度的建立和健全。（2）人力资源规划。（3）定编定员。（4）人员招聘、配置。（5）绩效考核。（6）薪酬管理。（7）员工培训。（8）工作设计。（9）职业生涯管理。工作说明书编制注意事项：（1）对工作分析的结果取得一致认同。（2）定位清晰，高层认同。（3）格式统一，用语准确，内容得当。（4）及时沟通。（5）编制工作描述的具体注意事项（权、责、利一致；与组织结构设计、职能分解和职位设置保持一致；职责范围清晰）（6）编制工作规范的具体注意事项（工作规范应结合本组织实际情况加以确定；工作规范应以工作描述为依据来拟定；不要与有关法律规定相抵触）（7）总结与修改。第七章 岗位评价1、识记：狭义的岗位评价：狭义的岗位评价是指通过系统地设计评价指标、评价标准，应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高低的一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等。广义的岗位评价：广义的岗位评价是指以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。2、领会：岗位评价的特点：（1）对岗不对人。（2）岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值。（3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现。（4）由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的。（5）岗位评价不是一种标准，而是一种方法论，是一项可以合理而公正地评价岗位价值的人力资源管理工具。岗位评价的原则：第一，评价因素针对性。第二，评价因素互斥性。第三，统一性。第四，及时反馈纠偏性。第五，保密性。岗位评价的作用：（1）岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的，定量的评价。（2）确定公平合理的薪资结构。（3）岗位评价还可以是员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各个工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工能够明白自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更好的效率发展。二、岗位评价的指标1、识记：岗位评价的主要指标：岗位评价一般包括四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标。2、领会：岗位评价指标确定的原则：（1）评价指标应该反映公司的价值观。（2）评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位。（3）评价指标尽管可能相互关联，但不应再其含义上有所覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算。（4）评价指标应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受。三、岗位评价的方法1、识记：排序法的概念：排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定的标准（例如工作复杂程度、对组织贡献的大小等）进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法。分类法的概念：分类法又称为等级描述法，是指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。要素计点法的概念：要素计点法是定量化的评估方法，是指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需要确定不同总点数的等级内别，因此最后只需将各个岗位按照总点数划入相应的等级即可。因素分析法：因素分析法实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。职位形态构成：海氏三要素评价法的另一重要概念即“职务形态构成”，海氏三要素评价法认为任何岗位都具有一定的形态，这一形态是由知识技能和解决问题的能力两个要素对于应负责任这一要素的影响力的对比与分配。通常职务形态构成可以分为以下三类：（1）上山型。（2）平路型。（3）下山型。2、领会：排序法的步骤：排序法通常包括下述四个步骤：岗位分析、选择和确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序、将排序后的岗位确定等级。要素计点法的步骤：要素计点法一般包含下述步骤：（1）选择和定义关键要素。（2）要素分等并赋予分值。（3）确定各个要素的权重。（4）汇总计算。因素分析法的步骤：（1）选择标杆岗位，确定共同的报酬因素。（2）排列标杆岗位。（3）分配货币值。（4）排列剩余岗位。3、应用：影响岗位评价方法选择的主要因素：（1）法律依据与社会背景。（2）企业岗位结构与岗位数量的多少。（3）企业管理方式与文化特征。（4）劳资关系。（5）现有岗位评价资源的多少。（6）时间成本与费用成本。（7）评估人员的选择与培训。四、岗位评价的实施流程。1、识记：岗位评价的四个阶段：（1）准备阶段。（2）专家组培训阶段。（3）评价阶段。（4）总结阶段。第八章 工作设计一、工作设计概述1、识记：工作设计的概念：工作设计又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计发展的四个阶段：（1）工作专业化时期。（2）工作轮换和工作扩大化时期。（3）工作丰富化及其特征再设计时期。（4）运用社会技术系统方法时期。2、领会：工作设计的影响因素：员工的因素、组织的因素、环境因素。工作设计的内容：组织产生工作，工作需要人来做。那么要谁来做，做多少以及做的内容、方式等都要进行限定，这就是工作设计的内容。工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三方面。3、应用：工作设计的目的和意义：工作设计的具体目的，在其不同的发展阶段有所区别。但是，通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的始终，改变了员工与工作之间的关系。工作设计的最大意义在于它改变了员工和工作之间的基本关系。此外，工作设计也推进了员工对工作的积极态度；工作设计重新赋予工作以乐趣，通过重新设计工作，“工作也是一种乐趣”将成为员工的新发现；工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会随之提高；工作设计使职责分明，研究表明，职责分明的工作设计大大提高了员工的