大润发变局中,盈利更重要.doc

大润发：变局中，盈利更重要 1998年，大润发在上海开设了大陆的第一家门店。十几年过去了，虽然大润发仍一如既往的低调，但发展节奏依然平稳，而且经营业绩也越来越靓丽，被业内誉为国内经营最好的大卖场。2011年，大润发的销售总额达到615.67亿元，单店销售额约3.3亿元，两项指标均位居进入大陆的外资连锁企业之首，并在2011年中国连锁百强排名中位居第五位。 2012年，当许多零售企业陷入困境时，大润发的成长态势依然良好，客流量和客单价仍保持了稳定增长，其出众的“抗压耐寒”能力得到业内普遍认可。那么，大润发的这种能力从哪里来呢？开店：质量比速度更重要慎重开店，是大润发打造超强“抗寒能力”的第一个重要环节。 多年来，面对国内快速增长的市场，很多零售企业都热衷于多开店、快开店，但在追求速度的同时，店址选择却缺乏必要的谨慎，决策匆忙，从而为日后的经营留下极大隐患。 大润发的做法则刚好相反。只求开对的店、不求快开店是他们的开店准则。大润发中国区发展部总经理洪万康曾表示，“与其开得不好，还不如不开”。他们的理念是，选择时格外慎重，但店址一旦选定，就要坚持开下去，绝不轻言放弃。为了选择一个适合的店址，除了门店开发人员之外，公司高管会亲临现场，勘察物业和商圈环境，尽量避免疏漏或误判。同时，在物业的持有方式上，大润发坚持租赁，拒绝自建，这使他们能以“轻资产”应对市场不振带来的风险。但租来的面积并没有全部用于自营，而是借鉴了“商业街”的模式部分面积自营，其余面积出租，这样既能丰富整个物业的商业功能，从而提升整体物业的集客力和客流量，进一步降低新店客流不足导致的经营风险，又可以获得可观的租金收益。例如，大润发上海杨浦店一年的租金收入就达1500万元。慎重的选址和开店，虽然使大润发的门店数量，与家乐福、沃尔玛相比较少，但它从未关闭过一家门店，避免了大量的人财物的浪费，以及对品牌可能的负面影响。采购：合作比对立更重要与供应商建立真正的合作关系，是大润发通过低价采购实现低价策略的重要保障，也是企业抵御市场风险的基础。 采购被划分为总部以及华东、华北、东北、华中和华南五大区域。总部与区域的采购量比例为80:20，其中总部主要负责大宗采购，区域主要负责单品维护和日常管理等工作。 为了实现和维护“低价”承诺，大润发独创了“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”，并在贯彻过程中，建立和维护与供应商的伙伴关系： 1. 生鲜品、食品等价格敏感性商品采用大批量直采。例如，水蜜桃、梨、苹果、瓜子、大米、猪肉等商品，大润发通过比较，筛选出最好的货源，然后以极大的采购量实现最优的采购价格，有时甚至会承包整个果山或整座屠宰场，单次的大米采购额甚至可达数千万元。 大润发董事长黄明端曾经表示，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”，而不是“低进高出”。 但是，低价并不靠压榨供应商获得。大润发的采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉，但资金周转不畅的供应商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，生产商也能盘活资金，实现双赢。 2. 与供应商合作，根据需求一起开发产品，从而保证最优价格。与其他超市、大卖场有所不同的是，大润发通过与供应商一起合作，按照需求开发产品，并在开发过程中给予建议和指导的方式，使双方利益都得到保障，而不是单纯压低供应商的报价。这时，大润发与供应商的关系从单纯的博弈关系转变为利益一致的合作伙伴关系。 2007年前后，市场上最便宜的电动车售价为1200多元，厂家降价已无空间，但大润发经过调研分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会大增。于是，大润发挑选了最具实力、且最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等环节逐一参与。其结果是，不仅实现了降价，而且双方的毛利率都不会降低。半年后，“999元”电动车终于投放市场，并取得了巨大成功，单月销量从不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。建立和维护双赢的零供关系，不仅体现在联合开发商品上，也体现在及时结款、拒绝商业贿赂等细节中。大润发的供应商总是能及时收到货款，在节假日销售高潮前，甚至还会提前收到货款，这样供应商就不会在销售旺季因为资金周转问题而断货。另外，供应商的商品只要进入大润发采购系统，就会按照系统流程，自行安排商品上架、陈列位置和陈列量等问题，这种管理模式既有效规避了商业贿赂，也大大提升了商品管理的效率，降低了门店管理成本。双赢策略最终获得了供应商认可。据上海商情供应商满意度测评办公室2012年度供应商满意度调查报告显示，在长三角地区各零售业态市场占有率处于领先地位的100家零售商（含网络销售商）中，大润发长期是大卖场中综合满意度最高的零售商。 3. 拥有懂行的采购人员，从而保证了采购策略的执行。在国内一些零售企业中，采购人员对商品的了解非常有限，这种局限性使他们的业务能力大打折扣，甚至降低了企业的竞争力。而大润发的采购人员不仅能够了解商品的品牌、价格、供应商实力等基本信息，还对商品有更深入、透彻的了解。例如，在大润发的干货组，采购员不仅了解瓜子的一般信息，还掌握全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势等。这样，他们就能采购到品质不低于一线品牌，但价格却符合企业定位的二三线品牌产品。这样质优价廉的产品投放市场后，往往都能为企业赚取可观的盈利。强大的采购能力，为大润发的门店经营提供了最大的盈利空间，也为其后的价格策略提供了充分的回旋余地。管理：精细执行最重要 在经验备受推崇和尊敬的零售行业中，没有行业背景和经验积淀的大润发，通过不断学习和实践，终于形成了一套精细化的管理理念和独特、灵活的管理模式。1、商品的多维度管理对商品进行精细分类是大润发店铺提升盈利能力的基础。为此，他们将商品分为10大类（见表1）。 在对商品进行属性分类的同时，他们还依商品的重要性分为壁垒型商品、敏感型商品等类别，其中壁垒型商品又被分为民生必需品、厂商直供商品、大销量商品（日均销量大于300件）、低价商品（竞争者无法轻易攻击的）和季节性商品等。多维度的商品分类，使管理者能更全面地掌握某一商品或品类在运营中的地位和作用，并对出现的任何状况做出及时回应。 将商品分类后，大润发还借助信息技术，将商品信息“嵌入”商品价签中，使价签包含了商品的分类、进货时间、排面位置、库存等丰富信息。例如标签上的“1:1:20”数字代码，含义是陈列排面数为1、陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20，则意味着无法满足陈列要求。 数字代码还可以计算商品的排面是否合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的频率可能造成补货不及时。管理者必须对此进行及时调整。2、灵活定价、适当放权在大润发，商品价格主要考虑采购价格、竞争者价格、毛利和厂商建议零售价。但是，不同类别的商品，其定价的权限不同：对于正常销售的商品，门店无权定价或调价，但对于敏感型商品，门店则可以进行竞争性调价，使商品价格具有充分的竞争力。例如，在每日例行的、对周边5公里商圈的价格调查后，大润发门店每天都会调整敏感型商品的价格，而且必须做到低于竞争者的售价，即使出现亏损也在所不惜。而生鲜类商品的售价则普遍比竞争者低10%20%。但是，在选择促销商品时，他们会有意选择那些消费者不够敏感、不易直接比价的商品，以尽量避免与家乐福、沃尔玛等竞争者的正面竞争。例如，假设家乐福保暖内衣类商品的核心价格点是200元/套，大润发则采购其他品牌的内衣，以保持核心价格点在120元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。在OC&C战略咨询公司咨询专家看来，与竞争者相比，大润发更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商，此类商品可比性不强，消费者很难比较。对于新上市商品，在上市后的三个月内，售价由总部控制。但三个月后，门店则有权调整价格。灵活的价格管理策略，使大润发具有了高于竞争者的价格应变能力，这为它争取和留住顾客赢得了宝贵的时间。对此，业内人士这样评价：“大润发的市场策略非常激进，有攻击性。因为外资门店经理的价格决定权有限，所以在现阶段价格战的最终胜利者只有大润发。”3、精细的顾客服务大润发中国区发展部总经理洪万康曾说过这样一句话：“未来零售业的竞争会越来越激烈, 大卖场门对门开店都是有可能的, 那时候就要拼服务。”本着这样的认识，大润发在顾客管理和顾客服务上也毫不懈怠。为了吸引客流，大润发一方面通过低价策略吸引顾客，另一方面，他们还在卖场布局、商品陈列、结账收银、会员服务等细节上做了大量工作。在卖场布局上，其他大卖场为了让生鲜带动百货类商品的销售，通常将生鲜区设置在二楼，但大润发则从顾客便利的角度出发，将生鲜区设在一楼。他们还将蔬果类商品平摊式陈列，并将需要补充的蔬果直接放在货架下面，以便理货员可随时补货。为了稳定客源，应对激烈的市场竞争，大润发极其重视对会员顾客的维护和管理。为此，他们独创了“红利集点制度”：当会员重复购买同一商品时，不仅享有九折优惠，还可以利用所集点数换取喜欢的商品，以此激励顾客更多消费。同时，大润发鼓励供应商放弃以往促销活动中发放赠品的方式，改为向大润发购买红利点数，这样，一方面，大润发将原本没有价值的“红利点数”盘活、赚取了现金，以补贴那些半价商品的成本亏空；另一方面，供应商因无需再搭赠促销品，也大幅降低了促销员的工作量，节省了人力成本。大润发还充分利用信息系统，对顾客数据进行深入挖掘，并依此进行有针对性的管理。例如，他们能针对不同消费群体，比如儿童、宠物族、有车族等，邮寄不同的专属DM单，有针对性地提供商品信息。 当国内多数大卖场由于成本原因裁撤免费班车时，大润发仍坚持提供这项服务。因为通过系统分析，他们知道，班车可以带来大约30%的客流，是吸引客流的重要渠道。在IT系统的支持下，大润发的免费班车线路可以完全基于会员消费数据分析来制定?一旦会员有消费，系统就能显示不同商圈和线路的来客人数，然后根据客流量调整班车次数和司机排班时间。 精细化的顾客管理和服务，使大润发争取了1500万人的庞大会员顾客，也使大润发成为一个强大的竞争者：同样是2公里商圈内、开店三年以上的门店，大润发可以抢走沃尔玛或家乐福50%以上的客流，而对方只能带走1/4至1/3的客流，且单店业绩仅为大润发的60%80%。4、利益驱动的防损管理 由于零售业，特别是超市、大卖场的利润微薄，因此防损就成为门店管理中的一项极其重要的工作。为了从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2到3，远低于同业10的水平，每年可节省上亿元。对超市业态而言，损耗最大的一项是顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。为了解决这个问题，大润发分店均有一名值班课员，此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽，负责收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为“向日葵小组”，分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。整个收集活动会从9:30一直持续到21:30，共计九次。生鲜品的损耗也是让门店管理者头疼的难题，为了保持蔬果的新鲜和良好卖相，大润发每家卖场的蔬果科都会配备十几个人，几乎是同等卖场的两倍，专门进行补货和整