文化,华为成长的短板.doc

成功经理人 / 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.文化，华为成长的短板最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔的质疑，甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作思维决定一切中的案例，通过对华为的评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。 在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲，经得起大雅之堂罢了。 但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。 华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？ 但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。 其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？ 同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。 但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始，在 IT行业，华为这么做并不是什么特殊的行为，美国微软文化也大同小异，我们关键要探讨的是，华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。 深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、 IBM或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在IT行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些世界五百强的企业，华为反而显得反应迟钝了。 因此，在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候应该考虑如何壮大的问题，在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。 现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。 人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升，正如当初的海尔。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律，遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。 企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错，企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们也知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧香等等，但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱，因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说，佛祖并不是大慈大悲之人，他们也是认钱不认人，因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下，又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己，因此他伟大。如果佛祖都唯利是图，那他的信众连最后一点希望都破灭了。 这用来比喻企业文化的精神作用并不是非常恰当，但它说明一个道理，如果企业文化完全是功利性的话，不管你是用一个什么样的现代名词来套用它，象什么高绩效、能力、素质等等，那企业文化存在的必要性就可值得商榷，如果人们之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系，那世界还会有什么值得我们去梦想的？ 矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并转化矛盾，我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认，除非你认为任正非是神，因为除了神之外，世人没有完美的。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智因此我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，如果在这方面没有突破的话，那面临国际一流企业的竞争，接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物上，华为肯定可以找到一位胜任华为未来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人。有人认为华为的接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解，如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是问题，但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样，任正非由于他个人经历和人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的了的。我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，而且还是教他们怎么赚自己的钱。 是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。 但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。 这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在 1979年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。 在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。 1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。 这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。 对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，这个市场是当初就已经有了呢还是后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钱，首先面临的是如何启动这个市场，如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。 真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！ 从这里我们还可以知道，象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钱，这样做并不等于他们一开始就可以赚钱，事实上他们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。 中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。 在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。 学会都别人赚自己的钱，这种战略思路就是指中国的有实力的企业，在战略决策时，没有必需什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。 在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是： 减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道： 不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。 而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。 实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。 加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。 对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则： 1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则贴近市场或者原材料产地。 加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应包含对消费市场的良好的辐射度。 生产基地设置于集散地能够起到以点带面，整合各种有利资源，少投入低成本多产出的作用。 2、依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。 生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各组成部分由各事业部自主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。 3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。 4、分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。 5、符合公司自身驾驭能力。 从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划一般不宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。 别人的，也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，这关键看你站在什么角度。用整合的高度来理解竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源文化战略，将文化做成像战略一样实在不知道在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题： 企业文化如何做实？ 文化的形式是虚的，但内容是实在的。 文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。 研究和实践企业文化的三种境界： 第一种境界是内外皆虚。 这种境界是就文化论文化，形似神不似。这类人最多是以前做过类似文化的行业，例如记者、编辑、 CI 策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但企业的实际需要或文化需求可能连边都没有粘上，更不要说是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了，但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作，有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验，但由于认识层面基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，所以就事论事，负责企业文化的具体运作可以，但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。 这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化，确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献，但他们由于与企业联系太少，或者说他们中有些人根本没有企业工作经验，特别是缺乏企业家的领袖知觉，所以说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，或者是皇帝新衣一样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？ 第三种境界是内外皆实，上下务实。 这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短，尽管世界上据说有许多成功企业案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们唯一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已，谈得上是专家那还为时过早 ! 哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。 以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果没有这点心胸，怎么去跟别人讲企业文化。 经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式，对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。 企业文化，对于经盛公司而言，就是： 从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。 我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。 所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。 企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。 中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。 那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中中国企业文化战略书中有全面的介绍。 企业文化在组织构架中如何保障它的实施？ 一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。 但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。 愿景，就是难以实现的战略目标愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，因为它需要超乎常人想象的信心与毅力。 愿景，能否可行在于企业家的心境。 你认为它可行的，那它就有可能实现。 你认为它不可行的，它就永远都不可能实现。 当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？ 企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！ 这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。 愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？ 因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑将你的愿景进行修改了！ 能不能实现是能力问题！ 敢不敢提是信心问题！ 不大可能的事也许今天实现， 根本不可能的事也许明天会实现。 我们给企业咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划，很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年太长时间了，谁都不知道会发生什么事情，因此我关注的是三年的战略。 我们会这样解释，其实我们做十年的是愿景规划，而不是战略规划，如果按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，因为很容易实现，很容易实现的就应该是战略目标而不是愿景，愿景应该是不可实现的战略目标。所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。 但目前中国的企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，因此没有任何意义，这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？ 短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。 战略学家波特曾经提出过一个 “10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经是可以了，很多企业根本连企业的概念都没有。 中国古话有云：人无远虑，必有近忧。 这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少 5-10 年，在中国目前的市场至少要 5 年。而目标不仅公是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。 但中国现在企业的战略目标要做好随时调整的准备。 为什么？因为中国处在过渡经济时期，很多经济的情况都可能发生重大的改变，入世更加加速了这种调整的速度，如果企业战略目标太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就相当大。 但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。 时间对愿景来说并不是障碍，障碍的是企业家的心胸与魄力。授权，就是陪着新手学开车人才接力捧，一线经理人的第一考核指标对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。 在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。 为什么？ 因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。 对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。 人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。 所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。 但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。 这就是管理学的有名定理： 帕金森定理 帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 可以知道，这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的！ 如何解决？ 问题最终来到我们公司的高层，如果公司高层没有能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，一个部门经理能完成的工作，叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，公司高层如此，部门经理也好不到那里去，结果全公司就会感觉大家都很忙，都很尽职，每天都要加班加点，人员越来越多，但效率却越来越低！ 因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！ 如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在： 提高部门经理素质，设计职业生涯通道！ 不断提升部门经理的综合素质，加强他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，是解决公司人才梯队的根本。如果他们的问题没有解决，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就会不畅通。但首先是要有这种意识，建立这种制度，让每一个部门经理都知道： 为公司培养人才是他们的第一职责！ 按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理的时候会充分考虑未来下属的发展是否会造成对其地位的影响，而大部分部门经理在挑选助手的时候同样会思考这样的问题。尤其是在越强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。 在我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户中，就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要痛陈人力资源体系不完善，人力资源素质太低难以跟得上等等弊端，另一方面却是部门经理层没有进与出通道，也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计，高层全部从外招聘，也就是高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工的时候，无一不是挑选能力比其低好几个层次