生产与运作管理实务【经典534PPT,强烈推荐，非常经典】

生产与运作管理实务 第 1章 生产与运作管理概述 1.1生产与运作管理的概念 1.1.1 生产与运作活动 生产与运作活动是指 “ 投入 换 产出 ” 的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类：有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与运作活动过程如图 11所示： 1.1.2 生产与运作的类型 表 1 1制造业和服务业的区别 制造性运作 服务性运作 产品是有形的、耐久的 生产与消费分离 产出可储存 顾客与生产系统接触少 质量相对易于度量 辐射范围小 绩效难测量 产品是无形的、不耐久的 生产与消费同步 产出不可储存 顾客与生产系统接触频繁 质量难于度量 辐射范围广 绩效易测量 1.1.3 生产与运作管理的概念 生产与运作管理（ production and operation management）就是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。 1.2 生产与运作管理的目标、任务、职能范围和内容 1.2.1 生产与运作管理的目标和任务 生产与运作管理的目标是通过构造一个高效率、适应能力强的生产运营系统，为企业生产有竞争力的产品。可用一句话来概括： “ 在顾客需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。 ” 生产与运作活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，要想向社会提供 “ 有用 ” 的产品，其必要条件是生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。 生产与运作管理的两大任务是生产运作活动的计划、组织与控制和生产运作系统的设计、改造与升级。其示意图如图 1 2。生产运作管理的基本任务：一是如何保证和提高产品质量。这涉及到产品的设计质量、制造质量和服务质量，取决于产品实际过程、制造过程、辅助过程、售后服务过程的工作质量情况，即质量管理问题；二是如何降低产品成本，使产品的价格既为消费者接受，又为企业带来一定的利润。这涉及到企业资源的合理配置与利用，涉及到生产运作系统的效率，也涉及到企业资金的运用和管理等问题。三是如何保证交货期。这涉及到企业如何将各种生产要素在需要的时候组织起来，如何对产品生产进度进行有效控制等问题。 1.2.2 生产与运作管理的职能范围和内容 生产与运作管理的职能是从生产与运作系统的设计和运行管理两方面着手，从人员 (people）、工厂（ plants）、物料（ parts）、生产流程（ processes）、生产计划与控制 (planning and control)五个方面对生产要素进行优化配置，使生产系统的增值最大化。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产与运作设施的定点选择、生产与运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产与运作系统的设计主要涉及生产计划、组织和控制。生产与运作系统的运行管理，主要是在现行的生产与运作系统中，组织如何适应市场的变化，按用户的需求，生产用户满意的产品和提供满意的服务。 总的来说，在生产与运作管理的职能范围内，其决策内容可分为三个层次： 一是生产与运作战略决策。决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等等。 二是生产与运作系统设计决策。生产与运作战略决定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的实施手段或工具，即生产与运作系统，所以接下来的问题即是系统设计问题。它包括生产与运作技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设施布置，工艺设计和工作设计等问题。 三是生产与运作系统运行决策。即生产与运作系统的日常运行决策问题，包括不同层次的生产与运作计划，作业调度，质量控制，后勤管理等。 案例分析 1 1 1.3生产与运作管理的发展 1.3.1 生产与运作管理的发展过程 表 1 2 生产与运作方法应用简史 时 间 应 用 方 法 创始（提倡）人 1776年 1790年 1832年 1911年 1911年 1913年 1914年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 上世纪 50年代 上世纪 70年代 上世纪 80年代 上世纪 90年代至今 劳动分工 零件互换性（标准化） 分工与分配制度 科学管理原则 动作研究 流水装配线 活动进度图 库存优化模型 工作动机研究（霍桑试验） 统计质量控制 网络计划技术 线性规划 运筹学的进一步发展 项目管理、 MRP 同步制造战略 企业再造 因特网、万维网 供应链管理 亚当 斯密 埃尔 惠特尼 巴贝奇 泰勒 吉尔布雷思夫妇等 福特 甘特 F W 哈尼斯 梅奥 道奇、休哈特等 运作研究小组 但泽 美、西欧 怀特（ MRP） 格劳亚特（以） 哈默、钱庇 微软、网景、美国 美国、德国 1.3.2 生产与运作发展新模式介绍 1）准时生产（ JIT）的管理方式 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即 “ 只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 ” ，这也就是Just in Time（ JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括 “ 看板 ” 在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为 “ 丰田生产方式 ” ，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为 JIT生产方式。 JIT生产方式将 “ 获取最大利润 ” 作为企业经营的最终目标，将“ 降低成本 ” 作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此， JIT生产方式力图通过 “ 彻底消除浪费 ” 来达到这一目标。 2）敏捷制造 AM 敏捷制造强调信息的快速收集与处理，强调运作的方案性与速度以获得竞争优势。其指导思想是 “ 灵活性 ” 。其优势在于通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争能力。敏捷制造的目的可概括为： “ 将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理 (三要素 )集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应 ” 。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。企业实现敏捷制造可以增强其应变能力和竞争力。 3）计算机集成制造系统 CIMS 计算机集成制造系统（ CIMS， computer integrated manufacturing system），是计算机应用技术在工业生产领域的主要分支技术之一。它的概念是由美国的J.Harrington于 l973年首次提出的，但是直到上世纪 80年代才得到人们的认可。一个制造型企业采用 CIMS，概括地讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方面：在工程设计自动化方面，可提高产品的研制和生产能力，便于开发技术含量高和结构复杂的产品，保证产品设计质量，缩短产品设计与工艺设计的周期，从而加速产品的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。在制造自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性，提高了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能力，加强了产品供货能力。在经营管理方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学化，使企业能够在市场竞争中，快速、准确地报价，赢得时间，在实际生产中，解决 “ 瓶颈 ” 问题，减少在制品，同时降低库存资金的占用。 案例分析 12 1.4 生产类型及生产过程组织 1.4.1 生产类型 1）按生产方法分类 按生产方法划分有四种生产类型，分别是合成型、分解型、调制型和提取型，每一类型都有自已的基本生产过程形式。合成型的基本生产过程特点是把不同的成分 (零件 )合成或装配成一种产品，是一种具有加工装配性质的生产，如机电产品制造厂。分解型的基本生产过程特点正好相反，它把单一的生产原料经过加工处理后分解成多种产品如石油化工厂、煤化工厂。调制型的特点是通过改变加工对象的形状或性能而制成产品，如钢铁厂、橡胶制品厂。提取型的特点是从自然界中直接提取产品，如煤矿、油田企业。基本生产过程不同，生产运作管理的具体方法差别很大，其中最复杂的是合成型生产企业，结构复杂的产品可以由上万个零件组成。生产这样的产品，需要大量的加工设备和具有各种技能的生产人员，需要一个庞大的后勤保障系统，生产过程的组织结构变得非常复杂。 2）按产品或服务的专业化程度分类 按照生产过程的稳定性、重复性程度进行划分，通常把各类生产分为大量生产、成批生产和单件小批生产三种基本生产类型。 所谓大量生产类型，是指生产的品种很少，每一种产品的产量很大（或单位产品劳动量和年产量的乘积很大），生产能稳定地不断重复进行。一般，这类产品在一定时期内有相对稳定的社会需求，而且需求量很大，如各种标准件、各类标准元器件、家电产品、小轿车等。因为生产稳定数量大，工作的专业化程度高，可以采用高效专用设备，按对象专业化原则，采用流水生产线的生产组织方式。 单件小批生产类型的特点是产品对象基本上为一次性需求的专用产品，一般不重复生产。单件小批生产类型的典型代表，有重型机器产品、远洋船舶、试制阶段的新产品等。单件小批量生产类型的特点正好与大量生产相反，产品多为一次性需求的专用产品，很少重复生产，生产的品种繁多。由于生产对象经常在变，工作的专业化程度低，所以必须选用通用设备，采用工艺专业化原则机群式布置的生产组织方式。 成批生产类型的特点介于以上两者之间，它的生产对象是通用产品，生产具有重复性，产品品种较多，每种产品的产量不大，形成多品种周期性地轮番生产的特点。 知识链接 11 知识链接 12 1.4.2 生产过程 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。其中包括：劳动过程和自然过程。劳动过程是指人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和性质，使其成为产品的过程。自然过程是指在自然力的作用下，改变其物理和化学状况的过程。影响生产过程的构成因素：企业产品的特点；企业的规模；企业生产采用的设备和工艺方法；企业对外协作关系等。 生产过程的构成按各部分分担的任务不同划分为四部分： 生产技术准备工作 指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。 基本生产过程 指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。 辅助生产过程 指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。 生产服务过程 指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务工作。如供应工作、运输工作、技术检验工作等。 知识链接 13 1.4.3 生产过程组织 生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象以及生产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排。包括生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。其目的是在空间上、时间上衔接平衡、紧密配合，形成一个有机协调的产品生产系统，保证产品在制造时行程最短、时间最省、耗费最小，并按计划规定的产品品种、质量、数量、交货期生产产品，满足市场需要，获得最大的经济效益。 1）生产过程组织必须满足以下基本要求 （ 1）连续性。企业产品生产过程的各个阶段、各个环节、各个工序应相互衔接，连续进行，不间断或少间断。 （ 2）比例性，又叫协调性。表现为企业的各种生产过程之间、各生产阶段之间和各工作地之间，在设备生产能力、劳动力配备和物料、动力、工具等供应上，应保持合理的比例关系，使之平衡协调地按比例生产。 （ 3）均衡性，又叫节奏性。企业从材料投入生产到最后成品完工的过程中，应避免时紧时松、前松后紧等现象，保证企业生产负荷均衡、有节奏地进行。 （ 4）平行性。企业生产过程的各个组成部分、各个生产阶段和各个工序实行平行作业，使产品的各个零部件的生产能在不同的空间同时进行。 （ 5）适应性。企业生产过程能根据市场多变、品种变换的需要，灵活地改变生产组织形式，增强适应能力，能及时满足变化了的市场需要。即朝着多品种、小批量、能够灵活转向、应急应变性强的方向发展。 2）生产过程的空间组织 生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。目的是使生产活动能高效的顺利进行。这里主要从生产单位（如车间）布置角度加以说明。 （ 1）工艺专业化形式。工艺专业化形式又称工艺原则，就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的。每一个生产单位只完成产品生产过程中的 部分工艺阶段和部分工序的加工任务，产品的制造完成需要数个生产单位的协同努力。如机械制造业中的铸造车间、机加工车间、热处理车间及车间中的车工段、铣工段等，都是工艺专业化生产单位。 工艺专业化形式的优点是：可以充分利用设备；适应产品品种的要求，适应分工的要求；便于工艺管理和提高技术水平；利于加强专业管理和进行专业技术指导；个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。它的缺点是：加工路线长；经过许多车间，增加交接等待时间；车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。 工艺专业化形式适用于企业生产品种多、变化大、产品制造工艺不确定的单件小批生产类型。一般表现为按订货要求组织生产，特别适用于新产品的开发试制。 （ 2）对象专业化形式。对象专业化形式又称对象原则，是指各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程，工艺过程是封闭的。在对象专业化生产单位（如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等）里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能完成一种或几种产品（零件、部件）的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位。 对象专业化形式有两类主要形式：以成品或部件为对象的专业化形式和以同类零件为对象的专业化形式。其优点是加工路线短；为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造条件；大大减少车间之间的联系，有利于在制品管理。它的缺点是：对产品变动的应变能力差；设备利用率低；工人之间的技术交流比较困难，因此工人技术水平的提高受到一定限制。 对象专业化形式适用于企业的专业方向已定，产品品种稳定、工艺稳定的大量大批生产如家电、汽车、石油化工产品生产等。 知识链接 14 3）生产过程的时间组织 合理组织生产过程，不仅要求生产单位在空间上密切配合，而且要求劳动对象和机器设备在时间上紧密衔接，以实现有节奏的连续生产，达到以提高劳动生产效率和设备利用率、减少资金占用、缩短生产周期的目的。生产过程的时间组织指研究产品生产过程的各生产单位之间和各工序之间在时间上衔接和结合的方式。企业生产过程时间组织包括的内容很多，涉及的范围比较广，它同生产进度的安排，生产作业计划、生产调度等都有密切联系。生产过程在时间上的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。劳动对象的移动方式，与一次投入生产的劳动对象数量有关。以加工零件为例，当一次生产的零件只有一个时，零件只能顺序地经过各道工序。如果当一次投产的零件有两个或两个以上时，工序间就有不同的三种移动方式，就是顺序移动、平行移动、平行顺序移动，不同移动方式下的零件加工周期也不同。 （ 1）顺序移动方式。 顺序移动方式是指一批产品（或零件）在上道工序全部加工完毕后才能整批的转入下道工序加工，其特点是：一道工序在加工，其他工序在等待。若将各工序间的运输、等待加工等停歇时间忽略不计，则该批零件的加工周期的计算如图 14。 图 14 顺序移动方式示意图 （ 2）平行移动方式。平行移动方式是指每件产品（或零件）或每个运输批量在一道工序加工完毕后，立即转入下道工序进行加工，形成该各个零件在各道工序上平行地进行加工，如图 15所示 图 15 平行移动方式示意图 （ 3）平行顺序移动方式。平行顺序移动方式是指保持一批产品（或零件）一道工序上连续加工，在相邻工序间加工时间尽量做到平行。此方式是介于顺序移动方式与平行移动方式之间，如图 16所示 图 1 6 平行顺序移动方式示意图 第 2章 选址与设施布置 2.1 选址决策 设施选址（ facility location）就是确定在何处建厂或建立服务设施。它不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。特别是服务设施选址，直接关系到营业额的多少。 2.1.1 选址决策的原则与类型 1）选址决策的原则 选址决策的过程实际上是解决这样一对矛盾的过程：一方面，人们对选址有着主观的要求；另一方面，各备选场地客观具备着不同的现实条件。选址就是要解决这对矛盾，即选择那些使人们对场址的主观要求和该场址具备的现实条件相互协调的决策，同时根据选址决策的长期性效应，对企业未来的发展有着重要影响的因素进行全面考虑。这是选址决策最基本的原则。 2）选址决策的类型 从企业为何要进行选址的内在动因考虑，可把选址决策分为三种类型： （ 1）企业创建选址决策。这是企业初创选址决策，它在企业选址决策中难度最大。因为决策必须以拥有足够的信息资料为基础，而企业创建时，创建者面临着多种变化的未知因素，信息资料常常不足，于是与其他类型企业选址决策相比，其决策的难度就自然增大了，这同时也说明企业未来发展的不确定性尤为突出。企业创建场地选择的这种特点，在小企业创建时尤为明显。由于它们常常资金有限，人手不足，根本就无法对创建选址进行广泛、深入调研，信息资料掌握较少。事实上，由于种种原因，很多小企业创建者很少进行真正的关于企业选择的规范性决策，常常以一般便利，甚至就把自己居住地作为新建企业的位置。而现代企业的创建则要求克服小企业创建选址的随意性。 （ 2）企业战略性迁移选址决策。企业发生战略性迁移选址的原因，包括：现有场址不利于企业扩展；销售或供应的市场状况发生变化；企业发展状大后，政府税收等方面优惠政策对新迁另址有重大吸引力等等。与初创企业时的选址决策相比，企业迁移选址决策虽然在资金、信息方面准备要充足得多，但是，由于是进入新的经济地理环境，而且常常会打破原有的一些业务关系，从而在选址上的风险仍是很大的。 （ 3）企业分设选址决策。由于以下原因，企业场址可能要增布新点：目前场址存在一些不利之处，如面积不足，劳力短缺。企业设一些分址可能会带来一系列直接投资好处，如离目标市场更近，减少运输成本，或离重要原材料供应地更近，减少生产成本等。这时，就可能提出企业到另一地区去建立分支机构的决策问题。企业选址决策，不仅初创选择十分重要，在市场经济和社会化大生产不断发展条件下，随着企业的扩张，企业迁移和分设在企业选址决策中也愈来愈重要。但不管是哪一种选址决策，都主要解决两个问题，一是在约束条件下提出可供选址的备选方案，二是从中选出满足利润最大化目标的方案为最优方案。 【 小思考 2 1】 2.1.2 选址的重要性和难度 1）选址的重要性 （ 1）投资。建设新工厂或新的服务设施需要一大笔投资。在不同的地点建厂对投资多少有很大的影响。在偏僻的山区建厂，而且要求 “ 靠山、分散、隐蔽 ” ，甚至要 “ 进洞 ” ，从备战的角度讲，有一定道理，但从经济上分析，则是巨大的浪费。显然，在山区建厂比在平原建厂的投资要大得多，建设速度也要慢得多。在不同的地点建立服务设施的投资也大不一样。在城市的中心地段建服务设施，地价很高，以至 “ 寸土寸金 ” ；在城郊建服务设施，投资较少。 （ 2）成本。不同的选址会影响到提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。生产服务设施若建在远离原料供应地或远离市场的地方，原料或产品的运输成本会很高；建在城市或经济发达的地区，容易找到协作厂家，但职工工资较高，这些都影响到成本。 （ 3）职工。不同的选址还会影响到职工的生活和工作的积极性。不同地方的风俗习惯、气候条件、生活标准、教育水平、精神风貌不相同，对职工生活、子女上学都会有影响。这些问题，会使一些内迁职工长期不能安心工作，影响了积极性。 （ 4）改变困难，作用深远。选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以补救。因为新建的厂房既然不利于经营，那么出售亦必无人问津；将厂房移动是不可能的，将设备搬迁易地重建，则耗资巨大；如果继续维持下去，投资大、成本高、职工队伍不稳，企业将永远处于不利地位，一旦发生市场冲击，很可能就要倒闭。因此可以说，选址不当，将 “ 铸成大错 ” ，也就决定了企业失败的命运。 2）选址的难度 选址固然重要，但选址又十分困难。其原因有： （ 1）选址因素互相矛盾。选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的。有利于营业的地方能接受较多订货，但常常地价贵、租金高。 （ 2）不同因素的相对重要性很难确定和度量。 （ 3）不同的决策部门利益不同，所追求的目标不同。 （ 4）判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好的了。 在作选址决策时，必须针对企业的经