耿康荣神头发电公司诊断报告.ppt

山西神头发电有限责任公司 北京国经兆维管理科学研究院2006年元月 北京 管理综合诊断报告 一 前言二 企业的基本情况三 企业面临的危机分析四 管理上的主要问题五 企业面临的发展机遇六 第二阶段工作思路及计划 目录 2005年5月 为响应中电国际的要求 神头第一发电厂进行了主辅分离 公司制改制 一分为三 成立神头发电有限责任公司 神头电力检修有限责任公司 神头电力实业有限责任公司 同时对三家公司重建了领导班子 目前神头发电有限责任公司已完成了组织调整 正在准备进行三项制度改革 为企业全面的改革与发展 提升企业综合管理能力创造条件 神头发电有限责任公司新一届领导班子充分认识到推行三项制度改革的必要性和重要性 如果不进行三项制度改革神头发电公司就不能适应市场经济竞争的环境 就不能适应上市公司规范管理的要求 神头发电有限责任公司就会在竞争中失败 没有好的发展前景 同时又深知在这样一个长期计划经济管理体制下运行的国有企业推行三项制度改革的艰巨性 为保障三项制度改革的平稳实施 领导班子决定聘请外脑对企业的战略 组织 人力资源以及企业文化进行全方位的研究与策划 为改革方案设计提供依据 并为方案的平稳实施创造条件 保证神头发电公司健康 持续 稳定的发展 项目背景 前言 项目团队 咨询总监 厉以宁 领队 武福生 咨询专家组长 苏文忠首席咨询顾问 博士项目成员 耿康荣高级咨询顾问 博士叶宇波管理咨询顾问 MBA常晓民管理咨询顾问 MBA韩庆松管理咨询顾问 MBA陈慧敏管理咨询顾问 MBA张炎管理咨询顾问 MBA 前言 第1天 12 5 第2 3天 12 6 12 7 第4 5天 12 8 12 9 第6 16天 12 10 12 20 内部研讨访谈提纲设计访谈计划制定项目启动会现场参观 问卷设计组织填写问卷问卷回收资料分析补充调研内部研讨 高层汇报报告修订公司汇报 第25天 01 16 问卷统计分析内部研讨问题确定编写报告 第17 24天 初稿形成内部汇报修改完善诊断报告形成 中高层访谈访谈记录整理内部研讨确定资料清单收集资料 访谈调研阶段中高层访谈 53人次 补充访谈 8人次合计 61人次发放问卷376份 收回问卷364份 有效统计问卷356份 资料分析及撰写报告对搜集的资料和文件进行了深入的分析和研究 在多次内部研讨的基础上形成了本次诊断报告 汇报 12 21 12 28 前言 第一阶段工作回顾 重要说明 本报告旨在发现山西神头发电有限责任公司 以下简称 神头发电公司 的经营管理中存在的问题 并分析问题产生的原因 探究问题产生的根源 为我们下一步提出针对性解决方案打下基础本报告中所引用的事例 数据 图表等来自于我们的访谈 问卷及公司提供的书面材料 且仅作为说明问题之用 不针对任何部门 单位和个人本报告系阶段性报告 所有结论并非最终结论 前言 一 前言二 企业的基本情况三 企业面临的危机分析四 管理上的主要问题五 企业面临的发展机遇六 第二阶段工作思路及计划 目录 企业历史 神头发电厂成立于1972年 1989年改名为神头第一发电厂 2002年划归中电投资集团 2004年7月由中电国际受托管理 2005年5月公司化改制 剥离检修及三产业务后成立神头发电有限责任公司 于2005年底由中电国际全资收购 人员状况 截止到2005年11月底 共有职工1240人 其中全民工950人 集体工290人 临时工350人 按学历结构分类 本科以上的占9 大专占33 中专占23 高中及以下占35 按岗位分类 管理人员占16 技术岗位占12 运行岗位占50 辅助生产岗位占22 经营状况 2004年现有机组发电量为84亿度 达到历史最高水平 产值10 3亿元 利润1 25亿元 2005年1到11月份现有机组发电量为68 8亿度 累计实现发电量1488 3亿度 企业概况 企业基本情况 企业规模 神头发电公司拥有固定资产71162万元 现有装机容量120万千瓦 是山西最早建成的百万千瓦级以上的大型火力发电厂 历史分析 鉴于神头发电有限公司的问题的严重性和复杂性 我们需要对公司的发展历史进行分析 从公司的发展轨迹和成长模式中找出问题的历史根源公司在电力行业是起步较早的企业 曾经是发电工业上的一面旗帜公司有过自己的辉煌历史 为国家和地方政府作出了突出贡献公司在 年 年有过跨越式发展 完成了建设 生产能力公司在装备配套和管理上进一步提高 到 年达到一个新的水平自 年后 公司出现发展缓慢 管理上摇摆 停滞不前 随后开始滑坡 企业在管理上的问题从此开始积累 一直没有达到彻底的解决 年 月火灾事故后 公司和其它发电公司相比 差距被快速拉大 企业基本情况 神头发电公司发展历程 1976年 从71年开始筹建第一期 76年12月 一号机竣工点火 1980年 82年4月 三期工程4 20万千瓦机组动工 87年12月 八号机组正式投产发电 电厂装机规模达到120万千瓦 77年12月 二期工程2 20万千瓦机组动工 1985年 1990年 82年开始大量引进大专以上毕业生 90年 山西省第一套发电机组热力参数监控设备和厂级远程通信装置联网投入试运 1995年 2005年 93年12月 全厂发电量突破70亿千瓦 时大关 2000年 96年8月 电厂二单元发生电缆着火事故 之后人才开始大量流失 时间 企业基本情况 2002年 神头发电公司划归中国电力投资集团 05年12月 中电国际斥资5 93亿向中电投收购神头发电公司 04年7月 神头发电公司由中电国际托管 企业发展历程 05年5月 神头发电公司成立 神头发电公司曾经的辉煌 高起点 贡献大 引领者 荣誉多 出经验 1972年筹建时 按900MW装机容量规划 在当时处于行业较大规模 是国家重点项目 而且也是国家首批1000MW级的大型火力发电企业 电厂建成后的前10年 电厂规模快速发展 取得了辉煌的成就 是山西省电力的支柱 曾占山西省发电总量的40 至今已累计发电量 电力行业示范工程和国家重点企业 规划建设1200MW机组时为全国首家 1987年的装机容量约占全国的1 7 占山西省装机总容量的40 2 全国火电企业排名第三 是电力行业的领先者和风向标 管理上不断创新 形成自己成熟的管理模式 对外不断输出管理经验及人才 为山西省乃至全国培养了大量管理干部和技术人才 被国家和地方授予 安全文明生产达标企业 全国电力系统双文明单位 山西省模范单位 山西省最佳企业 一流发电企业 企业基本情况 企业基本情况 近十年以来 神头发电没有跟随着中国经济发展以及电力行业发展的步伐 企业的优势基本丧失殆尽 危机伸手可及 随时可能爆发 企业已经到了必须正视自身问题 找出根源 排除万难 下定决心解决的关口 否则神头发电前途暗谈 很可能就此没落下去 神头发电的危机 中国市场经济体制的建立以及市场经济的发展对企业基本没有影响 企业上下严重缺乏市场经济意识 计划经济的影响在企业上下根深蒂固中国电力行业自1987年以来开始快速发展 而企业在近十年几乎没有发展 企业的综合实力和管理水平已经远远落后于行业的水平企业的管理方式逐渐落后 优良传统逐渐丢失 而新的管理思想与方法却难以引进 管理优势正在丧失企业发展空间狭小 富余人员不断增加 优秀人员不断流失 职工队伍整体素质不断降低企业包袱不断加大 经营环境不断恶化职工对企业认同感降低 对未来迷茫 一 前言二 企业的基本情况三 企业面临的危机分析四 管理上的主要问题五 企业面临的发展机遇六 第二阶段工作思路及计划 目录 企业发展形势与中国宏观形势发展的比较 企业的发展速度滞后于中国经济的发展速度 企业所有机组投产后 1993年企业产值达到5 513亿元 其后逐渐下滑 从2001年开始增长 2004年企业总产值达到10 304亿元 为历史最高水平 期间增长了1 87倍 同期我国GDP由1993年的58923 5亿元持续增长到04年的159878 0亿元 增长了2 71倍 企业面临的危机分析 1987年1200MW投产之后 企业装机规模18年没有增加 而同期中国火电装机容量由1987年的76000MW 2004年325000MW 增长4 28倍1987年企业发电量61 1千瓦 时 于1993年突破70亿千瓦 时大关 2004年84亿千瓦 时 达到历史最高水平 增长1 37倍 而同期中国火电发电量1987年为3900千瓦 时 2004年为18073千瓦 时 增长4 63倍 企业的装机规模与发电量严重滞后于我国火电行业的发展 企业面临的危机分析 由行业领导者正在成为落伍者 我国国民经济快速增长 促进了电力行业的大力发展 神头发电有限公司曾经是电力行业的领导者但是神头没有保持这个地位 上世纪九十年代以后 特别是进入二十一世纪后 国家电力发展突飞猛进 发电公司无论是企业规模和单机发电量上 还是内部的管理和改革上都有了质的变化神头发电有限公司没有跟上时代的步伐 近十年来没有大的发展和大的改革 正在成为落伍者 企业面临的危机分析 管理思想和管理体制落后 随着电力行业的发展和电力体制的改革 发电公司的管理思想和管理体制在不断创新 大规模 专业化 集约化 扁平化成为大发电公司的一种趋势而神头发电有限公司的体制保持了多年一惯制 没有随着外部形势的变化而进行管理思想和管理体制创新公司现在的管理思想和管理体制 已经成为公司发展的束缚 难以应付日趋激烈市场竞争形势 这种局面不改变 神头难免被历史所淘汰 员工讲 神头就神气到头了 企业面临的危机分析 员工结构矛盾突出 由于神头发电有限公司历史上有过自己辉煌时期 加上管理体制的因素 曾大量招聘人才和工人人才来了 员工增加了 公司却不发展了 关键人才提不到发展机会 几乎流失贻尽 而技能差的员工又没有辞退 严重富余一方面高级人才严重短缺 另一方面又得考虑安置富余人员 员工结构矛盾突出此现象的长期存在也是造成公司组织混乱 关系复杂 管理效率等问题的主要原因 企业面临的危机分析 员工精神状态和思想观念不适应市场经济形势和改革的需要 员工对公司的自豪感和认同感日渐丧失 除少数员工外 大部分员工一方面认为不改革公司就没有出路 另一方面对改革的形势和必要性认识不足 同时对改革的畏难情绪很大 对改革的前景持怀疑态度长期计划经济思想和 老国有企业 等 靠 要等旧观念以及神头发电有限公司历史原因的影响 员工普遍缺乏市场意识 竞争意识随着我国市场经济改革的深入 电力体制改革将全面推开 竞价上网已经开始试行 发电公司以规模 技术 成本为主要竞争手段的竞争态势已经形成 伴随着发电公司的结构调整 发电公司的竞争将更加激烈员工精神状态和思想观念不适应当前市场经济发展的需要 不适应国有企业改革的需要 没有危机感 企业面临的危机分析 企业目前执行薪酬标准是1995年修订的 十年间工资基本未调整 而在同时期 1995 2004年 随着国民经济和电力行业的发展 全国城镇职工的平均工资保持在5 以上的增幅 电力企业的工资10 以上的增幅企业目前的收入为电力行业平均工资的70 为通辽电厂平均工资的60 职工的收入多年以来停滞不前 2005年下半年 新一界领导班子给一线职工增加1000 200元不等的绩效工资 职工的不满情绪有所缓解 生产积极性得以发挥 企业面临的危机分析 1989年成立山西省电力公司 神头第一发电厂作为其骨干企业 在资金 上网电量以及管理资源上得到大力支持 企业发展势头良好 山西省电力工业局 神头发电有限责任公司的前身神头第一发电厂始建于1972年 是山西省电力工业局的直属单位 中电投资集团 2002年 神头发电公司划归中国电力投资集团 2004年7月 神头发电公司由中电国际受托管理2005年12月 中电国际斥资5 93亿向中电投收购神头发电公司 中电国际 上级主管单位的变化 使得对神头发电公司的支持力度下降 企业投入不足 发展受到影响 同时由于管理体制不断变化 企业缺乏明确的发展战略和稳定的管理指导思想 管理模式 使企业缺乏管理的延续性 原有的管理优势丧失 1994年国家拟将神头第一发电厂由中央直管 但山西省电力公司对自已的优秀企业难以割舍 由此客观上导致山西省电力公司对神头第一发电厂支持的力度减少 少予多取的局面使企业在战略上失去了方向 发展上失去了支持 管理上失去了依靠 发展受到影响 山西省电力公司 山西省电力公司 企业面临的危机分析 职工对中电投及中电国际缺乏归属感 2002年划归中国电力投资集团后 中电投只要利润 不谈发展 对其依然是计划经济的管理方式 国有企业的管理体制没有改变 企业的领导想办法调走 没有人真正为企业的长远打算 员工归属感不强 大多数人在混日子 企业失去战略方向 企业未来发展前途暗谈 中电投没有给企业带来任何好处 他们倒是从我们这里得到不少 全部资产无偿划拨给他们 职工什么也没有得到 企业面临的危机分析 上交给中电投的利润多 职工收入低 工资还是山西老电力体系 企业发展路径上的几次转折点 1996年的火灾 1994年企业归属问题的争议 1987年四期工程投产 企业设备欠帐人员工资低大量管理漏洞存在人员开始严重流失 8 14大火给企业造成超过亿元的损失 但仅上报数百万 其余的损失皆由企业自己承担 通过供应及技改等环节消化 企业元气大伤 国家电力公司与山西省电力公司就神头一电厂归属问题的举棋不定 严重制约神头一电厂的发展 上级单位不再考虑其发展问题 没有对其继续投资 丧失了继续发展的机遇 新机组的投产为今后的经营奠定良好的基础 但是由此产生的1986年引进的大量老职工 却为日后大量大集体 家属工以及临时工问题埋下隐患 增大了企业的负担 企业规模扩大 进入全国三大发电企业企业人员负担加重 临时工使用随意 助长了不良风气 设备技改投入不足没有继续发展丧失优势地位 纵观神头发电公司的发展历史 基本上有三次转折 对神头发电公司管理与发展产生重大影响 企业面临的危机分析 火灾给企业经济上造成的损失很大 但上报的数额却很小 企业自己在以后的数年时间内想方设法逐渐消化 给企业经济上带来沉重负担 客观上引起领导对现场管理的重视 并且改善了现场的工作环境 但是这次事故对公司的干部职工在精神上的打击是巨大的 对干部职工思想精神上的创伤是不可挽回的 工人的创业精神逐渐丧失 对企业的信心和认同感开始下降 企业形象受到很大的损害 随后引发1996年的人才大逃亡 工程技术人员由616人减少到369人 流失率为40 技术熟练工人由2441人减少到1867人 流失率为24 职工的整体素质大幅度下降 8 14火灾使企业元气大伤 企业面临的危机分析 长期的停滞不前 导致企业优势正在丧失 建立之初在周边地区规模最大 目前出现竞争对手1989年神头二电厂2 500MW机组的建成削弱了优势地位2003年大唐2 500MW出现加剧竞争 进一步降低其优势地位周围新上的电厂工资收入高 工人在3000 5000元 月 中层干部年薪在10 20万 对企业现有人员具有很大的吸引力 人才流失情况严重 新建电厂在新体制 新机制 新观念 新制度的背景下 不断地在创新 在发展 处于上升阶段 而企业依然是老思路老办法 没有发展 没有变化 逐渐趋于下滑阶段 企业面临的危机分析 神头一电厂与周边企业对比 大多数职工对企业的发展前景担忧 寄希望予新任班子带给企业的变革 仅有16 的中层干部看好公司的发展 仅有17 的普通职工看好公司的发展 从需求层次上看 大多数职工在公司工作是为了就业和生活这一最基本的要求 而个人发展 工作的挑战性等企业提供的较少 还有部分员工对企业有感情 对新任总经理比较信任 也反映出职工对企业的忠诚度及期望新任领导变革的态度 企业面临的危机分析 广大干部职工渴望改革 74 的普通职工和87 的中层干部希望公司为了发展而进行改革 62 的普通职工和71 的中层干部认为公司目前的管理不适应市场经济的要求 大多数干部职工认识到目前企业的管理水平难以适应市场经济的要求 迫切希望公司进行改革 企业面临的危机分析 神头发电曾经取得的成绩是值得骄傲的 但目前企业存在严重的危机 神头发电公司的领导班子必须研究和分析公司化改制给企业带来的挑战和机遇 总结企业的成功经验 克服和纠正过去存在的问题 抓住此次机遇 大胆改革 加强管理 只有这样 才能实现企业的可持续发展 保障国家和企业职工的切身利益 一 前言二 企业的基本情况三 企业面临的危机分析四 管理上的主要问题五 企业面临的发展机遇六 第二阶段工作思路及计划 目录 缺乏战略思考与科学决策 管理上的主要问题 战略与决策问题 领导层缺乏战略思考 火灾以后企业客观上是加强安全文明生产 实际上是放弃了企业持续发展的机会 只要不出错就可以 对于今后如何发展 企业领导班子没有或很少进行系统性考虑 因此也不会积极向上级争取政策或发展支持 决策随意 延续性差 由于没有建立起科学的决策机制 导致领导的决策随意 缺乏科学性 执行时缺乏延续性 例如目前企业内的两大烂尾工程 92年兴建的十八层办公楼 99年兴建的文体活动中心 都是由于前任领导决策 后任领导叫停 给企业造成数千万的经济损失 文体活动中心 十八层办公大楼 班子的战斗力不强 一是党政协调差 没有做到相互配合 工作目标不统一 班子没有核心二是一些领导干部带头违反制度 而其他领导放弃应有的原则和立场 对歪风邪气不敢抓 对坏人坏事不敢管 导致企业上下表面上一团和气 丧失了战斗力 三是领导班子成员分工成了分家 分工不协作 不协调 只干好自己分管的工作 维护自身管辖范围内的利益 不考虑公司整体利益 公司化改制后出现大量临时工与周围农民围困办公楼事件 已经严重影响到企业的生产经营 但对此问题处理不力 所有问题所有矛盾都集中到总经理身上总经理的一些工作思路难以通过领导班子贯彻到基层单位 公司的执行能力很差 缺乏核心领导突出 团结一致 凝聚力强的领导班子 管理上的主要问题 战略与决策问题 班子无法集中精力考虑企业发展等战略问题 注重短期利益 导致决策失误多 先进企业的做法 通辽电厂1992年开始无泄漏活动 拉开创一流企业的序幕 到2001年达标 期间先后有六任厂长 平均17个月更换一任 但是始终坚持创一流企业的指导思想 坚持不懈的把这项工作延续下去 取得显著的成绩 管理水平持续提升 综合能耗不断下降 单位煤耗低于国家标准 0克 其它指标均处于行业领先地位 领导班子始终保持团结的作风 相互支持配合工作 每天的班子例会 每周的党政协调会议都很好的保障了班子整体的战斗力 虽然领导更换频繁 但是作风没有变 特别是2005年11月主辅分离公司化改制后 原电厂领导在发电公司 对检修公司和实业公司起到很好的协调作用 保障了生产经营的健康发展 管理层级上看 神头发电公司是由公司 发电部 车间 班组四级管理 而通辽电厂只有公司 发电车间 班组三级管理 神头发电公司公司管理部门 发电部 车间都有业务指导权 出现多头领导现象 会令人无所适从 而通辽电厂发电管理系统组织简单 层级减少 分工明确实现了单一的垂直高效管理 最新的电厂管理更加趋于扁平化 专业化 多能化 管理模式更加简单 用人大幅度减少 管理效率大幅提升 神头发电公司 生产系统存在多头管理 且管理层次多 管理上的主要问题 组织问题 值长 单元长 总值长 通辽电厂 发电车间 运调处 进行业务管理 只进行人员管理 没有业务管理权 虽然已经按照中电国际的要求 经过组织重新设置 但是六部一室只是进行了机构合并 人员基本上也合并 没有根据设计岗位 确定任职人数 导致目前部门内人员多 管理上的主要问题 组织问题 管理机构虽然减少 但是人员富余 人浮于事的现象仍比较严重 没有根据履行岗位职责所需要的工作技能和个人素质 进行人员的公开竞争上岗 造成目前部门内能干活的少 能说的人多能做的人少 夸夸其谈 人浮于事 思想落后保守的干部多 而有真才实学 具有一定管理水平 有市场意识和改革思想的干部少 93 的中层干部认为公司部门之间存在较多的推诿扯皮现象 85 的普通职工认为公司部门之间存在较多的推诿扯皮现象 职责不清 推委扯皮现象严重 组织执行力弱 85 的中层干部认为存在由于部门职责不清而无人对工作负责的现象 51 的普通职工认为同事之间存在职责不清的现象 管理上的主要问题 组织问题 供应处主要负责发电公司的材料与配件采购 目前共有员工150多名 其中120多名正式职工 临时工32人 每年采购金额在7000万元左右 其中材料费为4000万左右 配件费为3000万左右 燃料处主要负责煤炭及燃油的采购 共有员工170多名 其中正式员工130名 临时工40人左右 每年采购原煤480万吨左右 燃油6000 7000吨 管理上的主要问题 组织问题 部门的职责定位与其组织结构不符合 供应处机构设置图 燃料处机构设置图 供应处 燃料处虽为职能部门 却按公司设置部门 组织结构设计极为不合理 使其本应为成本的控制环节 实际成为成本的推升环节 调查问卷显示 干部和职工认为企业干部多 职工多 机构多是目前管理组织存在的最主要问题 中层干部调查问卷显示 职工人数过多 企业负担重 干部过多人浮于事 机构设置过多人为制造工作是目前管理组织中存在的主要问题 普通职工调查问卷显示 干部过多人浮于事 机构设置过多人为制造工作 管理层级较多效率低下是目前管理组织中存在的主要问题 人力资源基本状况 管理人员占16 人员较多 但依然缺乏比较专业的管理人才 技术人员占13 比例相对比较合理 生产工人占49 对以电力生产为主的企业比例偏低 大专及以上学历524人 占41 单从学历上看 员工的整体素质较高神头发电公司资料显示 大专及以上学历的员工里 有80 左右是后继学历 管理上的主要问题 人力资源问题 公司现有职工1240人 临时工约为350人 按电力系统98定员 目前企业的规模需要800多职工 企业现有人员富余情况较为严重 管理上的主要问题 人力资源问题 企业员工人数较多 人工效率低 企业总人数偏多 六部一室共211人 挂靠单位310人 特别是老干部管理处31人 管理着企业的退休人员 而相关类型的国有企业该机构最多不过5人 非生产部门人员多 同经营业务相同的煤炭运销公司相比 燃料处人员多 工作效率低 技术人员流失严重 在2002年到2005年期间 从神头公司调到本系统其它单位的工程技术人员和技术工人共83人 占流失总人数的66 高学历人员流失严重 在2002年到2005年期间 从神头公司调到本系统其它单位的大专以上学历人员共93人 占流失总人数的74 人员流失问题 员工语录 1994年以后 公司发展停滞 周边地区电厂蓬勃发展 而企业内部没有建立有效的激励机制和措施 骨干技术人员被逼大逃亡 1983年进厂的120多名大学生 目前只有3名留在公司 管理上的主要问题 人力资源问题 人员流失原因分析 管理上的主要问题 人力资源问题 企业发展缓慢 前景暗淡 看不到希望企业没有形成重视人才的良好氛围没有通畅的人才晋升通道 个人的上升空间较小企业人际关系复杂 缺少公平竞争的机会总体收入水平低 内部分配又是平均主义周围新上的电厂体制新 收入高 具有很大的吸引力 岗位工资的级差较小 不能真正反映出岗位的相对价值 例如总经理的岗位工资仅为普通职工岗位工资最低等级的2倍企业内部工资收入没有拉开差距 容易产生平均主义 大锅饭现象 管理上的主要问题 薪酬问题 工资没有拉开档次 差距过小 由于缺乏行之有效的考核办法 目前在薪酬分配上实际上还是大锅饭 工资与工作绩效的关联性差 打击了优秀绩效员工的积极性 调查问卷显示 78 的中层干部和78 员工认为工作努力程度与收入关系不大或没有关系 调查问卷显示 66 的普通职工认为工作结果较好与较差员工之间薪酬没有差距 或差距比较小 调查问卷显示 76 的中层干部认为目前中层干部工作成绩优 劣的人员之间的薪酬差距比较小或没有差距 管理上的主要问题 薪酬问题 目前神头发电公司的工资对外没有竞争力 内部缺乏公平性 职工对薪酬的满意度低 调查问卷显示 与本公司等岗位的人相比 有67 的的普通职工对目前的工资制度不满意或很不满意 有65 的中层干部对目前的收入水平不满意或很不满意 调查问卷显示 有61 的普通职工对目前的工资制度不满意或很不满意 与本公司等岗位的人相比 有59 的普通职工对目前的收入水平不满意或很不满意 管理上的主要问题 薪酬问题 企业三十年的历史 从种类和数量上看其制度已经比较完备 但是在具体的管理环节却存在一些漏洞和可变通的空间 一些制度制定的不合理或不健全目前 神头发电公司改制至今已经发布了直接执行的中国电力的制度74个 实施细则17个 本地制度13个 但是制度的指导思想缺乏延续性和先进性 制度中反映出的价值观与企业实际不符合 但是绝大多数人对制度并不了解 特别是直接套用中电投的一些制度后 虽然在企业内部网可以看到这些制度 但是几乎没有人去主动了解学习这些制度 也反映出制度制定出来是应付上面看的 工作根据惯例和个人能力开展 没有谁依照制度 制度建设相对比较落后 且宣传贯彻不够 执行力差 管理上的主要问题 制度问题 调查问卷显示 32 的中层干部认为目前的管理制度不太健全或很不健全 调查问卷显示 59 的普通职工认为目前的管理制度不太健全或很不健全 中层调查问卷显示 有35 的人认为管理制度执行得不太好 有20 的人认为管理制度执行得很不好 员工调查问卷显示 有39 的人认为管理执行得不太好 有20 的人认为管理制度执行得很不好 制度执行力度差 管理上的主要问题 制度问题 不上班的人照样拿工资其他部门工作配合需要靠我们的私人关系 按制度走的话根本不行 制度本身无法执行 制度的规定与实际不符 或者脱离实际情况 与其他制度之间存在矛盾 没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等 即制度本身存在全面性 体系化 适宜性的问题 导致难以执行 领导带头不执行 制度颁布后 领导要求其他人执行 自己不执行 久而久之 上尤下效 大家都不执行了 又回到了 人治 制度面前不平等所导致的不执行 在制度面前 除了领导可以 理所当然 地不执行外 许多高层副职在违反了制度后 领导往往对他们 网开一面 中层人员在违反了制度后 领导和分管副总往往以 有情可原 而不追究责任 对有的员工 因为人情关系等原因 可以 下不为例 久而久之 口子越开越大 进而导致制度的 大面积塌方 缺乏监督而导致的不执行 任何制度都需要监督 而且是全面的监督 包括指导本身的监督 制度管理 公司内部制度管理部门的内部监督以及法律法规监督 任何一方面的监督缺失 都会导致不执行 管理制度问题原因分析 制度执行力度差的原因分析 管理上的主要问题 制度问题 在普通职工问卷中没有做到制度面前人人平等 领导干部首先违反公司制度 公司没有形成严格执行制度的文化排在前三位 在中层干部问卷中公司没有形成严格执行制度的文化没有做到制度面前人人平等 一些部门本位思想严重 不考虑公司整体利益 管理上的主要问题 制度问题 企业内部人员认为制度执行不到位的原因 关键控制环节缺失 发电企业70 以上的成本在燃煤 而神头发电公司在燃料供应却缺乏有效的控制 煤质极不稳定 矸石含量高 甚至出现掺土 掺水 掺渣现象 大水泥块都能出现在煤场 2005年由于上半年由于煤炭热值过低 而且波动较大 导致燃油量增加 发电量下降 发电成本上升 要想富 就上燃煤处 管理上的主要问题 经营环节的问题 燃煤采购 过磅 取样 化验 使用 供应商维护等环节全由燃煤处一家完成 缺乏相应的监督制约机制 燃煤供应商没有经过评审 取样工作由临时工来作 过磅 取样 化验由一个部门完成 化验结果没有人监督 化验单上达到五千大卡 千克 而实际使用时明显表现出最多只有四千大卡 千克 输煤时没有计量 对煤炭的实际使用情况难以掌握准确数字 其他物资供应在采购计划管理 供应商管理等环节缺乏控制缺乏有效采购计划管理 公司缺乏对供应商的管理 公司对其缺乏有效的监督与考核 同样备品 备件来自不同的供应商 采购越多 供应处效益越好导致采购物资积压严重 锅炉上一种同样功能的阀门来自八个不同的供应商 稍微加强点管理 至少5 的成本降低空间 管理上的主要问题 经营环节的问题 国有企业长期以来形成的 以夫妻 父子 亲戚 老乡 同学等关系建立起来的人际关系网络 在神头发电公司错综复杂 处理不好这些人际关系 就会影响到自身的正常工作与未来发展 人际关系复杂会导致企业内部管理关系复杂 小宗派 小团体 小山头在企业存在 破坏了正常的工作关系 企业上下没有建立的权责明确 权责对等的工作关系 不是由制度形成而是依靠小团体中的人情关系等非正式关系开展工作 在干部任用方面 只提拔圈内人士 没有用人权的干部就安排临时工 使企业人事管理混乱 破坏了应有的管理秩序 人际关系问题 人际关系复杂 存在小宗派 小团体现象 裙带关系严重 企业周边环境差 外部干扰大 由于企业处于被农村包围之中 生产现场失盗现象十分严重 给安全生产造成了严重隐患 也给企业造成了严重的经济损失 老灰场周围村民经常要求经济索赔 甚至集体上访 严重影响着企业的正常生产工作秩序 临时用工矛盾突出 体制改革前神头一电厂临时用工1800多人 其中有180多人进入劳动仲裁阶段 目前 发电公司用工有350多人 目前临时工问题已经严重困扰企业的生产经营 直接影响到安全生产和企业的稳定 对公司的改革发展极为不利历史上一些污染 占地等赔偿问题一直未解决 给企业带来大量的财务负担 2005年企业在灰厂包赔 污染包赔 临时工赔偿等方面已经支出5000多万 而且许多方面还要继续承担此次公司分离又产生新的包袱问题 在职工住房 关联交易等方面 都给神头发电公司增加了负担 历史包袱的问题 与通辽厂比较 员工的精神面貌问题 神头发电公司 通辽电厂 我们曾经是全国第三大的发电企业 历史上辉煌 目前较为自卑 我们的管理是全国最好的 以是这里的职工而骄傲 我们早几年就没有什么科级处级的概念了 所有都是以岗位为中心 在什么岗位工作就拿这个岗位的钱 我们的干部较多 目前处级干部就有129个 这些干部如何安置 行政级别还是在这里还是根深蒂固 国企改革还能改成什么样子 改不改都是那样 改革的确是增加了企业活力 我们都非常赞同改革 而且早就开始为改革做准备工作了 1 自我封闭 自我独立的农业经济思想与先进电力企业的思想差距 思想观念问题 受当地环境和区域文化的影响 职工小富即安 满足于现状 固步自封 缺乏开拓进取精神 排斥先进理念 甚至排斥外地人 由于电力系统属于垄断企业 职工观念落后 职工缺乏市场观念 服务观念 竞争观念和创新观念 表现在工作中是责任心 进取心不强 2 自我中心 权本位 等级观念与市场经济公平竞争思想不相适应 缺乏全局观念 做事情 想问题 只考虑自我利益或部门利益 而牺牲企业整体利益 遇到好事抢着办 争功劳 遇到须承担责任的事就想尽办法推诿 不愿承担责任 有的官本位思想严重 争权夺利 为保官位以短期业绩行为为主 使企业长期的利益受到损害 企业的干部职工整体上缺乏市场意识和改革思想 因循守旧 观念落后 怕改革损害到个人利益 3 封建血缘关系与裙带关系严重 许多领导干部硬性安排自己的亲属 家人 使公司人员过剩 一岗多人 权责不明确 公司无法在更大范围内寻找合适的管理人员 关键的岗位 有权利或者有利可图的部门都用上了自己人 真正的人才没有给予平等机会 无法发挥自己的才干 思想观念问题 4 满足现状 不思进取 保守落后 缺乏市场经济竞争意识 长期以来 电老大 的优越感一直是电力职工的荣耀 他们靠着行业的垄断地位获得超额利润 因此 他们不太看中市场 不够注重服务 导致大多数人满足现状 不思进取 缺乏市场竞争意识 而电力的市场化进程 将企业推到市场竞争中去 职工的命运与企业的命运捆到了一起 目前神头发电公司的员工不得不转换观念 摆正自己的位置 提高自身素质 加入到竞争中来 管理存在问题的根源分析 公司历史上的辉煌以及发电行业的特点导致企业长期以来脱离市场 没有生存的压力 没有管理变革的内在动因 具有很大的惰性 问题出现时被掩盖或只解决表面 而不触及根本 使许多问题积累到现在 区域文化因素导致神头发电公司形成一种自我封闭的僵化的企业文化 使新的思想与新的管理方式在电厂内难以立足 不能发挥作用 长期的计划经济体制导致企业与我国市场经济体制建设的进程严重脱节 对市场经济的特点和要求缺乏认识与理解 公司上下严重缺乏市场竞争意识 思想保守 观念落后 自1994年起管理体制调整悬而未决 导致上级单位对神头发电公司的关注度降低 企业发展停顿 管理思想紊乱 管理水平逐渐下降 企业逐渐落后于新建企业 特别是1996年的火灾之后 为弥补火灾导致的巨额损失 职工收入不再增加 人才大量流失 职工队伍整体素质不断下降 企业的精神面貌一蹶不振 改革的阻力 上述问题不但是导致管理问题产生的根本原因 而且也是此次变革的最大阻力 特别是公司干部职工的思想观念问题和领导班子的战斗力问题是决定此次变革成功与否的关键因素 解决不好 就成为我们进行这次改革的最大阻力 加大改革的风险如果此次改革不解决上述问题 仅按照中电国际的部署 强行推进改革 那么改革不但困难而且有很大的风险性 很可能会导致新问题的出现或者新老问题的集中爆发 周边关系恶化 干部思想振荡 职工思想混乱 影响正常的安全生产秩序 出现不稳定因素 最终导致改革的失败 不解决企业现实的问题 可能的采取的改革方式及其风险 1 如果对改革的风险认识不足 不首先削除改革的根本障碍进行改革 就是盲目的改革 会导致历史问题和改革带来的新问题可能会集中爆发 使正常的生产经营秩序出现一场混乱 最终使改革无法进行2 强力推进 机械式的生搬硬套 遵照中电国际要求的时间 步骤 方法进行在企业上下同时努力情况下强行推进改革 短时间内改革可以成功 但是会使企业长时间处于混乱阶段 难以保持正常秩序 而且改革的成果也难以巩固 很可能经历一段时间矛盾的冲突后 最终退回原位置3 假改革 表面上改了 应付差事 上下一团和气 没有解决任何实际问题 企业丧失机遇 从此没落下去 改革的风险 一 前言二 企业的基本情况三 企业面临的危机分析四 管理上的主要问题五 企业面临的发展机遇六 第二阶段工作思路及计划 目录 中国电力改革的大环境 国家电力产业的布局 为神头发电公司的发展带来了契机 山西作为国家重点能源基地 为当地的电力企业发展提供了机会 神头发电公司曾是国家 六五 期间的重点工程 也是我国火力发电行业的标兵 其位于山西 中国煤都 附近有神头泉 煤炭资源和水资源丰富 公司有发展的土地 随着国家电力产业政策的调整 建立科学的发展观 提倡循环经济的建设 调整电力产业结构 优化火电 鼓励大型煤炭坑口电厂的建设 为神头发电公司进行下一步发展 提升自身实力带来了契机 宏观环境带来的机遇 企业面临的机遇 神头发电公司成为上市公司 中电国际对其收购 为神头发电公司的改革与发展带来了历史性机遇 中电国际是目前五家全国性发电集团中唯一一家红筹股上市的公司 具有强大的投资实力 神头发电公司做为中电国际目前三家拥有100 股权的电厂之一 可以从中电国际获得发展所需的巨额投资 上市公司在股东强大的营利压力下 迫使中电国际要提升下属控股企业营利能力 这为神头发电公司管理变革带来了巨大的内部动因 在中电国际要求下 神头发电公司已经进行公司化改制 主辅分离 精干主业 为发电厂的再次变革打下坚实的基础 在中电国际的推动下 神头发电公司正进行组织调整与三项制度改革 由于有中电国际作为强大后盾 企业的改革有了强大的支持者 为改革的胜利实施提供了保障 体制变化带来的机遇 企业面临的机遇 新任领导思想新 能力强 经验丰富 为人正直 而且中电投比较支持 为企业推进改革带来机遇 新一任领导改革创新意识较强 给企业目前沉闷的局面带来一缕清风 有利于转变企业现有落后观念 新一任领导与企业内部没有裙带关系 没有推进改革的顾虑 职工对其也比较信任 具有在电力企业推进改革的成功经验 企业经营管理的经验也比较丰富 为人正直 工作热情高 推进改革的意愿比较强烈 领导班子调整带来的机遇 企业面临的机遇 能够正视并着手解决自己的问题 带来的机遇 企业面临的机遇 企业上下已经认识到自身存在的问题 而且聘请咨询公司帮助企业共同解决 只有把问题解决了 才能为企业的进一步发展扫除障碍 才能为企业发展带来真正的机遇管理存在问题越多 提升的空间就越大 容易见到成效企业存在的问题较多 只要找到问题的根源 寻求科学合理的解决办法 下定解决问题的决心 企业的问题可以得到较好的解决 提升的空间大容易找到突破点 快速取得成绩 给大家以鼓舞 保障士气企业存在的问题已经积累了很长时间 随时都有可能全面爆发 到那时再解决所需要付出的代价是巨大的 可以说目前是着手解决的最佳时机 电力工业 十一五 发展的主要目标是投产规模1 65亿千瓦 其中煤电8738万千瓦 电力行业将进一步打破垄断 消除省级市场壁垒 开放区域电力市场 鼓励跨大区资源流动 并且还要稳步推进输配售分开试点工作