管理咨询诊断工具与方法(钻石级骨灰级资料)

管理咨询第四讲 管理咨询诊断工具与方法 中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 关键思考点 管理咨询诊断的功能与任务是什么 ？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统 ？ 为什么咨询要以诊断为基础 ， 以问题为导向 ？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考 ？ 如何完成这种思考 ？ 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析 ？ 咨询诊断报告如何撰写 ？ 咨询诊断报告与问题解决的思路 。 管理咨询诊断功能 确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提供数据与事实依据 使客户对变革及咨询的需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维、分享信息的过程 管理咨询诊断的任务 管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所要达到的目标； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息） 咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告的形式体现。 管理咨询诊断的思维方法 从问题入手，以 解决问题 为导向（基点） 基于战略的、整体的 系统思考 （前瞻性与系统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性） 对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性） 诊断从问题入手 没有问题的企业，就是企业最大的问题！ 题记 一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 艾尔伯特 .爱因斯坦 在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林荫路，名叫 “ 朗恩道 ” 。这条路笔直地穿过公园，通向温莎城堡，长约 3公里。道路宽阔，边界清晰，您可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见城堡。 诊断是以问题为导向的，整个 诊断的内容 就是围绕问题进行的： -问题的本质 -问题出现的原因 -其他重要的相关问题 -客户对问题的理解与认知 -客户解决问题的资源与能力 问题的本质 问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题 也可能他并不是先前交给你的那个问题。 麦肯锡方法 问题的本质 案例 ： 麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭和卖掉。 大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题的思路是 拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。 客户提出的问题有三种情况： 客户提出的问题就是真正需要解决的问题 （客户的直觉与感知在诊断中比咨询师感触更深） 客户提出的问题并不是真正需要解决的问题 （ 有时客户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题 ，企业的管理者与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所谈到的问题往往是现象而不是真正的问题） 客户提出的一系列问题，其中 有的问题是真正需要解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的问题 （ 咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问题可能产生的后果 ） 问题出现的原因 诊断中的一个关键性的任务是 认清问题产生的要点和因素 。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。 探讨问题的原因是以对问题的初步了解或 假设 作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。 然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。 运用严谨的科学工作方法 (以事实和数据为基础，严格的结构化 )。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。 问题的构建与解决问题的方法 资料来源： 麦肯锡意识 用创造性思维提出假说 选择调查研究的领域与方向 确认为了证明假说所需的数据 收集数据 分析数据 做出结论 在现有数据的基础上 形成新的假说 华夏基石企业问题的构建假说 战略需求差距 数据与事实（症状） 行业标杆差距 前瞻性 最优性 现实性 天音案例 江苏电力案例 其他重要的相关问题 问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。 问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。 问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。 问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度， 客户解决问题的潜力 客户的潜力有几个方面 。 发现出他 （ 她 ） 是否拥有解决问题所需的物力 、 财力和技术专长是十分必要的 。 否则 ， 咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助 。 过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么 ？ 就变革而论 ， 客户组织机构的文化是什么 ？ 客户能够行动得多迅速 ？ 与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能动员其他资源 ？ 为解决这一问题进行过哪些尝试 ？ 过去的尝试已经失败了吗 ？为什么失败 ？ 客户解决问题的潜力（续） 态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？ 其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重大的新出现的问题（上海电信案例） 问题的来源 企业的 战略转型 与 系统变革 所带来的问题 伴随企业的 不同成长阶 段所带来的问题 企业的 系统运行 与 局部运行 的矛盾所带来的问题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业 内外部环境突 变所带来的突发事件及危机 企业家与职业经理人即 员工能力 所带来的问题 问题分析的基本工具 问题树法 鱼刺图法 关键路径法 价值树法 多因素评价法 咨询诊断的基本分析模型 战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型 GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡 7S模型、 ETA模型） 各专业模块分析模型 企业战略 文化与人力资源系统 治理结构与组织 产品与市场系统 财务与资本系统 企业家与职业经理人 战略转型与系统变革分析模型 （六大模块） 文化与人力资源系统企业战略财务与资本系统产品与市场系统治理结构与组织系统以价值观为基础的领导以事实为基础的管理企业家企业战略诊断要点 企业的战略思维惯性 产业领域的选择与决策 企业的核心竞争力与竞争优势 战略实施策略 战略实施的资源与能力 治理结构与组织系统诊断要点 产权结构（产权明晰、合法化、结构优化） 货币资本与人力资本的关系 (创业型企业家与职业经理人 ) 决策体制与程序 (企业家的行为与自我超越 ) 经营者激励与动力系统 信息的不对称 (企业的监控 ) 组织形态与战略 组织形态与速度 组织的一体化运作与系统效率 组织定位与权利分配 组织流程与信息化 组织的控制系统（目标、责任、财务、信息、人事） 产品与市场系统诊断要点 战略与产品规划 核心产品与产品组合 研发组织模式与产品化 研、产、销一体化 内部价值链活动效率 市场营销网络建设 研、产、销组织模式 生产系统模式及整合 财务与资本系统诊断要点 财务管理（计划、预算、统计、信息、审计） 财务控制系统 企业资金来源与资本运作 企业外部产业价值链整合（并购重组） 企业价值与市场价值 人与文化系统诊断要点 文化认同与忠诚感 企业战略与人力资源策略 企业价值评价与价值分配 企业人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程） 员工核心专长与技能 人力资源开发的有效性 企业组织变革过程中的人与文化问题 企业并购重组过程中的人与文化问题 企业文化理念的整合与生根落地 企业家与职业经理人诊断要点 企业家与企业家精神 企业家行为转型 管理风格 理性权威的确立 职业经理人队伍的培养 案例：联想企业系统诊断 联想战略转型案例 麦肯锡 7s模型 结构 战略 共有 价值观 技能 职员 系统 风格 Strategy （战略） System （系统） Style （风格） Staff （员工） Skill （技能） Shared Value（共享价值观） 麦肯锡 7s模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7 S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了 追求卓越 美国企业成功的秘诀 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 运用麦肯锡 7s模型可以从 7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。 麦肯锡 7s模型 7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 “ 硬件 ” 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 “ 软件 ” 风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “ 软件 ” 。 麦肯锡的 7 S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 7s 战略 战略： 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 7s 结构 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。 通用电气公司，在 2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。 7s 制度 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。 3M公司的创新制度：在 3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 7s 风格与价值观 风格。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。 7s 人员与技能 人员 。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。 技能 。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能 企业竞争力诊断模型 (GREP) 企业竞争力 治理结构 产品（服务） 企业领导人 资源 股权结构 管理者的动力系统 员工的动力体系 权力与责任 组织的变革 与反应能力 核心产品（服务） 更新核心产品 （服务）的能力 核心产品（服务） 的市场规模 核心产品的 销售能力 企业家 企业家后备队伍 企业领导团队 人力资源 资本 品牌和无形资产 其他资源 GREP诊断问卷 诊断报告 诊断推进方案 7s的模型的运用 ETA组织诊断模型 战略 战略目标 理解认同 核心能力 领导 领导方式 决策过程 指挥协调 控制 促进变革 决策结果 制度 计划与目标 管理 规章制度 价值评价 薪资分配 机会分配 组织 组织体制 组织结构（职责权限） 业务流程 部门之间 文化 人力资源价值理念 组织认同 文化的统一性 工作氛围 创新意识 冲突容忍 危机意识 成长发展 发挥专长 成长发展 （公司高层）对学习的领导 学习的文化 鼓励学习的 措施 沟通 沟通渠道与 障碍 反馈 ETA组织诊断模型 新奥集团组织诊断报告 ETA调查问卷 ETA统计分析方法 武汉邮科院组织诊断报告 诊断报告示例 诊断报告 索贝营销案例 调查报告 中国企业问题与管理咨询 从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理咨询： 发展战略 组织体系 人力资源管理 电子商务 市场营销 企业重组 企业兼并 企业生产运营 中国企业发展战略的典型问题 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析 盲目追逐市场热点 ， 企业投资过度多元化 缺乏明确的 、 切合实际的战略目标 缺乏持续的企业长远发展规划 ， 变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时 ) 企业的发展战略流于纸面形式 ， 没有切实有效的行动计划和目标分解 咨询解决方法 发展战略 对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持 咨询可预计的项目结果 发展战略 明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场 (不同产品或不同地域 )， 以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式 (如引入电子商务战略 ， 彻底改变业务运作模式 ) 制定战略的实施计划 中国企业组织体系的典型问题 经营决策盲目性大 ， 普遍缺乏科学的 “ 专家 ” 论证体系 公司治理缺少监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要 (部门功能 、 集分权等 ) 组织内的部门功能界定不明确 ， 导致职责权不对称 部门设置臃肿 ， 人员福利庞大 ， 而真正能干的人又不多 ， 管理费用高