沈阳桃李面包股份有限公司阿米巴项目总结.doc

沈阳桃李面包股份有限公司阿米巴项目总结返回2014-12-25 16:04阿米巴经营项目工作总结案例名称沈阳桃李面包股份有限公司企业性质民营主营业务食品所在地区沈阳现有人数2000多人项目周期2014年3月2014年10月客户背景沈阳桃李面包股份有限公司（以下简称公司）的前身是沈阳市xx食品有限公司，于1997年1月23日在沈阳成立。公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业。年产值近20亿（2013年为18亿元）。公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北，华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。公司先后荣获“2007年中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“2007年全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”、“沈阳名牌产品称号” 、“2008年度消费者满意商品”、“2009年中国焙烤食品糖制品行业百强企业”，连续多年荣获“辽宁省著名商标”等荣誉，并参与起草了糕点通则GB/T 20977-2007和面包GB/T 20981-2007标准。公司已经完成IPO，准备上市。服务模块1、阿米巴组织划分；2、阿米巴经营核算；3、阿米巴运营实施。关键管理现象/管理问题1、公司准备上市，对外需要进行扩张，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长人选和分子公司的负责人；2、公司从来不算帐。因为经济效益一直不错，公司没有对产品、对客户进行相应的分析和细分算帐，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高；3、公司人员流动性不高。很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才；4、公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，预算都没做。对员工的激励不痛不痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显；5、组织扁平化但职能发挥不够。一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力；一些部门的职能不健全。如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能；6、授权体系没有建立。对分子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分子公司的职权，导致某些分子公司的负责人权力过大而出现失控状态。7.精细化管理程度不高。如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。原因分析1、人才短缺且无经营意识。人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有培养人才的土壤和机制，因而人才的经营意识不强。2、战略规划能力弱。没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥，如只对市场考核增长率，而北方市场在占大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。3、员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。4、绩效考核等激励手段和机制不健全。柏明顿解决方案1、诊断调研。对包括总经理、各级总监、经理和员工在内的20多人进行了调研和访谈，充分了解到公司的现状和历史发展，并根据阅读资料及收集要应信息的情况，将公司的问题挖掘出来。2、组建阿米巴项目组织及计划。成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。3、阿米巴组织划分根据桃李面包股份有限公司的组织特点，基础按行政职能的维度划分阿米巴组织，并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，对已经具备阿米巴组织特征的成立阿米巴组织，对不具备阿米巴组织要求的，先进行规划。 1） 公司可以成巴的组织有：销售系统和生产系统 2）不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等 3）根据可成巴的组织层次和人力资源特征，共划分出68个阿米巴组织，具体如下： 4）共划分21个销售巴(利润型)，以行政职能、客户、区域等进行划分，一级巴1个，二级巴3个，三级巴17个 5）共划分47个生产巴（成本型），一级巴3个，二级巴5个，三级巴39个。4、阿米巴费用划分。费用划分是定价的前提，也是阿米巴项目中财务会计里最麻烦的一项程序。其步骤和主要内容如下：A:梳理财务科目。阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成二大类：日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求，如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用，分摊的费用包括：总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。B:建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。桃李面包各阿米巴组织进行费用分摊的维度有：销售额、人员编制、产能、资源占比等。各种不同的费用根据性质不同采用不同的费用分摊规则。费用分摊规则中应遵行：谁受益，谁承担的原则。客观公平地将各种费用分摊到各阿米巴组织。根据桃李组织状况，费用分摊的层级分别是：集团控股公司-各片区（沈阳和大连片区）-各分子公司-一级巴（营销巴和生产巴）-二级巴-三级巴等。最后一直分解到最低层的阿米巴组织。5、阿米巴交易定价。定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。6、阿米巴运营实施。1）、阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分2）、阿米巴组织职能。3）、阿米巴负责人。4）、阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善，因此，对各阿米巴数据的校准，对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训，以发挥阿米巴系统真正的作用5）、阿米巴激励。方案实施情况1、到2014年7月份，按计划完成方案撰写及文件资料编订2、从2014年8月份到2014年10月份，公司对阿米巴经营模式进行试运行3、到2014年11月份，顺利完成项目。技术难点及对策1、阿米巴定价。2、阿米巴运营实施。阿米巴后期运营实施是阿米巴系统建立后的重点。 a、耗费时间长。项目从8月份开始试行，经历了三个月的时间，到10月份底，运营才步入正轨 b、修订数据复杂。费用的分摊及规则的修订、组织的变化（部分阿米巴组织的合并和撤消等）、定价的修订等 c、实施改善培训和指导。对阿米巴数据的分析、总结、改善、计划等需要对阿米巴的巴长进行不断的培训，从原理到方法和工具，甚至手把手教才能让巴长真正地做出改善案来客户评价1、老板评价：阿米巴系统经过半年多的打造，终于达到了预期的效果2、管理人员评价：阿米巴系统为管理人员提供了有力的管理工具和手段，使公司的业绩有了提升：如2014年10月份，销售业绩由9月份增长率8%，达到了10月份的17