质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析.ppt

8D报告培训教材 经典 Possible2016 11 09 课堂纪律 1 手机请关机或调成静音 2 请保持课堂安静 请勿交头接耳或大声讲话 3 如有问题请会后交流 目录 一 什么是8D二 为什么要推行8D三 何时采用8D四 8D步骤五 8D改善案例六 八D报告经典案例 8D的原名叫做8Disciplines 又称团队导向问题解决方法 是由福特公司始创 全球化品质管制及改善的特殊必备方法 之后已成为QS9000 ISOTS16949 福特公司的特殊要求 凡是做福特的零件 必需采用8D作为品质改善的工具 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴 也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤 一 什么是8D 5 此方法以团队运作导向以事实为基础 避免个人主见之介入 使问题之解决能更具条理 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 一 什么是8D 二 为什么要推行8D 重复发生 一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉 何时采用8D 三 何时采用8D 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有可能的原因是否是根本原因 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 预防再发对策 效果确认及标准化 恭贺小组 长期对策 1 2 3 4 5 6 7 8 临时对策 NO YES 0 四 8D步骤 原因分析 问题初步了解 立项和准备工作 鉴定是否有进行8D的必要 立项和确定主题 收集资料 此过程尽量获取内部和外部的问题信息 数据 进行初步的分析和方案策划 四 8D步骤 D0问题初步了解 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 小组的领导 谁来推动 建立小组需要考虑的要素 小组的资源 谁提供支持 小组的成员 合作及分工 人员的数量 多少为宜 四 8D步骤 D1建立小组 选择小组成员的准则 D1 成立工作团队 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 四 8D步骤 D1建立小组 什么是问题 期望 期望目标 现实 问题 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象 将所遭遇的问题 以量化的方式 明确出所涉及的人 事 时 地 为何 如何 多少 四 8D步骤 D2问题描述 13 四 8D步骤 D2问题描述 问题描述方法 5W 2H 需要考虑的问题 1 防止继续产生不良品 减少不良品产生 2 减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响 四 8D步骤 D3临时对策 定义 验证和执行临时控制行动 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔离 确定并执行应先采取的临时措施 以遏制外界 内部客户问题的扩大 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存 供应商零件在途品 内部零件 材料 生产制程 仓库储存 交付在途品 客户端减少和降低 消除 后果的产生 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后 方可撤消 临时措施实施中 应及时跟踪和验证其效果 四 8D步骤 D3临时对策 纠正措施 对策 四 8D步骤 D3临时对策 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施 预防措施 预防再发对策 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施 采取纠正措施是为了防止发生 而采取预防措施是为了防止再发生 预防措施与纠正措施的区别 临时措施 对策 四 8D步骤 D3临时对策 为了不让问题不再扩大而采取的措施 相当于纠正 常采取的动作如 隔离 全检 换货 报废 降级 员工培训 长期措施 对策 为了问题不再发生所采取的措施 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施 常见如 防错 更换原材料 设计变更等 临时措施 消除问题及后果 只能治标 可能再发 长期措施 消除问题原因 可以治本 不会再发 四 8D步骤 D3临时对策 临时措施与长期措施的区别 四 8D步骤 D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 再分别针对每一可能原因予以测试 最终确定产生问题的根本原因 需要考虑的问题 1 列可能原因时要周全 2 原因和结果要有论证 说得通 3 原因一定是根本原因 而非表面原因 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量 有历史数据的对数据进行初步分析 质量问题5M1E分析 鱼翅图分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认统计分析DOE验证机理分析 团队协作 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 关键原因 是否为根本原因5 WHY分析 四 8D步骤 D4原因分析 鱼骨图分析 四 8D步骤 D4原因分析 标准执行力差 复押半成品表面粒点 输送链台车漆渣太厚 杜邦油漆性能不良 员工品质意识淡薄 素材表面要打磨 人员变动大 喷涂房环境差 车顶饰条附着力不良 未对半成品进行检验 手工喷涂 常用方法 1 对操作员现场询问 2 现场观察 3 模拟试验 5M1E分析 机 设备维修保养记录 法 工艺更改记录 生产原始记录 人 人员相关信息是否有变更 5 异常记录 料 物料更改记录 主料 辅料 环 温湿度记录 测 检测条件方法人员 4 DOE试验 四 8D步骤 D4原因分析 WHY问题 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY根本原因 TOYOTA5 Why 1W 2W 3W 4W 5W 四 8D步骤 D4原因分析 当一个原因被发现时 不停地问为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 一直到无法拆解下去 5 Why分析 5 WHY分析案例1 四 8D步骤 D4原因分析 四 8D步骤 D4原因分析 5 WHY分析案例2 选取最佳的的长期对策来解决根本原因 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响 四 8D步骤 D5长期对策 需要考虑的问题 3 措施尽量具体化 2 必要时对已经明确的措施进行验证 1 一定是针对根本原因来制定措施 一个原因可能有几条措施 计划和执行选取的预防再发对策 去除临时行动 四 8D步骤 D6预防再发对策 需要考虑的问题 3 验证预防再发对策有效后 可以停止临时措施 2 待步入生产阶段 应即监视纠正措施之长期效果 并于必要时采行补救措施 1 确定并执行预防再发对策 并应注意持续实施监控 以确定根因已经消除 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 验证预防再发对策并监控长期的效果 水平展开 以防同一问题及类似问题再度发生 将相关对策形成书面文件 管理制度 程序文件 作业指导书 表单 技术文件 工程图纸等 数据点多按日期来建议走势图 数据点少可用上面的柱状图 数据来源 时间 效果确认 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 实事求是 以事实和数据为依据 对数据用统计工具处理后得出相应的结论 不应未做对比分析即判定效果 标准化 标准化是把企业所积累的技术 经验 通过文件的方式进行规范 四 8D步骤 D7效果确认及标准化 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 四 8D步骤 D8恭贺小组 结案 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 对小组成员的努力予以肯定 注意事项 上述各项步骤 不一定必须完全依序进行 各步骤之顺序可因个别问题而异 四 8D步骤 五 8D改善案例 D0 发生时间线 Time Line 过程持续10min 12 088 22动力运行值班室2664接到安环监控中心5119报电梯故障 12 088 25动力运行金晓栋从5 动力栋赶至2 1F现场 12 088 32金晓栋与曹健东手动开启电梯轿厢门 14名被困人员解困 12 088 35关闭电梯层门等待维修单位 12 0810 18电梯修复 12 088 50签约单位维修人员赶至现场 过程持续2小时 12 088 26动力运行金晓栋确认轿厢位置在2 1F 12 088 31动力运行金晓栋至屋顶机房复位后返回1F现场 D1 调查小组 DefineTeam 调查总负责人沈俊 EHS王欢 蒂森电梯龚震 D2 问题描述 5W1H When 2008年12月8日上午8 22What 电梯故障Where 综合楼北消防电梯Who 胡晓明等14人Why 电梯运行感应器无法收到信号 D3 应急措施 InterimContainmentAction 临时对策1 解救被困人员临时对策2 关闭该电梯 等待维修单位 D4 鱼刺图原因剖析 5M1E Man Machine Method Environment Measure Material 报警按钮未启动三方通话联系到监控中心 NG事后报警按钮测试 第一次正常 第二次不正常 拆开后检查发现触点接触不良 NG警铃不响电梯只有三方通话功能 国标无强制要求需警铃鸣响功能 OK话筒铃声及功能正常 事后测试 OK 电梯轿厢受到冲击轿厢受外力晃动 比如扔水桶 NG 送水公司 轿厢受力不均匀 比如货物集中堆放 NG 各部门 5119接报及时通知2664 OK2664接报及时赶赴现场调查 OK2664现场处置 OK5119三方通话安抚 NG 流程未规定 电梯刹车保护启用 OK 电梯三重机房马达刹车 轿顶钢丝绳 轿底安全钳 运行异常启动限位后停车运行保护 OK 1 线路问题 无 OK2 感应器问题 未提供运行方向信号 NG3 主机问题 参数重新灌入 运行正常 OK 电梯故障应急预案中无5119安抚要求 NG 光电感应器位置偏离导致无信号输出 NG 电梯安装公司按规定实施季 月维修保养 OK梯按周期维保 OK 按要求实施 每次有维保记录 OK感应器位置调整有优化余地 维保人员经验有关 电梯轿厢受到冲击 引起光电感应器信号故障 NG 电气元件使用寿命 未指定 损坏后更换 维保人员按维保要求进行维保 OK 对应人员按应急预案流程处置 OK 电梯保护功能启用 OK 警铃未鸣响 NG 电梯周期性保养 OK 电梯故障应急预案 NG 故障码 电梯无运行方向 NG 电梯运行信号 NG 感应器损坏后更换 OK按钮功能不良更换 NG 保洁人员使用碧丽珠擦拭电梯控制面板引起按钮接触不良 D5 选择并确认永久性措施 PermanentCorrectiveAction 设备方面 对策1 电梯轿厢光电感应器位置调整 轿厢略微的晃动不易影响其正常工作 对策2 增加警铃鸣响功能 对策3 09年1月安排全面检修 管理方面 对策1 鉴于电梯已经运行超过10年 经与电梯公司讨论 对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检 对策2 鉴于电梯已经运行超过10年 经与电梯公司讨论 对方同意警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检 对策3 修改应急预案 增加服务功能 一旦发生电梯关人 监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救 对策4 轿厢内张贴电梯乘用提示语 D6 永久对策的实施及跟踪 Implementation ValidationofPCA D7 再发防止对策 PreventionofRecurrence 对策1 轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检 并水平展开至Fab1其它电梯 对策2 警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检 并水平展开至Fab1其他电梯 对策3 监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救 对策4 轿厢内张贴电梯乘用提示语 水平展开至厂区内所有电梯 D8 感谢团队协作 RecognitionofTeam IndividualContributions 感谢各部门给予的大力支持 Appreciationforeverymember seffort D0 了解问题1999年11月4日客户 浙江精密机械厂 投诉 在其包装车间对 ALT 5检测器 进行包装时 使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂 并发现使用的机用膜端口破裂 造成ALT 5检测器包装工作进度延误 顾客要求派人处理 六 8D改善案例 D1 成立小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 生管课 销售课 库管课 品保课责属人员 贾正羽 庄卫年 赵晓明 许丽 六 8D改善案例 D2 问题描述 何时 1999年11月4日 何人 浙江精密机械厂 品保部 何地 浙江精密机械厂 包装车间 何事 包装ALT 5检测器 如何 使用的20 MHT机用膜一拉就断 为何 机用膜卷端口破损 多少 20卷中目前发现6卷有问题 六 8D改善案例 D3 临时措施 销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20 MHT机用膜 对其它规格的薄膜进行检查 许丽完成日期99 11 05 对挑选出的破损20 MHT机用膜运回公司 按数补给浙江精密机械厂 许丽完成日期99 11 05 对现有生产 贮存 出货的20 MHT机用膜进行全数检验 许丽完成日期99 11 05 经确认后 没有不良品再流出的可能 不会再扩大损失 六 8D改善案例 D4 原因分析 识别可能原因 因果图 选择最有可能的原因 矩阵图 确定是否是根本原因识别可能方案 六 8D改善案例 4 1因果分析 六 8D改善案例 4 2确定选择最有可能的原因 不良情况统计表 六 8D改善案例 4 2确定选择最有可能的原因 六 8D改善案例 4 3确定根本原因并识别可能的方案 通过小组因果分析 验证统计确定产品堆放高度过高 包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因 识别可能的解决方案 修改搬运 贮存作业方法 将原来搬运和堆放高