北大光华组织与管理Week9-决策.ppt

Chapter6 DECISIONMAKING THEESSENCEOFTHEMANAGER SJOB JianjunZhang 6 1 LearningObjectives Youshouldlearnto Outlinethestepsinthedecision makingprocessExplainwhydecisionmakingissopervasiveinorganizationsDescribetherationaldecisionmakerContrasttheperfectlyrationalandboundedlyrationalapproachestodecisionmakingExplaintherolethatintuitionplaysinthedecision makingprocess JianjunZhang 6 2 LearningObjectives cont Youshouldlearnto IdentifythetwotypesofdecisionproblemsandthetwotypesofdecisionsthatareusedtosolvethemDifferentiatethedecisionconditionsofcertainty risk anduncertaintyDescribethedifferentdecision makingstyles JianjunZhang 6 3 Importanceofdecision making DecisionschoicesfromtwoormorealternativesallorganizationalmembersmakedecisionsEverybodyhastomakelotofdecisionsinhis herlifetime DecisionsintheManagementFunctions JianjunZhang TheDecision MakingProcess ProblemIdentification IdentificationofDecisionCriteria AllocationofWeightstoCriteria DevelopmentofAlternatives ImplementationofanAlternative EvaluationofDecisionEffectiveness AnalysisofAlternatives SelectionofanAlternative JianjunZhang Decision MakingProcessacomprehensive 8 stepprocessStep1 IdentifyingaProblemproblem discrepancybetweenanexistingandadesiredstateofaffairsmustbesuchthatitexertspressuretoactmanagerisunlikelytocharacterizeasituationasaproblemunlesss hehasresourcesnecessarytoact DecisionMaking JianjunZhang Decision MakingProcess cont Step2 IdentifyingDecisionCriteriadecisioncriteria what srelevantinmakingadecisionStep3 AllocatingWeightstotheCriteriamustweightthecriteriatogivethemappropriatepriorityinthedecisionStep4 DevelopingAlternativeslisttheviablealternativesthatcouldresolvetheproblemwithoutevaluatingthemStep5 AnalyzingAlternativeseachalternativeisevaluatedagainstthecriteria DecisionMaking cont JianjunZhang AssessedValuesofNotebookComputerAlternativesAgainstDecisionCriteria JianjunZhang EvaluationofLaptopComputerAlternativesAgainstCriteriaandWeights JianjunZhang DecisionMaking cont Decision MakingProcess cont Step6 SelectinganAlternativechoosingthebestalternativefromamongthoseconsideredStep7 ImplementingtheAlternativeimplementation conveyingthedecisiontothoseaffectedbyitandgettingtheircommitmenttoitparticipationindecision makingprocessinclinespeopletosupportthedecisiondecisionmayfailifitisnotimplementedproperlyStep8 EvaluatingDecisionEffectivenessdeterminewhethertheproblemisresolved JianjunZhang DecisionasaProcess IncrementalDecisionProcessModel Empiricalresearch 25decisionprocessesDecisionsequenceStimulus opportunity problem crisisSolutions given ready made customizedIdentification recognition diagnosisDevelopment search screen designSelection judgmentevaluation choice analysisevaluation bargainingevaluation choiceAuthorization Continued Dynamicfactors interrupts suddeneventscausechangeinpaceordirection schedulingdelays feedbackdelays timingdelaysandspeedups comprehensivecycles failurerecycles continued Modelsofstrategicdecisionprocess simpleimpassedecisionprocesses politicaldesigndecisionprocess basicsearchdecisionprocesses modifiedsearchdecisionprocesses basicdesigndecisionprocesses blockeddesigndecisionprocesses dynamicdesigndecisionprocesses TheManagerAsDecisionMaker RationalDecisionMakingdecisionsareconsistent value maximizingchoiceswithinspecifiedconstraintsmanagersassumedtomakerationaldecisionsAssumptionsofRationality decisionmakerwould beobjectiveandlogicalcarefullydefineaproblemhaveaclearandspecificgoalselectthealternativethatmaximizesthelikelihoodofachievingthegoalmakedecisioninthefirm sbesteconomicinterestsmanagerialdecisionmakingseldommeetsallthetests JianjunZhang AssumptionsOfRationality RationalDecisionMaking Problemisclearandunambiguous Single well definedgoalistobeachieved Allalternativesandconsequencesareknown Preferencesareclear Preferencesareconstantandstable Notimeorcostconstraintsexist Finalchoicewillmaximizepayoff JianjunZhang 有限理性 环境复杂 模糊 不一致信息 不完备 不对称信息人们解释不同 经历经验 身份角色 利益 等 私有利益 组织作为政治联合体 时间压力注意力分配 TheManagerAsADecisionMaker cont TypesofProblemsandDecisionsWell StructuredProblems straightforward familiar andeasilydefinedProgrammedDecisions usedtoaddressstructuredproblemsminimizetheneedformanagerstousediscretionfacilitateorganizationalefficiencyprocedure seriesofinterrelatedsequentialstepsusedtorespondtoastructuredproblemrule explicitstatementofwhattodoornottodopolicy guidelinesorparametersfordecisionmaking JianjunZhang TheManagerAsADecisionMaker cont TypesofProblemsandDecisions cont Poorly StructuredProblems new unusualproblemsforwhichinformationisambiguousorincompleteNonprogrammedDecisions usedtoaddresspoorly structuredproblemsproduceacustom maderesponsemorefrequentamonghigher levelmanagersfewdecisionsintherealworldareeitherfullyprogrammedornonprogrammed JianjunZhang Programmedversusnonprogrammeddecision TypesOfProblems TypesOfDecisions AndLevelInTheOrganization ProgrammedDecisions NonprogrammedDecisions JianjunZhang TheManagerAsADecisionMaker cont Decision MakingConditionsCertainty outcomeofeveryalternativeisknownidealisticratherthanrealisticRisk abletoestimatetheprobabilityofoutcomesstemmingfromeachalternativeexpectedvalue theconditionalreturnfromeachpossibleoutcomemultiplyexpectedrevenuefromeachoutcomebytheprobabilityofeachoutcome JianjunZhang ExpectedValueforRevenuesfromtheAdditionofOneSkiLift JianjunZhang TheManagerAsADecisionMaker cont Decision MakingConditions cont Uncertainty notcertainaboutoutcomesandunabletoestimateprobabilitiespsychologicalorientationofdecisionmakermaximaxchoice optimisticmaximizingthemaximumpossiblepayoff 大中取大 maximinchoice pessimisticmaximizingtheminimumpossiblepayoff 小中取大 minimax minimizethemaximum regret 大中取小 JianjunZhang PayoffMatrix JianjunZhang RegretMatrix JianjunZhang TheManagerAsDecisionMaker cont BoundedRationalitybehaverationallywithintheparametersofasimplifieddecision makingprocessthatislimitedbyanindividual sabilitytoprocessinformationsatisfice acceptsolutionsthatare goodenough escalationofcommitment increasedcommitmenttoapreviousdecisiondespiteevidencethatitmayhavebeenwrongrefusaltoadmitthattheinitialdecisionmayhavebeenflawed JianjunZhang EscalationofCommitment DecisiontoBeginaproject action Negativeresults Threattoego Decisiontopersist Negativeresults ThreattoegoSunkcostPressurefromOutsideparties Decisiontopersist Source Staw 1976and1997 TheManagerAsADecisionMaker cont Decision MakingStylestwodimensionsdefinetheapproachtodecisionmakingwayofthinking differsfromrationaltointuitivetoleranceforambiguity differsfromaneedforconsistencyandordertotheabilitytoprocessmanythoughtssimultaneouslydefinefourdecision makingstylesDirective fast efficient andlogicalAnalytic carefulandabletoadaptorcopewithnewsituationsConceptual abletofindcreativesolutionsBehavioral seekacceptanceofdecisions JianjunZhang Decision MakingStyles Analytic Directive Behavioral Conceptual JianjunZhang 常见的认知陷阱 锚定陷阱现状陷阱沉默成本陷阱可靠证据陷阱表述陷阱估计与预测陷阱 过于自信和过于谨慎的陷阱 易回顾性事件陷阱 锚定 定准 支架 陷阱 人口多少 现状陷阱 四轮马车 第一辆汽车 现状陷阱舒服的现状赖床与温水青蛙 积重难返我们心灵深处保护自己的想法张居正 一条鞭法 拿鞭子鞭打自己商鞅变法与五马分尸 沉没成本陷阱 主要现象 问题债权发生时 大多数以追加贷款的形式解决问题不太采取撤收资金的方法受到沉淀成本的影响 银行家的判断经常出现失败解决方法 在任何问题出现前 选出新的银行家来承担工作必须选出对这个决策没有利害关系的银行家 沉淀成本倾向对银行业的影响 可靠证据陷阱 从两方面影响 从哪里 怎么 收集信息 解释信息 你看到了什么 表述陷阱 情境 你公司的三艘货运船昨天沉船 每艘船上有价值20万的货物 如若不能在72小时内打捞 货物将全部报废 一家专业从事海上货物打捞的公司给你两种不同描述的选择方案 从得与失表述问题 如果你是风险规避型 会选择方案一 实验中71 的人选择一 五 框架陷阱 如果你是风险追求型 会选择方案四 实验中80 的人选择四 从不同的参考点构思问题 情境 你在银行有2000元的存款 有人问你以下的问题 表述陷阱 实验中大部分人选择方案二 卡内基模型下的决策过程 不确定性信息有限 管理者之间持有不同的目标 看法 价值观及经验 建立联盟联合讨论 分享各种看法 确定问题的优先顺序 获得对该问题以及解决方案的社会性支持 搜寻简单搜寻 采用已有的程序解决问题 必要时创造解决问题的方案 满意化决策行为 冲突 比较群体和个人决策 三个臭皮匠顶的了诸葛亮吗 复杂问题 简单问题 1 成员异质性高2 成员互补性高3 充分沟通4 好的意见能够被采纳 群体比个体好 群体中的成员都有正确的答案吗 群体成员会接受正确答案吗 群体同最好的个人表现一样好 是 群体不如最好的个人 否 GroupVersusIndividualDecisionMaking CriteriaofEffectivenessGroupsIndividuals Accuracyx Speedx Creativityx Degreeofacceptancex Efficiencyx 群体决策的优缺点 优点 集思广益 互补 开放 有效性 稳妥性和效率 缺点 反应慢 团体偏移 妥协结果可能是保守或冒险 遵从压力 矛盾和对抗 民主与独裁 各自的优势开明专制的要求 咨询式独裁东亚国家的经验 Therationalversusboundedrationalitymodel 群体决策的两种方式 Advocacy 辩护式本位主义不同利益方的角力 压制新的想法 Inquiry 调查咨询式产生多种选择 鼓励意见交换 得出多次检验的结论本质区别competingideasV S duelingdivisions见解本身力量的竞争还是不同见解持有人力量的竞争 两个决策例子 猪湾入侵 CIA从自己部门利益出发力主入侵决策过程排除国会拉美专家参与弱化风险 有选择的汇报信息没有检验可能的变数 两个决策例子 古巴导弹危机 自由讨论两种方案 封锁或者空中打击互相检验对方方案KENNEDY最终拍板 两个决策例子 为何效果不同 相同的决策参与者 相同的政治环境 相同的重要性 为何结果不同 因为如下五个改变 角色定位 由不同部门代表者变为好怀疑的通才 skepticalgeneralists 组织者的改变 不仅组织 拍板 更要发现问题 intellectualwatchdog 平等化 忘记现有规则 等级差别分组 因见解不同分组而不是因利益不同弱化领导影响 Kennedy缺席初期讨论决策过程从辩护式变为调查式 如何才能做到呢 有效制定决策的三个要素 3C Constructiveconflict 建设性冲突Consideration 考虑 体谅Closure 终止 一 建设性冲突 两种类型的冲突 Cognitive 观念上的 针对工作有不同看法而产生的冲突 健康的 有益的 对Inquiry至关重要 Affective 感情上的 包括个人摩擦 敌对 会削减人们的合作热情 让决策过程变得没有效率 是Advocacy的一种特征 一 建设性冲突 把辩论当作常态而不是例外 形成两方之间的对话 从而激励辩论 一 建设性冲突 两种方法 Point CounterpointIntellectualWatchdog 二 考虑 体谅 程序上的公平 领导者做最终决策 但必须要让过程中的参与者认为他们的观点已被考虑到并且影响了最终的决定 如果参与者相信过程公平 他们会非常乐意执行这个决定 即使他们的观点并没有被真正的采纳 很多经理人通过 声音 来体现他们的公平 任何人都有机会表达自己的观点 实际上 这种方式并不如Consideration来得重要 二 考虑 体谅 在整个决策过程中 领导者都要注重 consideration 的重要性 他们决不能让别人认为已经作出了决定 同时在过程初期也不能随意透露自己对决策的个人喜好 在讨论过程中 决策者必须作出一副积极倾听和关注的姿态 在决策作出之后 决策者还必须设法描述该决策的合理性 而且 还要设法让每一位参与者知道他们的意见如何影响了最终的决策 或者为什么决策有异于他们的建议 三 终止 知道何时结束讨论非常重要 过早制定决策和过迟制定决策都非常有害 三 终止 过早决策正如 groupthink 这种方式随着strongadvocates的出现而变得流行 特别是在新团队中 成员仍在学习组织的规章 从而不想站出来成为一个反对者 善于发现潜在不满 可以暂时中断讨论并逐个鼓励反对者提出他们的观点 然后重新开始 鼓励少数人的观点 虽然很少被采纳 但这些观点深化和广化了讨论 拓宽了组织的思路 三 终止 过迟决策 两种表现 敌对两方都不肯屈服 一遍遍的重申他们的观点 由于缺乏制动机制 导致这种讨论无休无止 人们静观其变以寻求公平的参与 团队成员坚持听取每个观点解决每个问题 再得出结论 从而又落入无休止的圈中 需要决策者及时找出关键问题 TheManagerAsDecisionMaker cont RoleofIntuitionintuitivedecisionmaking subconsciousprocessofmakingdecisionsonthebasisofexperienceandaccumulatedjudgmentdoesnotrelyonasystematic