企业管理诊断5.doc

第四章企业人力资源管理诊断浩臻视点人是企业的柱石，人力资源是企业的活力之源、发展之源、财富之源，人力资源管理是支撑企业大厦的管理之基、管理之本。可以肯定地说，任何企业的发展都离不开雄厚的人力资源，尤其是人力资源中的人才资源，而任何人才的发现都离不开卓有成效的人力资源管理。人力资源管理，是企业诸多管理工作中的一个重中之重。一切优秀的成功企业，都是以人为本的企业；而一切拙劣的失败企业，则都是忽视人力资源的企业。对于人力资源管理的重要性，中国古人曾经从治理国家的角度论述道：“夫国有三不祥：有才而不知，知而不用，用而不任。”其意思是说，对于国家来说，有三个不祥之兆：一是不知道国家拥有人才，二是岁直到人才却不去使用人才，三是虽使用人才却不信任人才。这一道理，对于现代企业管理来说是同样适用的，值得广大经理人细细品味。无独有偶，当代最著名的管理学家彼得德鲁克曾经指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。”人事管理，实际上就是企业管理的代名词。这句话，同样说明了人力资源管理的重要地位和代名词。不过，时至今日，“人事管理”这个名词已被“人力资源管理”所替代，很多企业的人事部门也纷纷更名为“人力资源部”。现代企业的人力资源管理已经从传统的人事管理的事务性工作中解放出来，更多地去关注和研究“人”的问题，尤其是着重探讨如何挖掘和发现人的主动性、积极性、创造性的问题。人是企业长盛不衰的坚强后盾，也是企业兴旺发达的根本所在。对此，号称“企业再造之父”的著名企业家、美国通用汽车公司的前任总裁杰克韦尔奇先生，曾经用下面这样一句话给以十分贴切的描述：“从人类精神中流露出的创造力是永无止境的，你所要做的只是去挖掘那口智慧之井。我不喜欢用效率这个词描述它，它应该被称为创造力。这种信念是：每个人都有无限潜力可挖。”与杰克韦尔奇持相同观点的企业家，绝不在少数。例如，日本耀华堂株式会社社长伊藤雅俊认为：若使企业发展，最终要的是首先把职工队伍带好，提高他们的素质。这比什么都重要。当职工们体会到了自己工作的价值之后，积极性就会高涨起来。本田公司的董事长本田宗一郎则说：对于一个企业，培养后继者就如同制定长期战略计划一样，关系到企业未来的生存、发展和事业的延续。这是一项必不可少且又非常重要的工作。从这些业界精英的话语中，我们不难体会他们对于“人”的价值与作用的认识之深刻，也一定会发现他们对于人力资源的高度重视和对人才的极端珍惜。对这知识经济的到来，人力资源对企业的作用更是越来越重要，许多企业甚至把它誉为“企业最重要、最宝贵的资源”或“企业的头等资源”。日本松下电器公司的创立者松下幸之助经常对员工说的一句话就是：到外面去，如果人家问你：“你们企业是生产什么的？”你应回答说：“松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”可以说，在发达国家和地区，“人力资源是企业最重要、最宝贵的资源”绝对已不是口号和标语，而是变成了企业管理者发自内心的真实想法和实实在在的行动，被企业经理们广为接受并付诸实践。但当我们反观自身时，却不难发现，中国企业的人力资源管理水平还十分落后。人，原本是企业的一大资源，但在许多中国企业中却被视为“负担”抱持这种陈腐观念的企业，谈何重视人力资源？又怎能做好人力资源管理工作呢？特别是许多中小企业，在人力资源管理方面更为落后。这些企业中负责此项工作的人员基本都没有经过正规的专业培训，有的企业甚至根本没有独立的人力资源管理部门！面对此情此景，我们所感到的不仅仅是一种遗憾、一种惋惜，更深刻的则是一种震惊，一种不寒而栗的沉重感、危机感！必须承认，人力资源对所有中国企业来说同样是“最重要、最宝贵的资源”，中国企业同样需要对自身的人力资源进行管理。如果不这样做，那就等于“自毁长城”。可是，就现实来看，中国企业的人力资源管理状况的确非常令人担忧。我们的缺点和不足几乎是“全方位”的：从观念到行为，从招聘到使用，从培养到选拔，从计划到考评，从经理到员工，几乎方方面面、各个环节都存在问题和弊端，种种失误俯拾皆是。有很多企业甚至错得一塌糊涂，让人不由得啧啧称奇！这种状况，不仅有碍于企业的长期、稳定发展，而且是企业无法度过眼前的危机和难关。我们许多企业之所以破产倒闭，或苟延残喘、举步维艰，从表面上看似乎是由于资金困难、技术低下、产品缺乏竞争力等等原因使然，但从根源上说，则无不是由于人力资源管理不善所致。正如毛泽东所说：人是世界上最可宝贵的东西，有了人就有了一切，人可以做出世间最美好的画图！的确，一切企业所面临的所有困难、无不与人有关：有了人（尤其是卓越的人才），企业才能创造利润、增加资金；有了人，企业就能提升技术，遥遥领先；有了人，企业就能生产出适销对路的高质量产品，在市场上更加富有竞争力；正因如此，所以我们坚定地认为，中国企业必须抓好人力资源管理工作，真正造就出优秀的人才队伍，全面提升企业人员的整体素质，拥有不可战胜的人才优势这是所有中国企业生存、发展的百年大计！为了使您更好、更快地做到这一点，就必须学习、掌握我们在本章中奉献给您的一个特殊工具人力资源管理诊断。与本章诊断内容相关的重点问题（借助外脑诊断应咨询的主要问题） 你的企业中是否存在“见物不见人”的错误现象？是否有不利于人才成长的环境因素？ 你的企业中是否经常发生员工流失甚至人才消失的不良现象？原因何在？ 在招聘员工、培养员工方面，你的企业是否已经做得足够好？对不足之处应如何改善？ 你的企业在人才识别、选拔、使用及业绩考评上，是否经常陷入误区？ 你对人力资源的态度和观念是否正确？是否制定了有效的人力资源开发战略？ 你的企业是否拥有可行的人力资源计划？在人力资源供求关系上基本保持平衡？ 你的企业在培训员工方面有哪些需要改进的地方？如何改进？ 你的企业在员工管理方面是否已经做得很好？如有不足之处，怎样改善和加强？ 你的企业的人事经理合格吗？他（她）是否已经掌握了有关本企业人力资源管理的相应方法与技巧？本章内容提要从企业的构成要素来说，不同企业之间的竞争，归根结底都是人才的竞争。中国历史上有名的“人才专家”曹操曾说：“揽天下英才，以道驭之，无所不可。”这句话，堪称人才理论和实践的一个至理名言。得人才则事业兴，失人才则事业败。关于人才在企业发展中的重要作用，几乎已经成为众所公认的真理，似乎不需要我们在此饶舌。但事实上，不管人们所持的人才观念到底是什么，一个普遍的现象则是：忽视人才的做法并不只是个别企业的独有“专利”，而是在大多数企业中都广泛存在着的。造成这种现象的原因诚然很多，既有观念失当也有行为失误：有些人压根儿就不重视人才，除了人为自己是人才外，把其他人一概视为“奴才”或“蠢才”、“庸才”；有些人则确实十分重视人才，但由于不知道如何发现人才、培养人才、使用人才，所以也难以真正发挥人才的作用。对于前一种人，我们不想多说，因为他们已经不可救药，其失败不仅是必然的，也是咎由自取，对于后一种人，我们则很想给予必要的提醒和帮助。其实，如果从更宏观的角度来看，不仅那些杰出的人才对企业发展至关重要，其他人员的作用也不容低估。说到底，人才虽然比其他人的作用更大，但却来自于普通员工。也就是说，发现、培养和使用人才，虽然是人力资源管理的重要组成部分，但却不是人力资源管理的全部内容。企业要想获得更大的发展、获得更多的人才，则必须从基础上全面抓好人力资源管理工作。正如日本企业家坪内寿夫所说：“少而精主义并不是只让少数优秀人才去工作，而是通过让少数人去承担多种工作来培育精锐人才的意思”。总之，企业的大厦与每一个员工的努力都息息相关，所以我们在本章中所讨论的人力资源管理诊断的问题，不仅包括人才管理这一至关重要的内容，而且涉及了其他各个方面。这主要包括：1.人力资源：企业管理的重中之重和难中之难；2.中国企业人力资源管理的八大误区；3.人才开发：不开不发，越开越发；4.有备无患：人力资源计划诊断。最后，我们对本章内容加以归纳总结，并提供了相关的自检评估作业。4.1人力资源：企业管理的重中之重和难中之难本节导读在市场经济社会中，员工是企业的重要资源，他们能为企业创造利润，推动企业的稳步发展。任何企业的繁荣，都离不开每一位员工的奋发努力。正因如此，所以人力资源管理完全可以称得上是企业管理的重中之重，也是给位经理人必须投入极大精力和时间予以妥善处理的关键性工作。不过，从另一方面来说，人力资源管理又是企业管理的难中之难。因为这一管理的对象是“人”，而人是复杂的、感性的、多面的、有个性差异的、发展变化的，在很多时候，人力资源管理远不像资金管理或物资管理那样有章可循，也更难处成效。在本节中，我们将着重论述人力资源管理的重要性和困难性，为下一步开展这方面的诊断工作做好准备。本节重点4.1.1人力资源管理的意义和作用4.1.2人力资源管理的14个难点4.1.3建立以人为中心的创造性组织4.1.4以员工为导向的“戴娜哲学”4.1.5人才经济：知识经济的别名4.1.1人力资源管理的意义和作用艾才是一位颇具商业头脑的精明人，10年前和夫人一起赤手打天下，从一个不起眼的、小作坊式的餐饮店干起，如今已经成为拥有多家大型酒楼、身价超过千万元的大老板。在他纵横驰骋的G市，一提起他的大名，几乎是无人不知，无人不晓。不过，正处于事业巅峰状态的艾才，似乎并没有别人看起来那样快活。他常常独自在暗地里唉声叹气，愁眉不展，为自家企业的现状和未来忧心不已。艾才深知“经商如逆水行舟，不进则退”的道理，他认为，若想在竞争日趋激烈的餐饮业立足，就必须使事业不断向前推进和发展；如果仅想维持现状，那么结果反而会每况愈下。但事实上，他却感到发展的压力正在变得越来越大，让他几乎透不过气来。而造成这种情形的原因，并不是资金断流，也不是产品缺乏竞争力，更不是他本人精力不济、本事不够用，而是因为人才匮乏。就艾才本人来说，可说是十分精通餐饮业经营管理之道的，但他纵然有天大的本事，也不可能同时把三家酒楼都打点得很好，而要想再开分店、扩大规模就更难上加难了！在同感分身乏术的情况下，艾才使出浑身解数，把自己的一个弟弟、两个妹妹与妻子的哥哥、妹妹均收到麾下，指派他们到各家分店担任行政、财务、采购、营销等关键部门的负责人。但是，这样做的结果却并未让艾才满意。因为这些人的经商头脑实在不够好，他们上任后也没能像艾才那样把每家分店打点得井井有条，一个个只是在那儿“癞蛤蟆垫桌脚硬撑”罢了，根本甭想指望靠这些人来求得更大的发展。艾才对此看在眼里，急在心上，他一边叹息“蜀中无大将，廖化作先锋”，一边暗暗苦思冥想，谋求解决人才不足的良策。但他想来想去，想破头脑也感到没有好的办法。突然间，他想起了自己儿时的玩伴，此时正在某企业管理咨询顾问有限公司供职、在业界号称“小博士”的吴南何不把他请来咨询一番呢？艾才主意已定，便请吴南来自己的酒楼晤谈。二人落座后，艾才便开始向老友倾诉衷肠，大到苦水。吴南则在哪里一边喝酒，一边乐呵呵地听着。艾才看吴南满脸轻松的样子，说着说着不禁有些起急：“我现在水深火热，你却在哪里袖手旁观，像没事人一样若无其事，难道真的忍心见死不救？！”吴南笑道：“你的酒楼经营得如此红火，顾客如云，川流不息，十分兴旺，何谈见死不救呢？你这话说得真是有些过于夸张了！”“你哪里知道，我这叫外强中干，表面上好似歌舞升平、一片繁荣，实际上则是危机暗伏、岌岌可危！我请来的那些左膀右臂，最多只是几个虾兵蟹将，而不是精兵良将。他们根本帮不上一点忙，要帮也是帮倒忙！这就是我最为担心的。”艾才郁郁不乐地说。吴南反问道：“既然你已经意识到这一点，为什么还要继续聘任、重用他们呢？”艾才显得无可奈何：“不用他们又能用谁？我是环顾左右也没有发现可用之才呀！”吴南立即纠正他：“你这话说得就不对了。在你的周围并不是没有可用之才，而是你现在还没有发现和使用人才的眼光。相信你也知道世有伯乐，然后有千里马的道理，而你之所以没成为伯乐，就是因为你的眼光不够开阔，仅仅局限于在亲戚中寻找能力，却忘记了为数更多的员工其实，他们才是你真正的人才宝库的！”艾才似懂非懂地说：“你的说法我并不完全反对，而且我也曾经试图这样做过，可是没有取得成功。我挑来选去，实在找不到让我满意的人才。”吴南说：“找不到满意的人才，根源在你自己身上而不是在员工身上。要么是你的人才观念和人才标准有问题，要么是你完全忽视了人力资源管理工作，在人才培养、选拔、使用等方面存在着重大弊端。”“你所说的人力资源管理到底是怎么一回事？这个词对我来说很新鲜。你能给我解释得更清楚、更细致一些吗？”艾才一脸迷惑地追问道。吴南说：“看来我所料不错，你这位大老板光忙着挣钱了，却把人力资源管理抛在了脑后。那好，今天我就给你补上这一重要课程吧！”见艾才一幅洗耳恭听且迫不及待的神情，吴南？了一口酒后，随即娓娓道来：“所谓人力资源管理，顾名思义，就是对企业中人的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、制订并实施人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段，来提高企业的劳动效率和经济效益，最终达到企业发展目标的一种管理方法。”“人力资源管理队企业的生存和发展来说，有着非常重要的作用。关于这一问题，讨论的专著可谓浩如烟海，汗牛充栋。在此我不再赘述，仅向你强调以下9点。”说到这里，吴南取出纸和笔，一一列举了人力资源管理的意义和作用。图表 人力资源管理的意义和作用1.人力资源管理属于企业的“百年大计”，关系到企业的未来前途和命运2.人力资源管理是企业必须首先做好的最重要工作之一，如果这项工作做不好，其他工作则一概免谈，都会失去基础和保障3.是否善于发现人才，团结人才，使用人才，是经理人是否成熟的主要标志之一，而人力资源管理则是发现人才、团结人才、使用人才的基础和前提4.没有人才，企业便没有前进的“轮子”，失去了前进的“驱动力”；缺乏人才，使企业真正的致命伤5.企业的价值，归根到底来源于企业所拥有的人才的价值；发现人才和人才开发，重视人才资源管理，已成为新时代企业人才价值观的重要特征6.有什么样的人力资源管理，就有什么样的人才；有什么样的人才，就有什么样的企业和经济效益7.人才企业在激烈竞争中得以生存和发展的“生命线”；人力资源管理则是这条“生命线”的维护者、制造者8.事业即人，人要陆续地培养教育，一代一代接下去。企业要想获得大发展，要想打下坚实的基础，最要紧的一条是“造就人才”，人力资源管理则是“造就人才”的必由之路9.企业一切目标都是靠人来实现的，人力资源管理能够推动，促进人们更好地实现企业的多种目标小博士提醒谋事在人，做事在人，成事也在人。任何企业都要记住：造物必先造人，管理企业必先管人。一个文盲充斥、人才匮乏的企业是不可能有所作为的；企业要想求得大的发展，最重要的就是必须以“造就人”为根本，首先在人才开发上有一个发展，在员工培养上有一个大提高。这正是人力资源管理最大意义和根本作用之所在。4.1.2人力资源管理的14个难点既然人力资源管理是企业管理的重中之重，那么，每一个企业都应尽量做好这一工作。不过，就现实来看，真正能在人力资源管理方面称得上优秀的企业，确实不多。即使那些对这项工作颇为重视的企业，也未必能够在这方面取得令人满意的成效。这说明，人力资源管理不仅是企业管理的重中之重，同时也是企业管理的难中之难。细说起来，这种“难中之难”的形成，主要是由管理者和被管理者双方共同造成的：图表 管理者的原因1.观念错误 不少管理者没能对人力资源管理寄予足够的重视，或是抱着陈旧观念不放，甚至完全忽视了这项至关重要的管理工作。2.能力不足 “有心无力”是很多管理者无法做好人力资源管理工作的共同原因。3.欠缺技巧 人力资源管理的特殊性，决定了在其实施过程中必须灵活运用多种管理技巧，否则就会导致各种难题纷纷出现。4.对风险估计不足 相比于企业管理的其他模块，人力资源管理的风险性更高，因此，如果不能正确估计风险并采取措施有效应对，失败的可能性就会大大增加。5.没能充分发挥人事经理的特殊作用 人力资源尊管理是人事经理首要职责，如果没有清醒地认识到这一点，充分发挥人事经理特殊的重要作用，管理效果哦也会大打折扣。6.手段不当 人力资源管理有其要求的特定手段，只有有效运用这些手段，才能为管理的成功创造条件，提供基础。否则就会陷于失败。图表 被管理者的原因1.生活水平普遍提高 对管理对象产生的直接结果，就是他们不再满足于温饱，也不再满足于小康，而是努力追求满足更高层次的精神需要。2.文化素质明显改善 不仅增强了人们对信息的敏感性，而且增强了人们对问题的洞察力，凡事都要问个为什么，质疑、分析、识别能力增强，很少再盲从他人。3.民主意识空前高涨 对企业发展和个人前途的看法，不再停留在空发议论上，而是要求公开、公平、公正，要求参与，在领导面前不再缩手缩脚、畏首畏尾，而是畅所欲言，直抒胸臆。4.竞争精神逐渐形成 人们不再一味追求“合群”、“妥协”，不再有意隐藏或压抑自己的不同看法，不再自欺或欺人，而是敢于独立思考，形成独立见解，寻求自我表现。5.公平心理不断升华 随着市场经济的发展，人们在社会交往、生产、生活中日益重视物质利益的作用，公平心理日渐突出，更加重视机会均等，也更善于用法规、纪律和制度来保护自己的正当权益。6.完美追求日趋强烈 追求完美是人类的一种心理取向，但面对失败和不太完善的现实，人们常常有两种态度：愈挫愈奋或一蹶不振。前者固然值得赞扬，但如何做好后者的工作可能更有意义，也更加困难。7.个性差别日益突出 如今人们已不再总是“削尖脑袋”来迎合他人，而是不怕冒失、不怕与众不同、不怕标新立异。这种个体差异的扩大和增强，对管理者提出了更高的要求。8.风险意识明显增强 人们的风险意识和承担风险的能力，都比以前大大增强了，因而不再愿意忍气吞声或“在一棵树上吊死”、“一条路走到黑”，而是敢于跳槽并愿意承担由此带来的各种风险。小博士提醒在管理者被管理者身上所存在的14个难点，给企业的人力资源管理工作带来了更多的不确实性、危险性，也使管理难度大大提高了。这就给多位经理人制造了更多的难题，更大的挑战。如何有效克服和解决这些难点，是每一个经理人都必须认真考虑的。如果忽视了这些难点，那就会使企业的人力资源管理工作走入歧途，濒于困境，最终变为收效甚微或失败的“瞎忙活”。4.1.3建立以人为中心的创造性组织建立一人为中心的创造性企业组织，既是体现人力资源作为企业管理的重中之重的一大标志，也是克服、解决人力资源作为企业管理的难中之难的有效手段。那么，究竟怎样才能建立起以人为中心的，创造性的企业组织呢？具体说来，措施主要如下：图表 建立以人为中心的创造性组织的措施1.帮助员工找回自信，激发他们提高工作绩效的潜在力量，使员工萌发出工作的热情2.引发员工的自重感，让你的员工学会“主动”爱自己，进而主动爱组织、爱企业、爱岗位3.真诚尊重员工，如用建议的口吻给员工下命令，注意照顾他们的面子，在必要时给他们一个台阶下等4.经常将员工的名字挂在嘴边或有事找他们商量，让他们觉得自己很重要5.经常给员工挑战性的工作，做到人尽其才，才尽其用，不使人才被埋没6.为所有员工提供公平竞争的同等机会7.建立以勇气为主的组织观，要在员工心中建立一种组织认同：这里是勇敢者宜食身瘦的地方！8.创造坦率、自由的工作氛围，以使所有员工在这个大家庭里加深了解、相互提高9.弘扬个性，发展个性，使组织产生活力，培育个性、尊重个性，给员工更大的自我发展空间10.重实力重业绩，奉行实力主义，给每个员工提供展示实力和才华的空间，为他们的自我发展开辟道路小博士提醒人力资源管理的中心是“人”，只有以人为中心，企业的生存和发展才会拥有更强大的动力、更可靠的保障。每一位经理人都应有这样一个最基本的常识：企业绩效的获得，是每一个员工业绩的积累和叠加。4.1.4以员工为导向的“戴娜哲学”闻名全球的美国戴那公司，是“以人为中心的创造性组织”的成功范例之一。戴那公司规模为50亿美元，生产铜制的螺旋桨翼齿轮箱，主要供应汽车工业的市场所需。如果仅从策略管理的角度评估这家公司，肯定会认为它是“奇糟无比”。在20世纪70年代，戴那公司每名员工的平均销售额，还仅仅相当于整个行业的平均数值；但到80年代初时，虽然该公司并未大亮投入资金，每名员工的平均销售额却增加了两倍，而整个行业之增加不到一倍。戴那公司的生产记录也是卓越优异的，而且又和参加美国汽车工会的工厂工人结盟，以致该公司的抱怨投诉率下跌至美国汽车工会平均抱怨投诉率的零头数字。戴那公司取得成功的主要因素，就在于充分发挥每一位员工的效用，真正做到以员工为导向。麦克弗森与1973年接管公司时，其中一项重要的改革举措，就是摒弃原来的公司规划手册，换成只有一页简单内容的“哲学声明”。其主要内容是：图表 戴那公司的“哲学声明”1.没有比面对面沟通更能有效地使员工参与、继续保持表现良好、激发工作热忱的方式了，因而必须让全体员工知道并一起讨论公司营运的所有统计数字2.我们有责任为想要改进技能、拓展事业，或只想加强通才教育的工作人员，提供接受训练、获得发展的机会3.公司有必要为员工提供工作保障，帮助员工更好地实现他们自身的价值4.根据新创造、新建议的努力工作的程度来订立奖励计划，成立工作绩效奖金麦克弗森指出：“首先要有公司哲学。几乎每个老板都一致认为员工是公司最珍贵的财产，然而却几乎没有一个老板能够真正实践这一论调。”不论是在谈天还是正式演讲中，麦克弗森始终强调要重视员工。一位戴那员工说：“我每次听他演讲比谈到员工。”正是基于对员工的重视，所以戴那公司不使用打卡钟。麦克弗森说：“每个主管都抱怨说：没有打卡钟，我们怎么办？我回答说：如果你看到有人经常迟到，就得找他谈谈。为什么一定要有打卡钟才知道员工是否迟到？”令麦克弗森着迷的有两件事：一是与员工面对面的沟通，以及召集全体员工讨论公司业务有关方面事情；二是训练员工，要求员工不断求得自我进步，自我成长，自我发展，并专门建立了一所戴那大学。麦克弗森的心血，为他换来的是其它公司不可能得到的巨大成功。小博士提醒麦克弗森说：“作为一格老板，让自己不断求进步的方法是永不停止履行，永不停止倾听，永不停止询问别人的想法。”戴那哲学所倡导的事员工主动奉献理想的价值观，而不只是被动地跟着企业改革而已。4.1.5人才经济：知识经济的别名在企业所拥有的人力资源中，以优秀人才最为珍贵。这不仅因为人才需要长期的培养和训练才能成长起来，而且因为人才是有某种特殊素质的人，并非每一个人都能成为人才。因此，发现人才、培养人才、使用人才，就成为所有企业的人力资源管理工作的重点。实际上，现在人们所普遍关注的知识经济，更确切的称呼应该是“人才经济”；或者说，人才经济是知识经济的别名。这是因为，随着新技术革命的蓬勃发展，竞争日益表现为知识、技术、智力、创新的竞争，而知识、技术、智力、创新是有人才掌握，存在于人才之中的。1923年，美国福福特汽车公司一台大型电机发生故障，公司请所有工程师会诊，花了很长时间却毫无进展。无奈之下，只得从一个小公司请来一位行家。此人系移居美国的德国科学家斯特曼斯。他首先在发生故障的那台电机旁搭了一个帐篷，躺在里面听了半天；然后搭好题字上下测量，最后在电机的一个部位化了一道线，并在上面写了几个字：“这里的线圈多了16圈”。多出的线圈去掉后，电梯果然恢复了正常运转。由此，福特对斯特曼斯“一见钟情”，不仅欣然付给他10000美元酬金，而且执意要把它留在福特公司。当斯特曼说他目前的公司对他很好、自己不能离开那里时，福特迫不及待地脱口而出：“我把你们整个公司都买过来好了。”为了一个人才，不惜买下一家公司，汽车大王的求才、爱才之心，由此可见一斑。时至今日，人才不仅是企业间竞相争夺的重点，而且成为世界各国竞争的焦点。走在这场争夺战最前沿的，要算美国。他们要高薪在世界各地广泛网罗人才，有时甚至不惜采用瓦别人墙角的手段。例如，20世纪70年代时，美国为了从瑞典抢走一名有特殊发明的研究生，曾与瑞典政府展开了一场激烈争夺人才的“拉锯战”。这位研究生发明了一种“笔”，能将人造卫星传送的点脉转化为多种不同颜色，从而准确描绘出卫星观察到的各种地面资源。美国政府不惜血本，想用高薪把此人收买过去，瑞典政府也用加薪升级的办法作为回敬。起初是两国相持不下，但最后还是被美国把此人抢走了。由于得到了这样的人才，美国成功地解决了地球资源卫星上的一大技术难题。类似的事例，还有很多。美国通过多种途径和手段，从世界各地网罗了成千上万各行各业的优秀人才。而美国之所以能在科技、经济发展等方面遥遥领先于其他各国，原因即在于此。小博士提醒美国人曾反复炫耀说：“我们是快大磁铁，能把那些陈旧过时了的管理方式搞得心灰意冷的创造性专业人在，从其他国家被吸引过来。”4.2中国企业人力资源管理的八大误区本节导读人力资源管理企业作为企业管理的一大“重头戏”，其价值绝对不容低估。长期以来，由于许多中国企业有急于求成的心理，因而忽视了这一工作，也没有花费应有的人力、财力去想方设法做好它，因而导致企业失去了持续发展的推动和雄厚的人才保障。纵观中国企业在人力资源管理方面存在的问题，可以发现很多缺陷和误区。概括起来说，则可以归纳为观念错误、招聘失察、培养不当、判别有误、选拔不当、使用不对，业绩考评失误、环境条件不利等方面。如果我们不能有效解决这些方面的问题，认真学习，效仿全球优秀企业的先进思想和方法，那么我们就会变得越来越落后，使企业发展后继乏人。在本节中，我们分别对存在于中国企业人力资源管理工作中的具体错误和弊端展开诊断，并提醒大家注意改正错误、消除弊端。本节重点4.2.1“见物不见人”：中国企业的“不治之症”4.2.2员工招聘的误区4.2.3员工培养的误区4.2.4人才识别的误区4.2.5人才选拔的误区4.2.6人才使用的误区4.2.7业绩考评的误区4.2.8环境：阻碍人才成长的隐性因素4.2.1“见物不见人”：中国企业的“不治之症”曾经荣获诺贝尔经济学奖的著名经济学家舒尔茨曾经深刻地指出：在发展中国家，人才投资常常不受重视。这些国家的领导者和主管人员都认为，物资投资才是经济发展的重要因素，大型工厂才是工业化的象征。这些国家资金短缺，靠借外债来建造厂房、购买设备、盖仓库。现代化设备搞了很多，但缺乏经营管理人才，生产效率很低。人力发汗水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫弱。这一观点，在众多中国企业都得到了充分的验证。例如，有的企业盲目从国外引进了一些现代化的设备，但由于没有人能操作和管理，只好长期被废弃一边，任由风吹、日晒、雨淋。即使投入使用，效率也非常低下。据说，某联合企业曾从国外引进4条生产线，涉及定员为203人，但考虑到我国的具体情况，将人员扩编为1398人。可是，一年后的实际人数达3097人，而且后来还在不断增加。这种状况，显然与某些人忽视人才，只见物不见人的想法和做法有关。由此，有些专家，学者十分痛心指出：“见物不见人”已经成了许多中国企业的不治之症！这话虽然尖刻，但却不无道理。如长此以往，则中国企业在加入WTO后必将命运多舛，前途堪忧，在不长的时间内必将被国际“大鳄”们一一斩于马下！小博士提醒人才之所以珍贵，在于他们拥有常人不具备的知识和智慧，并能运用这些知识和智慧创造一桩桩令人难以想象的人间奇迹！但是，那些仍然存有“见物不见人”、“重物轻人”倾向的企业领导人，一谈到企业的发展问题，就要自然地想增加金钱和设备，却忽略了人才，尤其是经营管理人才的培养。对于这些人，我们想奉劝一句：重人轻财，人才两得；重才轻人，人才两失！4.2.2员工招聘的误区员工招聘是企业人力资源管理工作中一项非常重要的内容，但不少企业对这一工作却不太重视，常常使招聘成为“走过场”的形式主义，或是演变为一场中看不中用的“选美”运动。有的企业，甚至根本就没有专职的招聘人员来负责企业日常的招聘工作。殊不知，在决定企业能否招到优秀员工的多方面因素中，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。这一不做不好，其他各项工作就很难取得成效。一般说来，在员工招聘工作中，比较常见的错误主要有以下几个方面：图表 员工招聘的常见错误1.以学历代表本人虽然我们不能说应聘者的简历一定就是虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，喜欢夸大自己的优点而隐藏自己的缺点。最通俗的一种说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。所以，招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘人员作深入评价，也不应使简历对后来的面试产生影响，最多只能借简历初步判断出是否需要安排面试。2.片面追求学历而忽视工作经历对于有工作经验的人来说，工作经历远远比学历重要。他以前所处的工作环境以及所从事的工作，最能反映他的需求特征和能力特征。而且，从应聘者的工作经历中，还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的信息更加重要。3.忽视求职者的个性特征应聘者不仅要拥有合格的岗位技能，而且要有适合的性格特征。有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但性格特征却会限制其在该岗位的发展。如许多工作并非一个人能够独立完成，而是需要团队合作精神，如果应聘者是一个非常固执或偏激的人，就不适合做这一类工作。4.不能让应聘者更多地了解企业招聘和求职是双向选择，招聘人员除了要更多地了解应聘者的情况外，还应让应聘者对企业拥有更加充分的了解。这样做的好处是，能消除应聘者对企业的过高估计，避免因此而带来的种种不良影响。如果应聘者对企业存有不切实际的过高期望，那么当其进入企业后失望就会很大。这可能会导致员工对企业产生不满，甚至离职他去。5.不愿给应聘者更多的表现机会招聘人员不能仅仅根据面试汇总的标准答案，来确定对应聘者的认识，而应尽可能给他提供更多的表现机会。如在面试时，提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题，让他来回答。6.面试安排得不够周到 面试安排中的错误，可能会导致面试工作无法正常、顺利进行。如时间安排不当，不能确保有关领导到场或应聘者没有足够时间前来应试；面试的内容涉及不当，所提的问题不能充分考察应聘者的素质；接待工作发生差错；等等。7.招聘人员不注意在面试时的形象招聘不仅是企业在选择应聘者，也是应聘者在选择企业，特别对那些前来应聘的高级人才来说，更是如此。招聘人员作为企业形象的代表，面试时也应注意自身形象。首先应注意自己的仪表和举止，同时须注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养，不要过于随便，更不能谈论一些有损企业形象的内容。小博士提醒千里之行，始于足下；九层之后，起于垒土；合抱之木，生于毫末。招聘是人力资源管理的起点和基础，因而十分重要。如果做不好这一步，后续工作中就会变得困难重重，危机四伏。4.2.3员工培养的误区加强员工培养工作，对企业的长远发展来讲，确实是一件非常重要的事情，绝对不容忽视。企业的每位管理者都有培养下属的职责，但在培养过程中，通常会遇到多种多样的问题。这些问题归纳起来，可以总结为以下四点：图表 员工培养中的主要问题1.缺乏有潜力的下属，同时上司没有明确判断下属能力的完善标准2.企业的管理目标不够明确，所以培养下属的目标也不明确。3.企业整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地4.下属缺乏学习的强烈意愿，没有积极进取的精神和良好态度除了以上这些客观原因外，很多时候主管对培养员工的错误认识，也会影响对员工培养的工作。日本产业训练协会在对中层主管进行训练的课程中，提出了对主管培养下属工作进行自我审查的8项内容，作为衡量主管是否能够对下属进行有效培养的参考检查表：图表 主管培养下属自我审查表1.工作忙碌 你是否认为，工作太忙，无法离开工作岗位是一件很光荣的事情？这样能表现自己能力受肯定，显得无人可以顶替？2.身临现场 你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行？假如主管没有在生产现场，员工就会不知所措，毫无方向感？3.没有时间 你是否认为没有时间来更充分地培养下属？4.威胁自身 你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，由此要威胁到自己的地位？5.事必躬亲 你是否凡事不论大小，都要亲自过问？如不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？6.下属不满 你是否认为下属如果代理你的职权，会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对你产生反感，认为你作为主管太偏心?7. 不敢授权 你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会出现局面失控？8.现场就有优秀人才 你是否认为不需要培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？以上所列的8个问题，如果有一个问题你回答“是”，就表明你在培养下属方面存在问题。如果能有效克服这些问题，那么，你就可以很好地完成培养下属的责任。通常，从企业管理的角度来说，可以通过以下方法来加强人才培养工作：图表 培养员工的主要方法1.减少管理层次 让每位员工都有与企业最高管理层沟通的机会，以此激发他们的工作热情和上进心。2.信息公开 在企业内部，信息要向有关人员公开。因为之所以管理者可以进行管理决策，是由于他们掌握了相关信息；如果这些信息对下属也是公开的，那就能培养和提高他们解决问题的能力。3.让下属到上级那里去 当上级与下属进行沟通或向下属安排工作时，应该允许直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。4.信任下属 可以放心地让下属去做一些事情，由此可以培养他们的责任心，并能产生成就感。5.让下属去管理 可以把一些不太重要的工作防守交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。6.调动员工的主动精神 激发员工成才的内因，使其产生积极成才的主动型，鼓励和支持他们的“野心”。7.教育培养人才的基本途径 教育的形式和类型多种多样，在教育员工时应该注意因材施教，因人而异；务必为员工广开学路。8.通过时间培养是行之有效的方法日本企业家土光敏夫说：一个人不管多么优秀，拥有多少长处，如不主动争取积累种种经验，历经重重磨难，厉行自我锻炼；那就无法承担重任。从根本上说，人的能力只能通过丰富的实践锻炼才能获得。小博士提醒在美国，许多企业家认为推销产品比制造产品更重要，而培养人才则比推销产品更重要。日本企业家则更明确地指出：“造物之前必先造人”、“出产品之前需先出人才”。在培养员工时，应着重牢记以下三条原则的要求：一是既要数量目标，又要有质量要求贪多求快，搞形式主义，是无法培养出优秀人才的；二是既重视理论水平，又重视实践锻炼必须学以致用、不要纸上谈兵；三是要坚持从长计议的原则人才培养不可能立竿见影，而是需要常抓不懈，具备战略眼光。4.2.4人才识别的误区古人云：“世有伯乐，然后有千里马。”如果管理者没有识别人才的卓越眼光，那么再优秀的人才也会被白白埋没掉，而不能发挥其独特的价值和作用。为了避免各种识别人才的误区，首先必须认清企业所需要的人才特征：图表 企业人才的主要特征共性特征1. 有才能即工作能力强2. 有远见即站得高，看得远3. 有较强的开拓和创新能力4. 有勇有谋，即有闯劲又有技巧个体结构特征1. 德主要指责任心和事业心2. 才指才识、才力、才干3. 识能表现出与众不同的见解，在某些方面具备超人的观察问题、分析问题、解决问题的特殊能力4. 学具体反映在所掌握知识的数量多少和质量水平的高低上5. 体身体健康，可担当重任6. 有合作精神，团队意识除了应认清企业所需要人才的特征外，还应掌握一些识别人才的科学方法：1.标准对照表 把不同人才应具有的特点加以归纳、总结、形成简明扼要的条文，作为识别人才的标准。2.专家鉴别法 请经验丰富、学识渊博的专家，对鉴别对象的有关素质进行分析，以判断其是否为所需要的人才。3.实践鉴别法 在工作过程中鉴别识别对象的才干，而不是以眼取人、以貌取人。4.时间鉴别法 “路遥知马力，日久见人心。”时间是最好的试金石，能考验“人才”的真伪。5.情景模拟法 将识别对象置于一个模拟的工作环境中，运用多种评价技术观察其工作能力，特别是应变能力，然后决定该人是否适合该工作。6.自然科学研究介入法 如对人的智商高度的鉴别，就需要生理学，心理学等自然科学技术的参与。7.面谈法 通过较为直接、深入的谈话，来判断某人是否适合做某项工作。8.领导直接考察法 由企业中的有关领导对鉴别对象的各个方面进行直接考察，判断其能力和素质高低。9.智力测验法 通过设计某些智力测试题，来判断鉴别对象的智商、能力等水平。小博士提醒一个优秀的管理者，必须做到“慧眼识英才，铁手除庸才”。而要做到这一点，则必须学会正确识别人才的真伪、优劣。4.2.5人才选拔的误区有了爱才之心和识才之方后，还必须掌握选才之术，把合适的人才放到合适的岗位上去。否则，前面的工作就可能白费，起不到应有的效果。在选拔人才上，很多人通常会犯下几个方面的错误：图表 人才选拔的常见错误1.视野狭窄 不能扩大选才视野，广开进贤之路，备选人才数量过少，仅仅局限于某几个人或某一个人。2.尺度不当 选才尺度不合理：尺度过严，求全责备，就会失去可用之才；反之，尺度过宽，滥竽充数，则会降低选才质量。3.“一刀切” 对不同的人才需求，用同样的标准去衡量，不能根据实际需要确定不同的相应标准。4.选才方法单一 不能灵感运用各种方法，不拘一格选人才。5.陷入“常情”和“规矩”的误区喜欢选择对自己心怀崇敬、俯首帖耳的人，这是在选才问题上的“人之常情”，也是很多企业中通用的“规矩”。但是，“常情”或经验未必有道理，“规矩”也未必合乎规律。6.偏重“可靠”，忽视“可用” 物色“可靠”的心腹来加以提拔的心情，可以理解，但忽视才能的做法却不可取。小博士提醒 人才选拔不但是一门学问，更是一门艺术。 如果选才不当，就会害人害己，最终也会把整个企业的前途葬送掉。4.2.6人才使用的误区在对人才的使用上，企业管理者最常见的错误，主要有如下几种：图表 人才使用的常见错误1.认为人的能力“越帮越好” 有不少企业在用人上片面强调“高标准”，结果保安部都用大学生，反而丢了许多东西。2.大材小用 不仅使被用之人感到压抑和痛苦，缺少前进的动力，而且高工资加大了人力成本。3.小材大用 拔苗助长式的用人方法，结果只能使人感到吃力、恐惧、失去信心。4.忽视初级人才 一般企业实际上需要大量的初级人才，而不是“学富五年，才高八斗”的尖端人才。5.人才过剩 人才不足是企业发展的常见现象，人才过剩则是企业滑坡的前兆。6.因人设职 为了人才而设项目、加职位、就会因其他条件不足而导致陪了钱，误了人。7.用人之短舍短就长，无论对用人者还是被用人才来说，都有莫大的好处。舍长就短，则会使双方共同受害。所以在用人时应首先考虑：“他能够做什么?”“他有哪些长处和特殊才能？”而不是首先考虑：“他不能做什么？”“他有哪些短处”8.用人而疑 使用人才而不信任人才，就不愿给其充分的自主权，结果便难以发挥人才的能力。9.庸人当道 “兵不在多而在精。”如果庸人在位，能人退位，就会出现“万马齐喑”的景象。10.不善使用比自己强的人 领导者不必处处才干过人，最重要的是要有超人的用人之才，敢于大胆地使用比自己强的人。如果只使用不如自己的人，结果就会导致“黄鼠狼生老鼠一代不如一代”。小博士提醒关于用人的话题，恐怕写厚厚的几本书也说不完、道不尽。用人之道是所有管理者都应潜心研究、灵活运用的一门技能。4.2.7业绩考评的误区业绩考评是做人事决策时一项重要的参考指标，诸如任免、升迁、调动、加薪等人事决策，都牵涉到业绩考评的结果。因此，如果业绩考评出现错误，就会使人力资源管理发生决策错误，进而导致结果无效。一般说来，企业管理者在业绩考评方面，最容易出现的是如下几类错误：图表 业绩考评的常见错误1.先入为主 以过去的经验和印象判断一个人的现实表现，就会发生歪曲判断。2.以偏概全 人们遇到某种特殊情况就会引起某种特殊反应，这是一种普遍习性，所以免不了会把特殊情况中的人的面目，误以为就是那人的真实面目。3.过渡范畴化 根据一个人的头衔、学历、背景等因素去评价人，认为凡是大学毕业生就都了不起，凡是只念过小学的人就没有能力，这是人的浅薄想法。4.机械的推论 例如，看到某人的脚长就认为此人跑起来一定很快，就是一种从机能的推论所衍生出来的错误。5.僵化保守 抱持“从小看大，三岁看老”的固定化观点，把人看成不变的固体，就会陷入僵化保守的误区。6.情感主义 不重实绩和贡献大小，仅仅以对方和自己的关系亲疏，来判断其业绩，这是不少人在业绩考评上的情感主义误区。小博士提醒就管理的作用而言，业绩考评使得各类员工能够适得其所，同时也能鼓励员工力求表现的动机。绩效考评最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标和企业期望值之间的关系。因此，必须把考核结果反馈给员工知道。4.2.8环境：阻碍人才成长的隐性因素重点人才的开发，应该被视为一种文化，一种“人文化”，一种人与人从陌生到了解再到信任的过程，一种开发者和被开发者共同使用的语言。企业管理者进行