招聘面试_某电信制造企业招聘培训教材

,招聘如何给公司带来竞争优势招聘规划流程面试要点、技巧及注意事项结构化面试的后续工作我公司目前的招聘流程特别需要强调的事项工作计划,培训主要内容,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率吸引非常合适的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,步骤1：识别招聘空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班工作重新设计防止跳槽,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部外部,步骤3：辨认目标整体,步骤4：通知目标整体,步骤5：会见候选人,人力资源部和部门经理在选才过程中的职责,HR,一线经理,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息,招聘中经理必备的技能,告诉部门经理们如何描述公司的主营业务提供有关的事实及数据描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数描述空缺职位描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一些给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说,雇用中的误区,刻板印象相信介绍信或相信介绍人非结构性的面谈忽视情绪智能不要问真空里的问题寻找超人反应性方法,选才所包括的内容,求职申请表结构化面试心理取测试取证,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本案例：西南航空公司,组织冰山,表面形式（公开的）目标、技术、结构，财政资源、技巧与能力,内在的形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突处理模式,组织门槛,群体团队合作交往模式与人沟通压力、承受力适应变化能力等等,人力资源部和部门经理在选才过程中的职责,设计申请表格组织面试实施心理测验取证参与雇用决定给经理适当的培训和咨询,人力资源部,确定这个职位所需的能力是什么要评估候选人直接做雇用决定,部门经理,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的纪录,做客观的，准确的评估,非常有价值的，相对准确的面试,面试要点、技巧及注意事项,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子,目标,情景,结果,行动,STAR方法,S:Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果,如何识别虚假信息,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,事实,谎言,很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书,面试的目标和纬度,职位：销售代表,目标：,部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准,纬度：,自我指导及自我激励良好的沟通技巧说服力、影响力交流技术信息专业的行动举止,准备面试的步骤,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,面试后的后续工作,面试前的准备工作,至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训熟悉纬度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰。,面试时需要提醒注意的问题,问能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现,怎样问有关行为表现的问题,引导探寻总结直截了当开放性的问题,做完整的关于行为表现的纪录,我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息,做笔记时的注意事项,在面试计划上直接做纪录用简短的话把他回答的那个案例、故事纪录下来要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理纪录可用缩写以保证速度切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是有效面试的根基,倾听陷阱,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号处理信息不当,掌握面试的速度,当候选人谈的太多过于犹豫不决不专注于行为表现的事例面试主考官总结性问话运用肢体语言,维护候选人的自尊,维护自尊,面试事前建立良好关系,面试后建立良好关系,整个面试过程中不断称赞他,导入正规,心领神会,结构化面试的后续工作,面试结束后的评估,一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的纪录+评估（+测试+取证）组织整理你的笔记确定你将衡量哪些纬度总结候选人在每个纬度的长短处打分敢用强者才有成功的希望,评估中的陷阱,误区一：像我误区二：晕轮效应误区三：相比错误误区四：首因和近因效应误区五：盲点不应该以人比人，而应该以职位来比人,对关键职位做心理测评,反应性测验操作性实验结构化面试情景模拟无领导讨论文件筐测试做命题演讲做一些商业游戏,对关键职位进行取证,候选人的工作历史了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点了解候选人有没有需要改进的地方,我公司目前的招聘流程,流程,提出招聘需求,审查编制,确定招聘任务,确定招聘渠道和方法,获得候选人并进行简历筛选,面试选拔（初时、复试）,讨论并作出初步录用决定,上报人力资源部,领导审批,体检,通知聘用合格人员,员工原单位离职交接，存档,签订劳动合同,时间,入职前引导,人力资源部,1天至2天,1周,不定（最长1个月）,2周至1个月,2天至3天,特别需要强调的事项,招聘的计划性季度招聘计划明确各部门招聘过程中不同职位工作职责分工招聘过程中各部门严格把关，提高招聘人员职位吻合度各部门小部门经理以上级别招聘取证，入职前需要进行背景调查,工作计划,引