员工管理_研发及技术人员管理技能要领

1,研发及技术人员管理技能,2,课程提纲,愿景领导鲜花领导规则领导信任领导教练领导结果领导创新领导因人而导领导留心与留知识领导,3,知识员工的作用：力量的转移,原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会,4,知识员工的分类,准脑力劳动者：感觉+反应事务型脑力劳动者：办公人员纯脑力劳动者：感觉+加工+反应决策型脑力劳动者：管理人员创新性脑力劳动者：科研技术人员,5,两个20：80原则,80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。,6,技术人员的素质冰山模型,学习力成就感创新性合作性,7,技术人员十大特点,1、使命感强，竞争意识浓厚2、成就感强，渴望表现，新自动手3、有点内向，不够主动4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地5、自尊心很强，情绪化，易防卫6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美9、虾蟹鱼各有不同10、考核较难，收心比收身重要,8,特点1（管理策略）：创造愿景创造竞争,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,目标朝里看就成了责任目标朝外看就变参展了抱负目标朝上看就变了信仰斯蒂文怀斯1874-1949,马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。,9,1.1画饼与鼓励竞争,创造愿景，共享愿景画大饼：煽动力画小饼：感染性创造敌人竞争对手内部竞赛明确下达目标任务反馈告诉他：为什么要做这个工作告诉他：他的工作结果,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,10,1.2给他一个看得见的职业通道,11,1.3职业通道设计任职资格,12,13,1.4职业通道设计任职资格管理,建立任职资格标准,14,任职培训,职业技能不断提高,新员工培训企业文化（刨松土壤）,岗前培训（中队）,上岗培训（部门）,1级专业达标培训,2级专业达标培训,监督者考察3级管理专业达标培训,4级管理专业达标培训,5级管理专业达标培训,新员工,15,1.5目标的SMART-as原则,Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的,16,特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望,技术人员特点2：成就感强，渴望表现，新自动手,勋章只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）奖章/荣誉奖/个人宣传照鲜花不要抢功大公表彰/杰出者旅游赞美赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术期望你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）,注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者让他学会指导别人（思想导师制度）,17,2.1不同岗位的人动机模式不同,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,独立贡献者,管理者,领导者,18,2.2善用荣誉奖励,贴近并推动研发主业务,19,2.3他喜欢高帽，就给他戴高帽,你怎么会想出如此精妙的主意？这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲）没有你，这个项目真不知道怎样。我相信你下次做得更好。,20,特点3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区,技术人员特点3：有点内向，不够主动,打破舒适区，提升其自我心像安排小事锻炼，挑战他自己喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气下属主动性的五个层级做得比领导要求的多一点培养其及时汇报及进跟进授权培养,21,3.1任务分派的方法,注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏把任务分派给干活最卖力的人把任务分派给抱怨最少的人把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人要有效地分工各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配用人所长：根据能力与特点分配公平地分配工作量为备份人才而交叉分配还要确认目标、结果、标准、时间,22,3.2主动授权-1,三个下移（不要活活累死自己）事务下移权力下移责任下移为何主管不愿授权感觉失动控制不放心不满意喜欢忙，闲下来就慌,23,3.3主动授权-2,何种情况下授权需谨慎事情实在太重要属高度机密（防止小道消息）下属能力差距太大授权的一些常见错误权责不分有责无权有权无责,24,3.4主动授权-3,关键是选准人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人及时汇报又不事事请示的人敢于承担责任的人提供情报人上司的人准备随时回答上司提问的人向上司提出问题与建议的人,25,3.5主动授权-4,责任病毒定律：当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,猴子管理,猴子管理,26,特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则,技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地,亚斯兰现象分粥分苹果SOP-工作日志破窗理论蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）,27,4.1规则火炉原理,热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤一致性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。,小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生,28,特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任,技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫,减低对方的情绪不要先判断不要先建议消除对方的防卫创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题）批评的艺术：三明治式批评语言结构建立信任开放：OPEN政策友谊：战友关系一致：不媚上，不欺下一贯；不轻易改变自己的规则与原则不要轻易露出心中的刀,29,5.1激起防卫的四个毛病,反员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好不员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。高员工：经理，我们的测试系统老是出问题主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。要员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。推销员：我知道，我已经听说了。,30,当面临客户或员工的异议时，采用3F步骤：Feel:说理解他的.Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会Found:说他们恰好发现了解决方法案例客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。推销员：我理解您的，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。,5.23F沟通法,31,5.3支持性沟通,员工：对不起，我迟到了。主管：你知不知道迟到的后果？员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。主管：你应该早点出发。员工：您批评的是，但今天真的没有想到。主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。,32,5.4主管绝不能说的话,你真蠢（你怎么这么笨呀）你就不能.我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道.谁让你这样做的？不高兴，请请另谋高就,33,5.5主动坦露，赢得信任,34,5.6上中下三阶层互动,35,特点6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作,技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,多加强辅导与跟进（不求人）走动管理随时随地随人随事的指导结构化辅导的11个步骤培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人）建立非正式小组（爱单干）,36,6.1绩效辅导的一般结构,1.说,2.做,3.让,5.夸,4.问,37,6.2结构化辅导的11个步骤,承担.定谈话基调.原因听下属解释原因补充与确认原因,询问解决办法.下属的方案补充与你的建议做给你看请他做给你看鼓励与期望,如果下属出了错，你该如何辅导：,38,与外界保持和谐体谅关怀达到内心的圆满勇气表达时时体谅关怀他人，适时勇表达自己双赢的态度：世界上永远都有第三条道路明确表达期望分析双方的差距发挥各自创造性各自让步建立双赢的协议,6.3体谅与勇气的均衡,39,6.4既关注任务完成，又关注人的感受,40,指挥行为（任务行为）告诉属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise,管理中的两种行为,支持行为（关系行为）采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain,41,情境领导领导者的行为,被领导者准备度,图,42,特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观,技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完善，忘却结果,适度鼓励鼓励干一行爱一行鼓励精益求精表扬细主细致控制加强对结果的牵引与考核加强对结果的管制与跟进提高目标感、大局观与客户化思维让他了解全局与规划让他接触客户与下游工序适当的交叉工作与岗位轮换,又快又是好,43,特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误,技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,宽松空间资源利用宽松，预算支持弹性工作时间畅所欲言，不官僚鼓励创新小改进，大奖励；大建议，不鼓励允许犯错误，不允许犯同一个错误允许创新型错误，不允许流程型错误不能为求新而新追求经济效益的新忽视器件标准化,又快又是好,44,试错是进步的源泉,“错误的地方”与“臭鼬的工作”从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生的“错误的地方”-非常小的公司发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷根本就是“错误”行业中的大公司,45,案例：BellLab,1、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心Freedom:给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。-丹尼斯M里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明,46,案例：3M公司,3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Post-It不干胶便笺30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目Incentive:奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品SecondChance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持,47,案例：INTEL公司,英特尔的成就归功于：永无止境的学习，追求技术创新的极限与勇于尝试错误。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。“建设性的对立”。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向（resultsoriented）、着重纪律（discipline）、鼓励尝试风险（risktaking）、品质至上（quality）、以客户为导向（customeroriented）以及让员工乐在工作（greatplacetowork）。,48,特点9（管理策略）：管理因人而异，用人所长,技术人员特点9：虾蟹鱼各有不同,通过日常行为有意识考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法黄金定律白金定律用人所长天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。老子,49,9.1四种下属,人材,人财,人才,人裁,有能力,有意愿,50,9.2考察您的下属,贵则观其所举富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所受.贱则观其所不为唐魏征,微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谋，以观其诚。明白显问，以观其德。远使以财，以观其廉.试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。唐赵蕤长短级知人第五,51,9.3不同下属的不同管理方法,52,9.5用人所长,关键是用人之长！对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送一程。对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。安德鲁卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人”,53,9.6特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。兴趣广泛有很强事业心的员工可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。对努力但还是落后的员工帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工尊重他，请教他，实在不行，请求调走他,54,典型的四类技术型管理者,英雄型不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决妄想型守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己高压型对手下严词厉色无主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变,55,特点10（管理策略）：加强非物质激励，留心，也留知识,技术人员特点10：考核较难，收心比收身重要,技术人员考核：定性+定量全面均衡的考核BSC平衡计分卡方法量化或半量化的目标考核KPI方法结合BSC与KPI的PBC工具技术人员激励的方法物质激励（金铐的设计）非物质激励员工预警智力资的保护,56,10.1静态与动态的考核,57,10.2三类知识型员工的绩效评估方法,事务性脑力劳动者考核指标工作数量（工作时间）工作能力工作态度考核方法评分法问题克服主观性,决策型力劳动者考核指标效果考核方法问题环境因素的排除,创新型力劳动者：定性+定量,58,10.3不同类别人员的薪资政策,操作层：等级工资定期晋升政策较少差别资金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目,中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确入收水平设立：特别福利、股票期权,研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换,营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等项工考核点,差别化薪资政策,59,10.4技术人员考核：定性与定量/任职与绩效,60,10.5BSC方法：平衡计分卡,财务市场细分税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效率（费用/收入）废弃项目百分比,客户客户满意度客户反馈的缺陷客户支持费用百分比产品保修费用百分比遗留缺陷密度抓住市场机会（第二阶段：MaPA）产品发布质量（第二阶段）,新产品销售点总收入的百分比研发预算执行符合度物料成本目标完成度主要POT合同项（第二阶段）盈利时间（第二阶段）,内部（业务）决策点管理合同完成率各阶段/项目的周期时间及变化及时上市合格项目经理领导的PDT数量项目经理资源池推荐的项目经理候选人数量器件效率：（第一阶段：功能部门：第二阶段：IPC）,创新和学习IPD变革进展指标项目管理成熟度评估PDT团队成员/扩展组成员参加培训的人数,61,案例：产品及开发项目组BSC,规格更改率,客户反馈产品缺陷网上问题及时解决率（FRT）网上逾期问题解决率（OFR）单板返还率（RR）阶段关键交付件发现缺陷密度内部问题累计解决率IPD流程符合度,毛利率销售收入税前利润率（PTI）盈利时间研发费用预算执行偏差率目标成本完成率,决策评审点准备度共用基础模块（CBB）生产率,项目周期，阶段周期及进度偏差项目进度偏差率,62,10.6BSC与KPI相结合的考核工具：PBC,63,10.7考核比例及其考核排序,绩效考核等级界定及比例,64,10.8考核流程,65,案例：爱立信的绩效管理循环,第一季度：计划与发展讨论1、回顾工作职责描述2、设立目标3、确立衡量标准4、当前能力分析5、制订个人发展计划,第一到第四季度：实施与回顾1、培训2、指导3、咨询4、回顾,第四季度：绩效评估1、评估目标的实现情况2、评估个人能力表现关键要素状态3、为下一年计划与发展讨论提供信息4、薪酬调整的基础、职业发展的基础,66,案例：IBM的绩效管理循环,第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书（PBC）主要内容：1、承诺取胜：对上级目标的贡献2、承诺完成：本职位的年度绩效目标3、承诺合作：对团队或组织的贡献,第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议,第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向,67,10.9绩效考核体系,图,68,10.11技术部门考核：研发KPI指标,组织增幅新产品销售额增长率老产品毛利总额人均创利人均产品毛利增长成本控制产品成本降低额因设计质量发生的维护费用BOM准确率,69,案例：技术开发团队KPI,提升技术管理水平，建立职业化开发队伍，为产品开发提供支持，从7个方面、共40个指标测评研究开发型团队绩效：1）人力资源管理：人力资源组织贡献度（SL1）、技术任职等级提升率（SL2）2）其他资源（仪器、设备等）管理：仪器设备利用率（SL3）、仪器设备计划内申购率（SL4）、物料核销率（SL5）、实验室环境利用率（SL6）3）软件技术管理：软件重用率（SL7）、各阶段评审的问题检测率（SL8）、开发更改指数（SL9）、缺陷密度（SL10）、变更请求（CRS）处理流通量（SL11）、配置状态发布覆盖率（SL12）、版本发布合格率（SL13）、SQA检查合格率（SL14）、SQA任务完成率（15）、编程规范检查覆盖率（SL16）、编程规范检查合格率（SL17）、检视覆盖率（SL18）、检视问题发现率(SL19)、软件活动生产率（SL20）4）硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点（SL21）、产品共享电路提供量（SL22）、产品共享电路使用量（SL23）、产品器件复用率（SL24）、产品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次数（SL26）、单板测试问题数（SL27）、硬件共享资源建设投入率（SL28）、硬件流程规范培训考核合格率（SL29）、硬件QA评价（SL30）5）测试技术管理：测试例覆盖率（SL31）、测试用例更改指数（SL32）、优秀测试案例构造率（SL33）、重要（致命与严重）问题发现率（SL34）、产品网上问题基本功能漏测率（SL35）、内部问题回归率（SL36）、测试人员问题发现指数（SL37）6）流程管理：流程建设投入率（SL38）、流程考试合格率（SL39）7）团队管理：团队管理综合指标（SL40）,70,案例：产品项目型团队KPI,根据产品项目型的团队目标，即：准确、快速地、在兼顾成本的情况下推出有竞争力的产品，从4个方面、共8个指标测评各产品线或产品项目的团队绩效：1）按计划推向市场开发计划完成率（PL1）2）规格及技术共享产品规格符合度（PL2）、单板及软件模块共享度（PL3）3）成本控制预算执行偏差率（PL4）、设计成本降低额完成率（老产品）/设计成本完成率（新产品）（PL5）4）市场竞争力目标市场份额完成率（PL6）、客户满意度（PL7）、产品故障率（PL8）折算公式：产吕线的各项指标均得出一个评价（暂定A：90、B：75、C：60、D：30），根据各项指标的重要性不同分别给一个权重Ki，对产品线的总测评结果为：Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。对于某些产品线的部分指标没有数据的情况下，以其它指标的平均水平作为替代。,71,案例：技术开发部门考核标准（例）,*各考评项目单项分数=评分标准得分X权数*考评总分=A+B+C+D+E+F（小数点后第二位四舍五入）,72,10.12员工激励的重要性,工作不好对员工对公司都是一种损失公司失误率、旷工率、流失率造成的成本损失点销售量的8%Motorola流失一个员工浪费公司的人均成本的1/3Intel你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,73,10.13马斯洛的需要层次理论,74,不同层次需要的激励方法,75,10.14赫茨伯格的双因素理论,成就承认工作本身责任成长,激励因素,监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系地位保障,保健因素,满意（增加热情）,没有不满意,极不满意,76,赫茨伯格工作丰富化模型,工作丰富化指纵向工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。增加员工责任，降低管理控制度工作自主权和自由度反馈考核培训成就,77,10.15麦克利兰的ERG理论,成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，他们追求的是在争取成功的协和中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感。权力需要：影响工控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。,78,10.16亚当斯的公平理论,一个人不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对量。横向比较与纵向比较第一，它与个人的主观判断有关第二，它与个人所持的公司标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。公平理论的意义应用：不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平。心理引导，使其树立正确的公平观一是要认识到绝对的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付劳应用：公平氛围、保密薪酬,OpQaOpOHIPIaIPIH,=,或,=,79,10.17斯金纳的强化理论,人的行为具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。注意点（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予明确规定和表述。（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效应用及时表扬与批评任务反馈赏罚分明多正强化,80,10.18彼得反转原理,彼得原理在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新岗位上工作也色。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。彼得反转原理一个员工胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已达不胜任阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。,81,10.19激励的三个层次,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,价值型,责任型,畏惧型激励,82,技术出身的管理者调查,83,10.20薪酬包的组合结构,现金形式浮动薪酬平均水平固定薪酬平均水平,中等风险,高风险,低风险,基本工资,短期激励,长期激励,基本工资,短期激励,长期激励,基本工资,短期激励,长期激励,84,激励组合与企业发展阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,基本工资,短期激励,长期激励,长期激励,短期激励,基本工资,福利,85,员工回报,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,86,薪酬包组合,87,薪酬分配原则,职位评估,绩效考核,任职评价,劳动态度,工资,奖金,福利,配股,基于岗位、任职能力、绩效,以当年绩效考核为主,保障体系,基于责任、任职善与可持续贡献,短期报酬,长期报酬,对人的评价,评价体系,分配体系,88,薪酬梯级结构,工资标准,薪酬等级,工作绩效,工资中间线,市场中线,职位与任职资格要求一致,05613.1620.岗位,薪酬框架,ABC,8765432,89,工资与奖金的比重,工资较高的情况鼓励稳定鼓励长期利益绩效好坏的空间很小绩效不好测社会主义的大锅饭资本主义的教授,奖金较高的情况鼓励竞争鼓励短期利益绩效的空间很大绩效好测量中国当前教授的收入美国CEO的收入,90,资历与报酬,资历付酬的优点鼓励稳定便于测量人人最终有份资历隐含着经验,缺点不按劳分配没有压力年轻人感到压抑,91,离职曲线:资历与能力,个人亏损,工龄,能力,工资,92,案例研讨,高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高乐夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然主平脾气不错，但他还是很困感和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。