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联想的企业文化竞争 在新加坡国际企业文坛的讲演（节选）联想是怎样缔造传奇的 联想的发展，听起来很像是苹果、惠普、微软这些硅谷传奇的中国版本。确实很有相似之处，但仔细想想又有很大的不同。硅谷的创业型公司一般都是先有一个很好的主意，不少甚至会是一项伟大的发明，比如微处理器、操作系统、个人电脑、互联网等等，然后通过自己投资或引进种子投资、风险投资，最后上市，不断做大做强。联想并非这种技术先导型的公司，与美国同行相比，我们甚至连出生时的商业环境都堪称恶劣：没有健全的公平的市场经济和游戏规则，没有百年积累的成熟企业经营管理理念，更没有一个完整的商业价值链在1980年代的中国，没有一家上市公司，当然更找不到一家风险投资商。那么联想又是怎样缔造传奇的呢？联想赖以成功的竞争力又是什么呢？ 以我在联想16年的经验来看，所谓的“企业竞争力”是一个相对的、动态的概念。 第一，企业的竞争力永远是参照于和你同场竞技的对手而言的，“竞争”这两个字本身就暗含了“比较”和“相对”的意思。一家企业的成功可能由很多因素导致，包括市场环境、产业机遇，经营管理能力以及企业领导人的素质等等，但惟有人无我有的因素，才能导致获得相对于竞争对手的比较优势，才可以被称之为竞争力。因此，我不是想全面总结联想的成功因素，而是试图找出在不同的历史时期，联想和竞争对手相比有什么不一样的地方。 第二，竞争力是一个动态而非静止的概念。既然竞争力是有参照系的，那么当参照系市场环境和竞争对手发生变化的时候，相对应的企业竞争力也一定会发生变化。这个世界上没有永恒的、一劳永逸的竞争力，昔日的宫廷御膳，有可能变成今天人人都吃的大白菜，甚至是昨日黄花，对于日新月异的IT行业来说就更是如此。联想竞争力的变迁 在我看来，联想竞争力的变迁就是最好的例证。以1994年联想开始大力发展PC业务和2004年收购IBM的PC业务为界，联想20年的历史大致可以分成三个阶段：第一阶段从1984年联想创立到1993年，可以称之为“创业时代”；第二阶段从1994年到2003年，称之为“PC时代”；第三阶段就是从2004年直至未来，姑且称之为“全球化时代”。在这三个不同的历史时期，联想所表现出的竞争力都是不大一样的。也正因为不停地琢磨和打造因时而进的竞争力，联想才得以一步一步超越竞争对手发展壮大。一、联想“创业时代”（1984-1993）的竞争力：机制、管理文化 整个1980年代，中国正处于刚刚开始从计划经济向市场经济过渡的阶段。这一时期，联想的主要竞争对手是那些大型国营企业，与他们相比，联想具有哪些优势呢？ 首先，联想有很好的产权机制和激励机制，“大锅饭”无法生存。最初，中国科学院代表国家拥有联想100%的股份，机制上属于国有。但是，不同于其他国营企业的，一是我们只拿了国家很少的钱，也就是原始投资的20万元人民币，此后就是全靠自己的积累和融资发展；二是我们是民营性质，从一开始，我们就从中科院争取到了三权：人事权，财务权和经营权。这是一种比较接近于市场化公司的治理结构，正是因为有了这种市场化的机制才保障了联想能够比较按照市场规律来运作。比如，联想大概是最早在中国企业里把奖金与企业和个人的业绩挂钩的。这在当时的国有企业，甚至是民营企业中都是少有的。这种绩效导向的激励机制让联想与“大锅饭”的国营企业划清了界限。 联想本来是100%的国有公司，员工是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在西方国家不过是件再普通不过的事，然而在当时的中国却非常了不起，甚至需要当时的总理朱基亲自来批的。这对联想来说是件具有里程碑意义的事，因为从这时候开始，公司发展的好坏与大家都产生了直接的关系。 其次，联想有非常规范的管理基础和优秀的文化氛围，这里诚信成为信条，腐败没有温床，帮派没有市场。当大部分国有企业还习惯于“人治”的时候，联想已经在与国际先进企业合作的过程中，领悟了“法治”作为管理精髓的重要性，并将规范化管理运用到企业内部的各个环节。 联想脱胎于中国科学院，创业初期大部分员工都是科研人员出身，他们早就习惯了松散的管理方式，所以推行规范化管理的难度可想而知，我们可以说是从一点一滴的严格做起的。最早，联想开会的效率非常低，为什么呢？因为大家都迟到，有的一迟就是半小时、一小时，于是我们当时的总裁柳传志先生就制定了一条规矩，迟到就要罚站一分钟，不管什么理由，他自己也以身作则，自罚过几次。从此联想开会不能迟到的风气就形成了。 为了规范员工的行为，杜绝腐败，我们很早就形成了所谓的公司“四大天条”：不利用工作之便谋取私利、不收受红包、不从事第二职业、工薪保密，违者一律除名，不讲任何情面。在很多外国朋友的印象中，中国企业喜欢桌下交易，回扣、腐败成风，但在联想，因为有严格的制度约束，是根本行不通的。从上世纪90年开始，联想参照国际先进企业的管理理念，结合企业的实际需要，在战略、运营、人事、财务、研发、生产、销售等各方面开始全面建立专业化的流程制度，这使得我们在管理上与国际先进企业越来越有“共同语言”。除了用制度去规范员工的工作和行为之外，联想还从一开始就非常重视诚信文化的建设。 创立之日起，我们就深知，取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴是办好企业的根本，因此，诚信成为我们文化的基本准则。当时我们有一句口号，叫做“宁可丧失金钱，绝不丧失信誉”。1987年，联想作为国外品牌的代理卖给陕西客户一台服务器，后来这台机器坏了，客户要求退修，但由于进出口的限制，我们做不到，加上刚开始办企业，对相关规则也不清楚，就没有给对方回复。到了1989年，一个很偶然的机会，这件事又反映到公司，我们就主动找到这个客户，向他退赔了2万元。这对当时的联想来说是一笔不小的数字，但为了维护公司的诚信，我们还是咬牙付了。今天，诚信已经成为联想的品牌要素，也是我们的核心价值观。 在当时没有经历商业文明洗礼的中国市场，联想坚持自己的信条可以说非常不容易。但坚持这样做的好处也是不言而喻的，我们顺利地避开了一般中国企业发展中都会遇到的瓶颈。有人说，联想是中国公司里管理文化最接近西方企业的一家，这是对我们莫大的肯定。事实上如果没有和西方企业接近的管理文化，即使我们有这个资金实力，也不可能在今天收购IBM这个最具代表性的西方企业的PC业务，更谈不上去管理、去整合他们。值得一提的是，机制、管理文化这两大联想早期的竞争力，直到今天还在联想发挥巨大的作用。只是根据我们对企业竞争力的定义，在后来我们的主要竞争对手变成了国外PC厂商，两边都具有差不多的管理文化和机制，我们就不再把它当作核心的竞争力了。二、联想PC时代(1994-2003)的竞争力：渠道管理、高效运作和产品创新 1990年代以前，联想主要是以贸易为主的公司，代理了IBM、HP和AST等公司的产品，从1990年起，联想开始尝试做自有品牌的PC业务，但似乎有一点生不逢时。在1991年之前，中国还对PC整机进口征很高的关税，大约有200%，同时还有进口配额的限制。在1991、1992两年，为鼓励高科技产品的应用，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口许可证。大批外国PC企业进入中国市场，比如美国的ASTCOMPAQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场几乎每年都有100%的增长。但是一直被保护的国产厂商却受到致命的打击，几乎溃不成军。当时国内一片悲观论调，认为中国PC企业与外国企业相比毫无竞争力，注定要败给国际品牌。通过几个月的反思和研究，我们还是看到了能和这些外国大牌一较短长的机会，这个机会一在于渠道，二在于运营效率，三在于产品。 由于对中国市场不熟悉，国外品牌大多都采用总代理的销售方式，联想自己当时就是AST、HP的总代理。这种销售方式的好处是管理简单，而缺陷在于厂家自己对市场的掌控能力较弱，市场开拓的深度和广度完全取决于总代理的意愿和能力。 我们决心采取不同的渠道策略，不发展全国性的分销商，而采用省级分销体系，为了迅速建立这张覆盖全国各个角落的销售网络，我们首先决定砍掉了公司内部的直销人员。其实在那之前我们更主要的销售方式是直销，已经在全国各主要省市建立了几十家做直销的分公司。而做了全面分销的决策之后，我们就让各地的分公司转型为管理渠道的角色，而对于冗余人员或者是善于和最终客户打交道的人，我们就鼓励他们自己办公司，作为我们的区域代理商和其他代理商一起去抢夺用户和市场。这个策略起到了奇效，这些公司不仅凭借他们对联想的忠诚和了解，很快都成为联想的中坚销售力量，而且这一举措本身也让更多的其他中小型公司看到了希望，他们纷纷加入我们的阵营。对于这些新加盟者，在一开始，我们鼓励它们之间的竞争，让它们优胜劣汰。我们制定了一个非常缜密的按季度兑现奖励的计划，并严格兑现，这样诚信的结果是，不到一年时间，我们这张遍布全国、组织严密、目标激励到位的大网就织成了。 更难能可贵的是这些渠道对联想的忠诚度很高。很多竞争对手都知道，挖联想的核心渠道基本上是不可能的，因为他们都把自己视为联想人，具有很高的荣誉感和归属感。在这之后我们又不断地锤炼、优化自己的渠道体系，从去年开始我们又把全国更进一步划分为108个网格，推行精密分销和专卖店体系。今天，你在中国不仅仅是大中城市到处都能看到联想的代理商、专卖店，甚至2000多个县城中的70%，你都能找到联想的专卖店。这样的渠道广度和深度远远把竞争对手甩在了后面，是联想成功的根本保证。 所以，渠道管理的优势，是联想这一阶段最重要的竞争力。这一时期联想的另一个重要的竞争力就是高效的运作能力。 IT行业有一个著名的摩尔定律：每18个月，集成电路的成本就会下降一半，性能提高一倍。PC的物料成本平均每个月贬值3%，在某些关键的时间点，比如产品更新换代之际，贬值更要猛烈得多。用一句形象的话来说，卖PC就好像卖水果，越新鲜越好，放久了就不值钱了。从相反的角度来看，如果你能把库存周期压缩一个月，你就拥有了比竞争对手多3%的成本优势。当时联想采购规模小，采购成本和国外竞争对手相比没有优势，想降低成本就必须在加快周转上下功夫。通过一段时间的摸索，我们总结出全球独步的“小步快跑”的运作方式。这种方式其实很简单，就是对于像CPU、内存这样价值比较高、降价比较快的物料，我们只保存非常少的库存，1-2周的用量就可以了，快速周转，以快取胜，价格也随行就市，不签长期合同。当时联想还没有自己的ERP系统，但我们已能把全部库存控制在30天左右，在建立了ERP系统之后，更是把它降低到了13天(现在已达到10天以内)。这在当时的全球范围来看都是领先的，和DELL的高效供应链模式有异曲同工之妙，只不过那时DELL在中国还根本没有存在，而我们当时的主要竞争者Compaq、IBM、HP等大公司的库存周期大约在70-90天之间。 这些大公司没有在中国设厂，产品要经过长途运输、报关、一层层的渠道分销，进一步拉长了它们的库存周期。这就意味着我们相对竞争对手就拥有了10%-15%左右的成本优势。这种关键物料快速周转的策略还为我们快速推出新产品带来了意想不到的竞争优势。时那些国际企业并不十分重视中国市场，只是把中国当成清理库存的倾销地，卖的都是国外卖不动、淘汰换代的产品。对手的忽略造成了我们的机会。 1996年2月，我们在预测了CPU和内存的价格走势后，利用自己老产品库存较少的优势提前出手，大胆地把奔腾电脑的价格定位在9999元，发动了定名叫“万元奔腾”的营销战役。其轰动效果可想而知，销量疯长300%，很多中国人就是从这一次知道了联想的名字。尝到甜头后，我们在这一年里又连续三次将更高性能的奔腾电脑定在这个主流价格销售，让那些领先的国外厂商彻底失去了翻盘的机会，也让联想这种“小步快跑”的业务模式最终定型，结果可想而知。这一年联想销售PC14.5万台，一举超越了IBM、Compaq，从此联想一发而不可收；1997年，联想销售PC32.5万台，成为中国市场第一，之后年年摘冠；又在2000年Q2成为亚太（除日本外）第一，至2004为止Q3已经18个季度保持了这一荣誉。 联想还有一项相对于国外PC企业的独特竞争力，就是基于对中国市场深刻理解基础上的产品创新能力。这一点尤其表现在家庭消费电脑产品的研发上面。联想很早就意识到，PC从机构向家庭的普及是一个必然的过程，在这方面做了大量的准备铺垫工作。比如早在1992年就开始创立了“联想1+1”家用电脑品牌，在全球首次打出了“家用电脑”的概念，之后又做了大量针对家庭PC消费群的市场普及和教育工作，并在1998年开始着手建立针对家庭消费者的联想1+1专卖店体系。 在产品方面，联想加强了在电脑应用和易用性等方面的研发。而国外同行由于受总部的约束，不可能单独为中国市场研发一款专用的产品，所以只能眼睁睁地看着联想的产品抢占市场。这种优势在2000年爆发的网络热中表现得淋漓尽致：受网络热潮的影响，市场上产生大量对PC的需求，但是消费者普遍不知道如何上网，而且上网的安装、调试又是一个极其繁琐的过程。针对这一需求，我们研发出了无需安装驱动程序、无需电信公司开通，只按一个键就能够上网的“因特网电脑”。这款电脑推出以后获得了市场的热烈追捧，单品销量超过了100万台，取得了极大的成功。今天，尽管行业里一些厂商一直在鼓吹PC已是“大宗商品”化的时代了，但联想的创新理念却始终未改，创新成果也不断涌现：一键恢复、双模式、信息安全、关联应用为我们的PC产品增添了显著的价值，维护了品牌的创新形象。 追循联想从1994年到2003年这10年的足迹，可以看到联想成功的要素，除了产业机遇之外，最主要就是通过制定正确的战略以及扎实的执行，摸索并打造出了适应于时代、有别于竞争对手的竞争力。三、打造全球化时代（2004-）的竞争力：品牌、规模和效率 步入21世纪之后，联想已经在中国市场上取得了空前的胜利：30%左右的市场份额，处于绝对领先地位。但另一方面，联想也遇到了前所未有的难题，我把它概括为沼泽地消失和天花板显现这两大问题。 所谓沼泽地消失，是指中国加入WTO后，市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的政策壁垒和市场屏障等这些所谓的对本土企业的沼泽地优势逐步消失，国际企业以前所未有的力度重视和投入中国市场，国外竞争对手不再把中国当作积压品的倾销地，而是当作战略性的市场；同时，DELL这个新型的竞争对手，也开始在中国与联想短兵相接。 除了市场环境的变化之外，客户群也逐渐分化成以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户，以及以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。我们发现我们过去赖以成功的竞争力对交易型客户仍然非常有效，但对关系型客户却已经表现出了不适的症状：关系型客户需要长期维护关系，准确获取信息，而我们完善的渠道体系对此并不在行，并且缺乏有效的组织；关系型客户强调供货的及时准确性，而我们原来的推式供应链，很难保证客户的订单恰好是代理的库存能够满足的；关系型客户希望标准化和高可靠的产品，我们的技术创新能力在这里没有用武之地。这些事实再一次证明了前面的观点：没有永恒的竞争力。联想如何解决在关系型客户市场上技不如人的问题呢？ 我们的答案就是两条腿走路，既巩固我们原有的、对交易型客户极其有效的分销零售模式，又发展服务于关系型客户需要的客户模式。 有人会说，你这不就是效仿DELL的直销模式吗？不少全球性公司都曾经尝试过直销来对抗DELL，无一例外地失败了，联想凭什么说自己会成功呢？ 我觉得这种把客户模式简单地理解成做直销是错误的，也是那些公司之所以失败的关键。他们学DELL的直销只是学到了皮毛，也就是在“开发、营销、销售、运作、服务”这五个主要价值链环节中只看到了最容易被看到的营销和销售环节，而在后端的运作、开发和服务环节仍然基于分销体系而设计。这是一种拼凑、割裂的模式，怎么能够成功呢？举一个例子来说，DELL是先有订单、再有生产的所谓的BTO（Build to Order）运作体系，这种模式可以做到零库存，现金周期为负，没有因为销售预测不准而造成的积压损失，因为生产线上的每一台PC都实际上已经卖出去了。这是DELL能够控制成本的关键所在，也是直接客户模式显现威力的地方。现在那些效仿DELL的企业，后端的生产运作仍然是基于销售预测和库存的BTS（Build to Stock）模式，成本怎么降得下来，又怎么能和DELL竞争呢？ 另外一个问题是，一旦同时拥有了分销和客户两种模式，你如何保证两种模式之间不发生冲突？这是比完整价值链更重要的问题。1994年，联想就是为了要解决分销、直销的冲突，才毅然砍掉了直销；而那些DELL的仿效者们有始无终，很大程度上是由于渠道的激烈反弹和对抗。 但是联想有信心解决这个问题，解决问题的关键在于掌握客户名单和客户信息，并通过有效的组织和分工把渠道纳入联想的客户营销体系。渠道就是不领工资、但是却能够拿到丰厚佣金的联想客户代表。这可以说是一个创举，以前从来没有人做过，但联想可以做到。为什么？原因还在于前10年联想积累的渠道竞争力。联想渠道的忠诚度、能力都是业界最强的。只要和渠道讲清楚在关系型客户模式下的职责和利益，大家就能很愉快地合作。 我们就是打算以这种独特的双模式来赢得竞争，赢得更广阔的市场空间，这就是我们对沼泽地问题的回答。而所谓的天花板问题是一个增长的问题。我们在PC这个领域，在中国这个市场已经取得了30%左右的市场份额、取得了绝对的领导地位之后，如何突破增长的天花板？这不仅仅是联想所面临的难题，也可能是目前不少中国优秀的企业都正在遇到或将要遇到的共同问题。 我们的第一个答案是多元化，但可惜的是，多元化并没有取得料想中的成功。根本原因还在于竞争力。每一个产品领域都是独特的，在每一个领域，你几乎都能够看到国际一流企业的身影，同时还有在竞争中快速成长起来的本土企业。我们怎么可能在所有的领域，都和一流企业开展竞争并获得胜利呢？ 我们的第二个答案是国际化，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。通过这两年的思考与实践，我们意识到国际化远比我们想象中的要紧迫。没有一个基于全球运作的业务，我们就不能在采购和研发等方面获得规模效益，抗风险能力也比不过那些全球化的竞争对手。正是基于这种思考，当IBM向我们伸来橄榄枝的时候，我们才毫不犹豫地抓住了它。 联想希望