乐百氏集团事业部改造方案课件.ppt

1,2,乐百氏集团事业部改造方案,2,3,目录,第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要（P3）第二部分事业部：产研一体化（P15）第三部分事业部管理体制（P48）第四部分事业部、销售总部内部组织架构（P59）第五部分总部职能和总部组织架构（P63）第六部分总部与事业部重要管理流程示意（P76）,3,4,第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要,一、事业部定义二、相关背景三、事业部改造的整体目标四、事业部改造的基本原则五、事业部改造的核心问题六、事业部框架,4,5,一、事业部定义,1、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“企业”，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。2、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。3、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。,5,6,4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以是独立核算的“虚拟”公司，有一定的灵活性。5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。,6,7,二、相关背景,尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客户的种类和需求进行划分。,7,8,三、本次事业部改造的整体目标,1、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授责，激发活力。2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效率和速度。3、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方式，推进深度分销和掌控终端战略。4、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。5、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。,8,9,四、事业部改造的基本原则,事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力、利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本原则，以保证组织变革的成功。1、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性问题服从于这条主线。2、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求来安排组织架构。3、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。,9,10,4、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可持续成长即长期成长结合起来。5、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的选拔工作、处理好新老交替。,10,11,五、本次事业部改造的核心问题,事业部改造千头万绪，核心问题有3个。1、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组合，即现有的生产、研发和销售平台分与不分以及如何分。2、事业部领导人的人选和产生。3、总部和事业部之间的体制安排,即事业部的责任、权力和利益，总部如何对事业部进行考核和监控。,11,12,本方案主要研究第一、第三方面的问题，其解决的基本思路是：,乐百氏战略、文化,组织结构,流程,责任,权限,乐百氏面临的问题,本次项目的关注点,12,13,六、事业部框架,下面是本次事业部改造的结果框架：,瓶装水事业部,总部职能部门,总裁,酸奶事业部,牛奶事业部,桶装水事业部,有关委员会,13,14,1、新成立的瓶装水和酸奶事业部，两者之间边界清晰。根据未来酸奶产品的市场前景，以及公司的战略规定，将来不排除将酸奶事业部和牛奶事业部合并。2、目前两个新成立的事业部将制造和研发打通，没有打通销售。公司成立统一的销售平台。这种结构尽管存在责任不清、协调成本增加的弊端，但符合市场拓展中的深度分销战略，有利于提高终端的竞争力。利弊权衡，它是较为合理的次优选择最优方案其实不存在。,14,15,第二部分事业部：产研一体化,一、产研一体化的意义二、事业部与采购平台三、三级研发体系四、事业部内统一制造系统,15,16,一、产研一体化的意义,本次事业部改造实现产研一体化，主要意义有：1、落实了产品力和制造力的责任主体，有利于新产品开发和制造工艺水平的提高，有利于提高产品品质和综合竞争力，在一定程度上可以解决困恼乐百氏多年的产品问题。2、理顺了同一品类的内部产研关系，减少沟通协调成本，提高运行效率和反应速度。3、为一批管理人员提供了新的承担责任，施展才华的舞台。,16,17,二、事业部与采购平台,1、现有采购平台的特点。乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势，体现了资源共享的特点。采购部门对成本的控制和供应商的控制均达到优秀水准。大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在5%左右。有一些大宗物料为各事业部所共享。不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本。,17,18,2、事业部与采购平台的关系。（1）占采购总量比例较大的大宗物品（塑料、奶粉、纸箱、砂糖等）由统一的采购平台进行运作，事业部与平台是一种内部市场关系。（2）物品采购数量由事业部决定，采购平台拥有建议权；价格由平台谈判，事业部拥有知情权和审核权。事业部若能提出比采购平台更低的价格，则采购部门听从事业部意见，但负责提供操作服务。（3）其余品种众多，金额相对较小的原辅料、促销品等品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。（4）对采购平台服务质量和工作状况，事业部可以进行评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对采购平台进行考核。,18,19,3、采购平台的性质采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说，采购平台不得有利润追求。,19,20,三、三级研发体系,成立事业部后，公司形成三级研发体系：,华南理工大学研究所,总部新事业孵化中心（总部技术中心）,各事业部研发中心,20,21,1、华南理工大学研究所华南理工大学研究所在总部战略部门的指导下，采用市场化运作，与乐百氏以及各事业部之间的成果转让以及技术开发服务均为平等交易的关系。对于开发成果，乐百氏和各事业部享有优先权，对研发计划的安排有一定的决定权，这种决定权类似于“定购”。,21,22,2、总部新事业孵化中心总部新事业孵化中心（总部技术中心）根据市场发展趋势，向总部提出新的事业和新的项目，对已决定的新事业进行预研、中试和试销等一系列孵化过程；条件成熟时可以将新产品归并至某一事业部或成立新的事业部。此外，总部技术中心可以接受事业部委托，进行技术、产品开发。双方为内部市场关系。,22,23,3、事业部研发中心各事业部研发中心根据市场发展趋势、顾客需要进行现有产品的改进和延伸，开发现有产品品类的新技术、新工艺。事业部可以提出新事业、新项目的发展计划。总部批准后具体操作可以有多种形式，如自行研发、委托社会研发机构研发，委托华南理工大学研究所、总部技术中心开发等等。,23,24,四、事业部内统一的制造系统,本次事业部改造，对现有生产系统进行重组，形成各事业部垂直制造系统。,水事业部,酸奶事业部,甲地生产分厂,甲地生产分厂,甲地工厂行政平台,24,25,1、生产工厂直接划归到事业部管理，优点在于提高效率，减少协调成本，有效改进工艺，增强生产安排的弹性。目前，大部分工厂是单一水厂，划分起来不困难。2、对有多种产品的工厂，将采取内部拆分，外部统一的组织形式。多产品工厂设有统一的行政平台。行政平台责任：第一，统一与外部利益群体（政府、媒体、社区等）交涉，做好公关工作。第二，为事业部分厂提供共享资源，比如公共设施，生产动力配置等。同时做好事业部分厂之间的协调，为分厂提供行政、后勤服务。3、行政平台所需费用，由各事业部分摊承担。若有难以协调，难达共识之处，由总部裁定。4、小榄生产基地由于历史原因，可以作为特例加以解决。5、各事业部均设生产总监一职，对各分厂进行管理。,25,26,第三部分、事业部与销售平台,一、基本结构二、完全打通模式的分析三、销售平台分与不分的思维基准和依据四、统一的销售平台五、事业部与销售平台之间的关系,26,27,一、基本结构,生产,研发,（采购）,总部,销售总部,各地区平台,（采购可外包）,27,28,二、完全打通的模式分析事业部改造的方案之一是完全打通：,水事业部,乙地水办事处,甲地水办事处,丙地水办事处,营销主管,酸奶事业部,乙地奶办事处,甲地奶办事处,丙地奶办事处,营销主管,总部职能部门,总裁,28,29,这一方案的优点是：1、每个事业部都囊括了销售职能，产研销责任统一，有利于培养事业部领导人全面经营管理能力。2、各事业部直接面对市场竞争，能够对外部市场作出更为敏锐的反应；并能够很好地传递市场压力，激活各事业部的创新能力，有利于事业部做强做大。3、有利于提高分品类的专业营销能力，对每类产品可以做得更深更细。4、可以提拔，任用一批营销新人。,29,30,这一方案的缺点是：1、分销渠道和客户资源不能共享，造成销售队伍和销售机构的重复设置，有可能会造成成本费用的升高；2、不利于区域市场深度分销(把渠道做细，强化终端服务)的开展，尤其不利于高效率地访问，服务终端客户。3、有可能影响部分分公司经理的积极性。,30,31,三、销售平台分与不分的思维基础和依据第一、未来的市场竞争战略,渠道演变趋势：中间环节减少，终端连锁发展。,竞争对手（同行）特点：娃哈哈重心较高，依赖大客户，同时注重终端。统一、康师傅，百事可乐、可口可乐等均在发展直营，掌控终端。,乐百氏自身的优势和问题：产品比较单一，将逐步拓宽产品线。深度分销取得了一定成效。二、三、四级市场渗透有待加强。,背景分析,31,32,战略选择,深度分销、掌控终端的战略：减少中间层次，一批、二批叠合。有条件时开展直营。市场开拓的关键在于拜访、服务和支持终端客户。搜集终端要货计划，提高铺货率，提高理货质量，提高终端促销效能。,32,33,组织结构,战略对组织结构的要求：注重渠道资源，尤其是终端资源的共享。提高终端服务的效率，降低费用。培训市场人员终端服务的能力。,33,34,深度分销模式：,营销公司,分销平台,一批经销商,二批经销商,零售网点,粗实线为本次方案营销机能改进的重点：对零售商的支持,34,扁平化,35,第二、分公司职能的演变。,分公司的职能分解,回款及财务配送计划经销商管理终端拜访服务区域市场的推广消费者关系,分公司、事业部、总部财务平台共同承担,主要由事业部及物流平台承担,由经销商、分公司、事业部承担,分公司主要职能,分公司主要职能,分公司主要职能,35,分公司主要职能,36,分公司职能发生了变化，其工作重点、工作重心也相应发生了变化。从原来以经销商为重点转为以终端为重点，从原来较高的渠道重心转为较低的渠道重心。如果以经销商为重点，高端式的市场运作，分公司平台可以也应该切分；反之，则无疑应该保留统一的分公司平台。,36,37,第三、深度分销的可操作性深度分销的可操作性，取决于两点：一是各级营销主管的管理能力和营销队伍的素质。对此，我们寄希望于销售总部建立之后逐步改善和提升，同时可以多设一些分公司（如一省两个）；二是资源的支撑。根据测算，深度分销所需增加的资源占销售收入的两个点左右，可以通过减少主媒体广告及经销商促销投入等途径来弥补。此外，深度分销的推进是个渐进的过程，在人员投入与业绩之间要有恰当的分配关系。不能一提深度分销就是人海战术。,37,38,总部掌握的主媒体广告费用一批、二批的促销费用区域分公司的广告（包括总部投放）、推广、促销的费用,挤出一个百分点,挤出0.5个百分点,挤出0.5个百分点,38,39,四、统一的销售平台我们建议采取统一的销售平台：,总裁,水事业部,乙地办事处,甲地办事处,丙地办事处,酸奶事业部,总部职能部门,销售总部,39,40,统一销售平台的优点是：1、可以维护渠道的统一性，有利于现有市场的稳定和深入拓展；从战略上说，集中乐百氏的营销资源，有利于深度分销，提高终端访问、服务的效率，符合未来渠道结构的演变趋势，有利于节约销售费用，降低销售成本。2、有利于现有销售体系的稳定和市场销售业绩的保持；调动现有分公司（尤其是经理人员）的积极性。这一方案的缺点是：1、事业部只将产研打通，并不能承担事业发展的全部责任，目标管理的责任有所削弱，对事业部的考核难以落实。2、事业部与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率。3、市场销售体系板块未加触动，没有形成强大的改革冲击力，不利于其内部变革。基于上述分析，统一的销售平台利大于弊。,40,41,五、事业部与销售平台的关系1、瓶装水和酸奶事业部是利润中心，销售平台是费用中心，两者之间的关系是内部市场关系，销售平台类似于全国总代理。,41,生产成本,管理费用,销售费用,利润,销售体系费用及“虚拟”利润,分公司供货价,经销商供货价,经销商毛利,零售商毛利,零售价,内部转移价格,总部进行决策和协调,42,事业部和销售平台利益的焦点在于内部价格。一般来说，事业部有提价的倾向，销售平台有降价的倾向。在双方协商的基础上，产品内部结算价（事业部供货价）由总部决定。2、总部向销售总部下达销售任务和费用指标并进行考核；销售总部的包装利润原则上大部分返回总部用于渠道支持、促销推广；小部分用于销售体系内部的奖励。销售平台在预算费用限度内可以进行价格的适当调整；可以制定差异化的区域价格政策；可以集中资源开发局部区域市场。总部向事业部下达利润指标（如果内部结算价调整，利润指标相应调整）。总部对事业部和销售平台实现预算制管理。,42,43,3、事业部和销售平台之间需对市场推广资源进行切分。全国性媒体广告由事业部负责；区域性广告和推广促销活动由销售平台和分公司负责。资源配置比例由总部决定；原则上为40:60。营销职能（Marketing）的切分,事业部产品规划和卖点提炼主媒体广告创意、制作、投放,销售平台作为依据和参考区域市场有关媒体广告投放,辅导、沟通回馈,提供回馈,43,44,事业部了解情况统一VI规范要求全国促销品的设计、制作了解情况,销售平台区域市场有关媒体广告创意、制作和投放。区域内执行区域内使用区域内公关、推广、促销、消费者关系活动的策划和实施,通报指导,提供回馈,提供反馈,提供回馈,44,2019/12/15,45,可编辑,46,事业部了解情况了解情况,销售平台区域内促销品的设计、制作终端拜访、服务、理货,通报指导,通报指导,46,47,4、销售平台要承担新产品市场开拓的责任。总部可以将其作为一个单独考核项目。事业部可以对区域销售平台的新产品铺货率等进行检查、考评。鉴于事业部与销售总部为同一管理层级，这种检查、考评一般需总部授权。5、事业部与销售平台的有关业务衔接方式为：,渠道,分公司,营销公司,事业部,回款,配送系统,总部财务,要货,要货,要货,要货,配送,配送,47,48,配送系统可以有四种安排：第一，成立总部的配送中心，为服务性经营单位，以内部市场化承接方式事业部业务，也可面向社会承接业务。第二，借助社会第三方物流系统。第三，将配送系统隶属于销售总部。,48,49,第三部分事业部管理体制,一、事业部责任和考核指标二、事业部关键业绩指标体系三、事业部权限四、事业部收入分配,49,50,一、事业部责任与考核,1、事业部主要承担利润责任和新产品开发责任。前者为经营业绩责任，后者为专项责任。2、事业部考核框架。,50,51,二、事业部关键业绩指标体系,对事业部的考核，以利润和新产品开发为龙头即可。它们是综合指标，包含有多种因素和内容。如果欲组合多个指标形成关键业绩指标体系的话，有以下指标可供选择。,51,52,二、事业部关键业绩指标体系（续）,52,53,三、事业部权限,1、管理权限的构成管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：知情权：备案、通报、查询、参会等。建议权：提议、提案、推荐等。审核权：审查、核对、审议、会签等（注意审核不同于审批）。决策权：决定、批准、裁决、否决等。,53,54,审核,决策,知情,建议,参与程度,高,低,低,高,3,1,4,2,权威性,54,55,2、总部与事业部权限划分的原则。事业部本质上是一种分权体制。它赋予事业部相对独立的战略经营单位的组织地位，使其在责、权、利三者统一的机制设计和体制安排的基础上有较大的自主运作、自主发展的空间。它将公司宏观性战略规划、决策与具体操作分离开来，将发挥公司总体组织效能、实现资源共享与调动、激发下属单位的积极性有机结合起来。鉴于此，建议给予事业部较大的权限，以激活组织，达到组织变革的应有效果。同时，授权时也应考虑到对等原则（责任和权力对等）和可控原则（总部控制决策频率低但影响重大的事项和领域），既能控制方向和大局，又是总部力所所能及的）。,55,56,3、事业部权限。,56,57,*预算内的有关开支，如广告投放、采购、投资等，在一定数额上的，由总部财务部门审核；一般性开支，总部财务部门知情。,57,58,四、事业部收入分配1、事业部整体收入分配。两种方案取其一：（1）事业部总体报酬额（含工资、奖金、社会保险等）按一定系数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或计划完成情况挂钩。总部对工资、社会保险分配提出制度规范，对于奖金分配提出原则性要求。具体人员的报酬由事业部确定。（2）事业部工资、社会保险总额采取定额预算制，总部提出制度规范；对于奖金总额采取弹性制，按一定系数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或计划完成情况挂钩，总部提出其分配的原则性要求，具体人员的报酬由事业部确定。,58,59,2、事业部要职要员收入分配。要职要员一般指总监以上管理人员。其收入分配的主要形式为职业经理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定额，后者与经营业绩或计划完成情况挂钩。要职要员的收入总额可以包括在事业部报酬总额之中，但需事先确定所占比例；亦可单独预算。,59,60,第四部分事业部、销售总部内部组织架构,一、事业部内部组织架构二、销售总部内部组织架构三、事业部、销售总部管理职务序列,60,61,一、事业部内部组织架构*,事业部总经理,制造总监,技术总监,营销总监,行政人事总监,财务总监,工艺技术科,计划调度科,区域分厂,研发中心,调研规划科,广告媒体科,人力资源科,管理科,财务中心,*建议事业部管理机构人数控制在50人以内。,61,62,二、销售总部内部组织结构,销售总部总经理,财务总监,市场总监,行政人事总监,大区总监,渠道管理科,计划科,物流科,财务中心,广告媒介科,促销推广科,人力资源科,管理科,区域分公司,*建议销售总部管理机构人数控制在50人以内。,销售管理总监,62,63,三、事业部、销售总部与总部管理职务序列,事业部,销售总部,总部,事业部总经理总监科长（分厂长）主管文员,销售总部总经理总监科长（分公司经理）主管文员,集团总裁集团副总裁职能总经理*部门经理科长主管文员,*集团职能总经理是指分管几个部门的某一职能部门领域负责人，详见本报告第五部分。,63,64,第五部分总部职能和总部组织架构,一、总部的性质二、总部的主要职责三、总部的主要权限四、总部决策层五、总部组织架构和总部职能六、总部对事业部、销售总部的监控,64,65,一、总部的性质1、战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策。2、资源调度中心：负责集团人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用。3、运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对集团运行情况进行整体监控，确保集团运行不偏离目标以及规范有序。4、文化运作中心：集团负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导、规范员工行为，激发员工的工作热情和责任态度，营造积极向上、公正理性的组织氛围。5、支持保障中心：对下属各事业部、销售总部提供服务和支持，为下属单位排忧解难。,65,66,二、总部主要职责1、总部决策层对集团的成长和经营业绩承担最终的直接责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，也在一定程度上承担集团经营成果的责任。2、总部的主要职能有：（1）计划；制定集团战略规划、长期经营计划和年度经营计划；分解安排各事业部、销售总部的经营目标；制定有关经营政策和发展战略，对新产品、新业务进行统筹安排；对有关投资项目进行立项安排和审批等。（2）组织：调整集团组织结构，规定有关机构及一定范围内管理人员的职责和权限；对一定范围内的管理人员作出人事安排以及职业生涯规划。,66,67,（3）监控：确定事业部、销售总部以及其它机构的业绩评价、考核体系与价值分配政策、制度；建立财务预算管理体系；建立信息反馈体系和审计体系；健全各类规章制度。（4）协调：建立集团横向、纵向以及纵横交错的沟通体系，协调事业部之间，事业部与销售总部之间，事业部、销售总部与集团职能部门之间的关系。（5）服务：为事业部、销售总部以及其它下属机构提供资金结算、信息咨询、物资采购、品牌运作、技术开发以及管理提升等多方面服务。,67,68,三、总部的主要权限,68,69,（具体分权参见本方案第三部分。）,69,70,四、总部决策层,1、总部决策层为总部管理委员会，由集团总裁、副总裁等人组成，对集团重大事项进行审议、决策。管理委员会召集人与最终决策人为集团总裁。管委会的运作方式为定期会议及非定期会议。2、为增强集团决策的开发性和有效性，集团可设立战略规划和人力资源两个专门委员会，它们属于为公司决策层服务的咨询、参谋机构，对这两个领域的重大重要政策、事项进行评估、审议，提出决策参考意见。其成员包括专职委员，一般由公司资深专家和高层管理人员担任；也包括外部聘请的专家。,70,71,五、总部组织架构和职能部门职责,集团总裁,集团副总裁,两个专门委员会,战略管理总经理,人力资源总经理,财务总经理,运营管理总经理,战略规划部,技术中心,华南理工研究所,人力资源部,培训部,财会部,资金中心,品牌公关部,采购部,行政后勤部,审计部,管理部,信息部,事业部,销售总部,71,72,部门职能简要说明,72,73,部门职能简要说明（续一）,73,74,部门职能简要说明（续二）,74,75,总的说来，集团职能部门的主要职责是：辅助集团决策层履行职责，贯彻落实集团决策层的决策与决议，指导、监督事业部、销售总部的生产、经营活动，并提供支持与服务。职能部门不直接干预事业部、销售总部的生产经营活动，不是上场踢球的球员，而是规则制定者。从角色上看，某种程度上类似于裁判员（但无权罚人出场）和教练员。职能部门的管理者，其权威来自于专业能力和管理能力。,75,76,六、总部对事业部、销售总部的监控,总部对事业部销售总部管理方式主要为预算管理和经营计划管理。其要义在于管住大的“框框”和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼”理论。在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：1、对“事”：通过各种制度、政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。2、对“人”：通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。3、对“财”：通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。,76,77,第六部分、总部与事业部重要管理流程示意,一、事业部战略管理流程二、事业部投资管理流程三、事业部预算管理流程四、事业部经营计划管理流程五、事业部现有产品的改善与