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耐克公司案例耐克公司的首席执行官菲尔奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在20世纪8090年代期间，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔乔丹的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果。然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。2001年，由于首席执行官菲尔奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可赢利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差，员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境的变化。耐人寻味的是，菲尔奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔奈特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，M先生就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁，他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司（North Face Inc）以占领迅速发展的远足用品市场。M先生认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列。菲尔奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会，例如，面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像Shox系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售高达140美元以上，而这是以牺牲6090美元一双的中等价位的运动鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势，以帮助公司做出与时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同样，T女士曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后，她辞职离开了耐克公司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。柯达案例：世界著名摄影产品和相关服务供应商伊士曼柯达公司2011年10月遭遇破产传言打击，股价跌破1美元。尽管公司出面辟谣，但这个曾经以“柯达胶卷”红遍世界的美国企业正面临内忧外困却是不争的事实。在数字技术彻底改变生活方式、社交网络风起云涌的今天，依靠传统胶卷以及相片打印技术创造辉煌的柯达正面临前所未有的窘境。那个曾陪伴无数人成长、为无数人留下美好记忆的“柯达”或许正在走向它时代的终结。从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了近百年。到了上个世纪90年代末，这家百年公司走到了一个十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但外界“数码化”的论调总不时传来。对于作为行业龙头的柯达来说，尤为纠结。早在1989年，柯达就推出了世界上第一台商品化的数码相机，柯达关于数码技术亦积累了海量的专利。彼时，柯达困惑的是：如果固守旧业务会不会被未来技术趋势所淘汰？而弱化主要现金来源的旧业务、贸然进入一个新市场，如果失败怎么办？后来的故事你我皆知在反复的犹豫纠结中，柯达错失了数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型之时，曾经的竞争对手在新领域的竞争优势已然建立。20世纪90年代巅峰时期，柯达公司市场价值曾一度超过300亿美元，然而，由于相机胶片的需求量下降以及带摄像头智能手机的兴起，柯达市值已经下降了98%，目前已经不到6亿美元。柯达公司巅峰时期是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。营业额一半以上都来自美国以外的市场。其中三万九千人在美国。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。 柯达公司由发明家伊士曼始创于1880年，柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。 于1891年在伦敦附近建造了一座感光材料工厂。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。特别是从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的4 1亿美元，跌幅达到71%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。过去柯达的管理层都是传统行业出身， 高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时7万名员工中的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实从传统的影像业务到数字业务转型中，必须要做的事。”柯达在过去7年里，曾有6年陷入亏损。但柯达公司作为百年老店，毕竟瘦死的骆驼比马大，柯达2011年9月宣布将出售多项专利技术，柯达CEO彭安东2011年11月表示，公司已与多位潜在买家就此签署保密协议。预备售出1100项专利。预计这些专利可为柯达公司带来逾20亿美元的收入。这些专利主要集中在图片成像和处理领域，其中就包括柯达指控苹果和RIM侵犯的图像预览专利。虽然这些专利对于直接改进硬件设备意义不大，但目前市场上的平板电脑和智能手机产品中都或多或少地使用着这些专利，大部分生产厂商都需向柯达缴纳一定的专利使用费。所以不论是对于普通厂商还是专