企业购并及人力资源整合.doc

中国科学技术大学本科毕业论文目录中文内容摘要2英文内容摘要3第一章 企业购并及人力资源整合4 第一节 企业购并的概念4 第二节 我国企业购并的现状4 第三节 人力资源整合的概念5第二章 企业并购后人力资源整合管理的重要性5 第一节 案例6 第二节 分析总结6第三章 企业的人力资源整合策略8 第一节 并购中人力资源整合的一般性原则8一、目标原则8二、公平原则8三、效率效益原则8四、权变原则8 第二节 人力资源整合策略9一、员工的沟通策略9二、激励策略9三、文化兼容策略10四、稳定关键人才策略10五、并购双方的人事合并策略10第四章 并购企业人力资源整合管理的实施12 第一节 企业成立统一、高效的整合小组12 第二节 对被并购方人力资源的调查和评估12 第三节 稳定人力资源政策13一、 并购企业要明确对人才的态度13二、 并购企业还应采取实质性的激励措施13 第四节 选派主管人员13一、从本企业选派13二、留用原主管人员14三、从市场上招聘14 第五节文化整合15 第六节加强沟通15 第七节培训16 第八节人力资源整顿16第五章 结束语17参考文献18中文内容摘要20世纪90年代以来的主流是管理的变革与创新，然而国际企业管理领域最重大事件之一就是美国管理的重新崛起，美国企业国际竞争力重登世界各国的榜首。并购是普遍采用的战略手段。并购是一个企业挑战与机遇并存、实现飞跃的难得机会。随着全球并购浪潮的风起云涌，中国的企业并购也呈逐年增加趋势。虽然并购活动为数众多，但是成功率却并不高，主要原因在于并购后的企业整合没有做好，使得企业把大量的精力和资源用在内耗上，以至于不能达到并购目的。而通过大量的事实表明并购过程中人力资源整合问题又是关系到并购成败的重要因素。本文先概括了人力资源及人力资源整合的概念，然后通过对两个案例的分析论述人力资源整合的重要性，在此基础上提出人力资源整合的原则和策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。最后总结出人力资源整合的实施步骤和方法。关键词：企业购并 人力资源 人力资源整合 企业文化Abstractthe management innovation became the mainstream from 1990s, one of the most important things is that the American management grew up in the field of international corporation management once again,the international competiting competence of America corporations climbed to be the first of in the world again.Mergers and Acquisitions (M&A) was adopted at large as strstegic step.Mergers and Acquisitions (M&A) is a chance of realize saltation one in a thousand for challenge and opportunity existing together. It increases year by year in our country, along with rapid progress of global Mergers and Acquisitions(M&A). Although the activity of M&A amount to large,the rate of success is not high . the primary reason is that integration of corporation dont well enough,it makes the corporation dispend a large of energy and money on the inside.The question of integration of Human Resources is the most important factor to the M&A of success or fail in the process of M&A.The text summarizes the concept of Human Resources and Human Resources Integration at first,and then it discusses the importance of Human Resources Integration through the analysis of two cases.It brings forward the principle and strategy of Human Resources Integration,include enterprise culture and stabilization person with ability.At last it summarizes the methods and actualize process of Human Resources Integration.Keywords : Mergers and Acquisitions , Human Resources, Human Resources Integration , Enterprise Culture购并企业的人力资源整合企业并购重组（M&A）是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。从60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。中国近年来因为改革的深入和国企转形的需要，同样掀起了企业并购热潮。尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。这是在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税赋、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素。与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。通过研究显示，高失败率背后的最重要原因，是购并之后的整合管理上存在严重缺陷，尤其是在人力资源管理方面。第一章、 企业购并及人力资源整合第一节、企业购并的概念购并包括兼并和收购两部分。兼并（Merger）又称吸收合并或存续合并。权威的大不列颠百科全书对兼并的解释是：两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。从这一定义看，企业兼并是企业扩张的一种经济行为，或是企业所有权的转移，或是企业产权的转让。收购（Axquisition）是指一家公司在证券市场上用现金、债务或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的全部资产或某项资产的所有权或获得对该公司的控制权。收购包括资产收购和股票收购两种。由于收购与兼并有着共同的动机和逻辑，而收购又是兼并的一种重要手段和形式，所以常把收购与兼并放在一起研究，简称为购并（M&A）本文所用的购并概念是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。第二节、我国企业购并的现状并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。由于成功购并所带来的巨大利益，自20世纪80年代出现具有广泛影响的“企业购并热潮”以来，购并活动日渐升温。陈重：公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年1月第1版，第2页。肖元真主编：全球购并重组发展大趋势，科学出版社，2000年8月第1版，第2页。一般认为，我国企业并购始于1984年，是在国有企业经营自主权不断扩大的前提下，为了达到消除亏损企业和促进经济结构调整等目的，在政府行政干预下逐步发展起来的。随着国有企业改革的深入和市场经济体制的逐步建立，我国的企业并购取得了显著的发展。近几年，在全球企业大并购的浪潮影响下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2000年，仅中国内地上市公司间就出现五百多起并购行为，并购总金额达450多亿美元。有专家据此语言“发达国家一百年来的并购历史将在中国未来十年那重演”。企业并购的范围也由本地区、本行业内，向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，大型并购越来越多。尽管购并活动为数众多，但其成功率并不令人乐观。因为协同效应是一把双刃剑，一面是潜力，另一面是风险。一个公司从另一公司买来的不仅是资源，还买来了另一公司的问题，甚至是病症，起总效应并不是简单的二者相加之和。并且关于企业购并的成功率，还没有一套十分准确的数字，主要是因为成功只是一个定性的说法。今天看起来是成功的东西，也许后来会变为惨败。第三节、人力资源整合的概念人力资源整合（Human Resource Integration,简称为HRI），现在在学术界还没有统一的定义。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展；人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标（这里的组织目标即企业绩效）朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效；它既是目的，也是一个过程。冯波：企业购并从群雄并起到三分天下，经济日报，2001年7月11日。罗瑾琏：企业绩效的人力资源整合，上海同济大学出版社，2000年9月第一版。罗瑾琏，朱伟，沈荣芳：企业人力资源整合策略的形成方法与过程研究，人类工效学，2001年6月第七卷第二期。第二章、一、 企业并购后人力资源整合管理的重要性在并购企业的人力资源整合工作中，有成功的，但更多的是以失败结束。为了进一步说明做好人力资源整合是并购企业避免人力资源风险，最后使得并购走向成功的关键因素，下面将会给出2个有代表性的案例，并对其做相应的分析。第一节、案例案例一:思科的收购概念1999年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把北收购的公司同化到自己公司中来，在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科并购的秘诀，就在于正式并购以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组组织了三十几个思科的管理、销售于技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接于思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到什么明显的变化。并购以后，Cerent公司原有员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺。实际上，在并购意向刚刚提出时，很多人预计此次并购不会成功，而事实却是相反。案例二:宏基收购康点1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。第二节、分析总结通过对两个案例的比较，我们可以看出收购成功与否很大程度上在于并购后的人力资源整合是否做得好。对案例一的分析我们大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：首先在于确定了一个整体性的目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的行为措施；其次，尽最大努力留住企业关键性人才，减少并购带来的心里冲突；再次，通过有关措施取得员工的信任，使他们明确自身的职责和在企业今后成功中的重要作用；第四，鼓励沟通。第五，也是最重要的，新领导班子从合作精神、组织能力、决策能力、应变能力、求新能力、冒险负责精神、尊重他人的态度等方面对人力资源进行选拔和培训，取得了良好的效果。案例二失败的原因我们可以总结以下几点。首先，前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。现反，有时因并购的盲目性或并购后经营不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。其次，对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排，高层管理人员的大量流失会使的原企业的管理体系在短期内解体，这样的话企业的发展前景不会很好。最后，不可否认，并购是企业占领市场的一条捷径，于新建企业相比占优势。并购可以充分利用原有企业的物资资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视。当一个企业进驻另一个企业时，难免会产生人力资源的“抗体”，如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。总之，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。由以上的成败案例也可以看出，企业并购之后，需要适时调整人力资源结构，从各方面进行人力资源整合，以巩固前期的交易成果，为下以阶段的发展构筑坚实的基础。我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。下表反映了英国执行经理们对影响并购成功因素的看法的调查结果。表一 五个常被提及的并购失败的原因人员问题（与管理、人际关系、企业文化冲突相关的问题） 33缺乏对被并购企业的了解 25缺乏明确的并购目标和并购计划 14缺乏财务分析 11公司互不适应，缺乏协同 7第三章、 企业的人力资源整合策略第一节 并购中人力资源整合的一般性原则人力资源整合管理是一项比较特殊的工作，涉及面广，政策性强，比较复杂，而且较难评价。为了保证整合工作绩效，应遵循以下原则：一、目标原则企业并购中人力资源整合应紧紧围绕并购的目标进行。不同的并购动机导致不同的整合目的，人力资源整合的侧重点也就不同：如果是为了获得被并购企业的某一特定资产如土地、设备等，在进行人力资源整合时就要较多地考虑精简员工；如果是为了进行多元化经营，就要想方设法留住被并购企业的关键员工，防止人才流失；如果是进行横向并购，扩大生产规模，就要注意员工的团队组合，如何社岗、定岗；如果是为了借用被并购企业的销售渠道或客户资源，就要重点留住营销人员；而如果是为了完成上级交给的“政治任务”，重点就是解决被并购企业人员的安置问题等等。所以，目标一定要明确，只要在目标明确、具体的基础上，人力资源整合才能取得良好的效果。二、公平原则企业实施并购后，并购前的两个企业在法律上就是一家了。两个企业的员工都是新家庭中的一员，都有平等的权利和义务。在整合时，应根据公开、公正的原则对新企业的人事安排作出调整，不能让被并购企业的员工感到受歧视。公平包括机会公平、程序公平和结果公平，在人力资源整合中，只有各方都能相对公平，组织公平才能实现。同济大学的罗瑾琏与香港科技大学合作在1997年对我国企业的不公平事件进行了调查，共收集了国有、集体、乡镇、合资企业的200例有效样本，借助于帕累拖图，找出了不公平事件产生的主要原因有四个：定岗、报酬、领导行为、考评（见图一）。按照赫茨博格的双因素理论，公平因素属于保健因素，而不公平则有很强的负激励作用，它会给人力资源整合带来很大的负面影响，例如：挫伤员工的积极性，降低满意度；产生严重的人际矛盾；使领导的威信下降、组织政策受抵触；组织的团队精神减弱，凝集力降低。三、效率效益原则人力资源整合要综合考虑企业整合的效率和效益。一方面，要提高整合的效率，缩短整合的时间，另一方面，还要求追求整合的质量，提高人力资源整合的效益，只有真正实现人力资源的一体化，并购后的企业才能取得预想的经济和社会效益。四、权变原则人力资源整合会受到目标和环境的制约，因而不同类型的整合过程，所需时间会不相同，不同阶段采取的措施也会不一样。人力资源整合需随并购方式、并罗瑾琏：企业绩效的人力资源整合，同济大学出版社，2000年9月第一版，P7475.购前提、进程以及人力资源的不同侧面等因素的变化而变化。不能照搬照抄其他企业人力资源整合的做法，在不同的行业、不同的时代背景下，并购双方的员工心理状态使不同的，员工的期望也是有很大差异的，再加上员工文化素质的差别，并购企业的人力资源整合措施必须对症下药。尤其需要注意的是，观念的转化需要时间，组织结构的转化、公司制度的变化、人员成熟度的提高、习惯的更新都需要一个过程。所以，要真正实现人员的一体化，任务是相当艰巨的。21.021.5各因素所占的比率18197定岗 报酬 领导行为 考评 福利图（一）企业不公平事件产生的原因比率最大的前五项第二节、人力资源整合策略一、员工的沟通策略及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为，一个协作系统的形成取决于共同的目标、协作的意愿及信息沟通。“共同的目标及协作的意愿只有通过信息联系把它们沟通起来，才能形成动态的过程。”当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工之间进行。二、激励策略人力资源与其所有者使不可分离地，这意味着激励机制再企业制度安排和企业管理中是一个永恒不变地主题，正如周其仁所说，“人力资源与其所有者地不可分离性意味着即使奴隶主页不能无视奴隶地积极性问题”。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中工作还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之 孙耀君：西方管理思想史，山西人民出版社，1987年9月第一版，第484页。 周其仁：市场里地企业：一个人力资源与非人力资源地特别契约，经济研究，1999年第6期。间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对被购并公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。三、文化兼容策略企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的、并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和。它是一种管理文化、经济文化及组织文化。企业文化有深层和浅层之分。在较深层次，企业文化代表着企业的基本价值观念，这些基本价值观念是该企业文化的核心部分，即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。在不同企业中，这种观念差异极大，如美国企业强调技术创新，而日本企业较强调员工间的和睦融洽，中国东南方向的企业较强调个人报酬，而在条件相对艰苦的中西部地区的企业则强调奉献，在这个层面上，企业文化改革的难度极大。而企业文化的浅层体现了企业的行为方式与经营风格，这个层面上的企业文化改造起来要相对容易一些。新员工往往在同事们的鼓励和示范下，自觉效仿这些行为方式和经营风格，以该企业的文化规范自己的行为和思想，并逐渐成为这种企业文化的实施者和传播者，进而使该企业文化得以延伸与发展。企业文化虽然具有相对的稳定性，但它也并非一成不变。企业领导班子的调整、员工队伍的更替、新型业务的开拓、新市场的拓展等都会使企业重新审视和评估自己的价值观和经营方式，随之修改完善自己的企业文化。企业并购无疑是对企业文化的最大冲击。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。双方在接洽初期，就应相互了解各自的企业价值观、企业精神、企业经营哲学、管理风格等方面，以确认文化是否具有兼容性。正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“在并购中我们创造了兼容并蓄的思科文化，我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景，双方关于购并的讨论必须是在相同的文化背景之下。我们会去考察如下一些问题：该公司的股票是分布在几家投资者手中还是集中于高层人士？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？”。文化兼容像一剂灵丹妙药，使疯狂购并的思科并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，取得一次又一次购并的成功。四、稳定关键人才策略并购过程中的一项主要挑战就是留住在岗的宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且还是对人力资本的一个购并。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现。很多的例子证明，关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。五、并购双方的人事合并策略企业在实施对被并购方的人力资源调整之后，就开始着手双方的人事合并。在强强联合型的并购情况下，人事调整的关键是合并双方的权力结构。在整合过程中应当特别注意领导权问题。领导权力安排不应模糊不清。这种情况经常出现在两家公司各自都有很强的领导者，都希望保持自己的领导职位的兼并中。合并后的成功归因于必须对合并双方领导有相互达成一致的安排。比如说安排较年长的领导担任董事长，而让年轻的领导担任CEO。新董事长注重与新董事会打交道以组建一个新的董事会，而与此同时新公司的CEO则全力负责完成兼并事宜。另一种避免新公司内领导权力含糊不清的模式是新公司只设一位领导作为董事长兼首席执行官为公司把舵领航，这种集权式的领导模式针对并购整合这一管理上的非常时期事实上是十分有效的。然而这一模式只适合于那种小规模的合并。权力结构的安排应当适应新公司的战略安排。事实上，并购不仅为新公司谋划了一个新的战略，也为公司提供了一次调整机会，它比任何商业事件更能为创建一个强有力、独立、积极进取的领导层提供独特的机会。第四章、 并购企业人力资源整合管理的实施第一节、企业成立统一、高效的整合小组并购确实使得两个公司在极大程度上合作，在并购中各得其所。可是在一定意义上，被并购公司使一个消失了的公司，也可能并购各方都消失了，取而代之的使一个全新的组织。由此而来的使敏感的自尊心，以及蔓延着的全军覆没的感觉。因此并购后双方管理很容易构筑敌意。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果这一问题处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建有效的整合领导小组。对于整个整合领导小组来说，应当有三个不同的层次。第一层是指导委员会，第二层是并购管理小组，第三层是各种类型的特别工作小组。指导委员会一般由24名高层管理人员组成，重点是给整合工作提供战略和政策方面的指导，批准整合计划，检查进展情况。指导委员会的成员由并购各方数量相同的代表组成，这样有助于保证整合过程中重要的财务问题、管理问题或文化方面的问题不会被忽略。并购管理小组由大约35名专职人员组成，他们真正负责推动整合工作向前发展，并保证以专业化的方式进行有效的项目管理。项目管理组织的第三层包括若干个特别工作小组。每个小组的任务是解决并购活动中一些需要注意的具体问题。我们来看一个案例。1998年12月9日，世界两大制药公司英国捷利康公司和瑞典阿斯特拉公司正式宣布平等合并，合并后的新公司将成为世界第三大制药公司。在并购一经宣布，公司总部的高级管理人员立即组成了指导委员会，并聘请国际知名的咨询公司麦肯锡参与进来。在这个指导委员会的领导下，各地的分支机构成立了管理小组，由双方当地的管理层组成，下面按不同的职能分为财务、人力资源、沟通、市场/销售、研发等若干个行动小组。正是这种有效的过渡期管理结构，建立起了并购过渡有效管理的渠道，使并购的风险降低，速度加快。从公司宣布并购到新公司的“生日”，只用了半年的时间。指导委员会 地2领导组地3领导组地1领导组 市场/销售研发沟通人力资源财务 图（二）领导小组结构图第二节、对被并购方人力资源的调查和评估在建立了人力资源整合小组后，应开展人力资源的调查工作，以便使制定的整合计划符合实际需要。为避免单一信息来源的偏颇，对人力资源评价的基础应由多种渠道的信息构成。信息可以来源与被并购方的主管、外部专业人员的深入评估、并购方主管人员的评估和普通员工群众，将这四方面的信息汇集在一起，就对被并购方的人员的选择有了一个相对准确的评估。第三节、稳定人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。一、并购企业要明确对人才的态度并购企业对人力的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。当一个强力企业收购一个较弱企业时，为了稳定人力资源、留住关键人才，一般都会宣布不减人员、不动班子，以及承担全部债务，保留原厂领导职位，这个政策是一种有效措施，既实施了平滑过渡又留住了关键人才，所以这一措施被广泛的使用。二、并购企业还应采取实质性的激励措施如果企业对于被收购企业的员工由更好的任用条件，被收购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。在思科收购Cerent时，Cerent公司的员工发现在并购后他们额外增加了股票的收入。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有员工的积极性，有效地开发了沉淀地人力资源。这些措施如果运用的不好，很可能使矛盾激化，导致并购失败。德意志银行在一次兼并过程中，由于对关键人员的安排动作不够及时，导致瑞士信贸第一波士顿银行发动了挖墙脚行动。虽然经过一番努力，在有关地126人中留住78人，但这些努力地代价也是惊人的。在兼并后地9个月中，德意志银行地费用增加42，用了4亿美元来保留资深人员。第四节、选派主管人员选派具有管理才能、熟悉该行业情况、忠实于购并方并且能为被购并方所接受的主管人员使实现企业并购中人力资源整合效益的重要环节，关系到整合的成败，所以，必须谨慎选择，不能出现失误。企业在选派被购并企业主管人员时，一般有三种选择途径：一是从本企业选派；二是留用原主管人员；三是从市场上公开招聘。这三种方式各有利弊，企业应根据具体的情况来谨慎选择。一、从本企业选派从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前陈重：公司重组于管理整合，企业管理出版社，2001年版，第88页。往被并购企业担任主管，是并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。所以，如果主管人员选派得当，就能够很快将一个企业救活；反之会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，被并购企业原有人才流失、客户减少、经营混乱，进而影响并购整合和并购目标的实现。二、留用原主管人员据麦肯锡公司的一项调查发现，有将近85的并购方在当时留用了并购前的原主管。这样做的好处有两点：一是原有人员一般对本企业业务和存在问题都非常熟悉，有利于整合工作的开展和生产经营的正常进行；二是留用原有人员页有利于保持人心的稳定，避免意外事件的发生。彼得得鲁克曾就并购中得高层管理人员留用问题风险发表如下评论：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购得公司配备最高管理人员。如果认为可以买到管理，这是一个基本得谬误。买家必须为可能失去被并购公司高层任职人员而做出准备。”留用原主管虽然有利于保持企业经营得相对稳定，但也存在较大风险。首先，并购方的控制权（经营决策权）不易完全实现，进而会影响企业发展战略的实现；其次，被并购企业文化难以改变，起理念和行为惯性往往会阻碍企业变革，最终导致并购后两企业仍貌合神离。第三，如果被并购方是由于经营不善导致企业不景气而被迫接受兼并的，继续留用原主管人员可能使员工们认为是“换汤不换药”，使那些希望通过并购改变不良状况的人们彻底失去了信心。在我国，由于国有企业的特殊性，在主管人员的选派中，并购企业的决策经常受到政府的干预，致使自己的意愿不能实现，再加上企业家人才市场的不完善等原因，并购后留用原主管的情况非常普遍，但其弊端页非常明显。我国许多国有企业之所以经营不善，于缺乏优秀的经营者有直接关系：如果能借并购之机，对企业管理层进行改造，往往能够很快使企业脱离困境。因此，在并购整合中，一定要尊重并购方的控制权威，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权，选派合适的主管人员，保证并购整合的顺利进行。三、从市场上招聘从市场上招聘有以下缺点：第一，从外部市场上招聘、筛选、考核等都要花费一定的成本，包括时间成本。并且，从外部招聘的主管一般其薪金页较高，更增加了成本费用。第二，人力资源有依附性，经理人才更是如此。但由于信息不对称，人们不知道其能力的大小，所以面临着巨大的不确定性。德鲁克也认为：“招募新德高层经理使一种赌博，很少成功。” 当然，如果，并购企业不能够在并购双方内部找到一个合适的人选，那么，从外部市场选择就成为不可避免的了。这时，在熟悉招聘对象的情况下，可以有针对性地从其他公司挖人，或者通过猎头公司物色合适的经理人才。郑海航等：中国企业兼并研究，经济管理出版社，1999年版，第188页。美P普里切特等著 凌晓萍译：购并之后，中信出版社，1999年7月版，第10页。美P普里切特等著 凌晓萍译：购并之后，中信出版社，1999年7月版，第10页。第五节、文化整合并购后企业文化和管理风格的冲突是人力资源整合所要面对的较大困难。但是令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。在前面我们提到如果两个并购企业的文化是兼容的，那么并购后的人力资源整合就会容易的多。但是实际上大多数并购企业之间的文化都是不相容的。在这里我们就要海尔的例子，海尔的激活“休克鱼”法在其并购中屡屡成功，但是它是有一定的条件的。从文化方面看：第一，海尔本身的文化是比较成熟的，也是相当优秀的。海尔将它的文化带入被并购企业不会引起较大的抵制。第二，在海尔的并购案中，大多是一些亏损企业，这些企业的企业文化都很落后或存在着一些缺陷，而且文化力量相当薄弱，因而当其被海尔并购后，企业员工不会产生不稳定、抵触的情绪，从而使得并购后的整合成功率大增。但是当并购双方企业的文化都有其优点时，很显然海尔所采用的取代方法就不是很好了。对大多数成功的企业并购而言，双方原有的文化都无法完整地保留下来，只有新型地合壁文化，即双方优点的文化结合。只有这样才不至于引起双方员工地抵触情绪，使得人力资源的整合能够很好的完成。在企业人事安排完成后，虽然可以使企业渐渐正常营运，但如果双方人员对工作认知产生过大的差距，还是无法努力工作。一般企业在并购正式宣布当天，新的企业文化也随之宣布。但双方员工对新文化的理解，其实仍停留在纸面上，基本上还是原来怎样做还怎样做，如果完全依靠自然融合，速度就比较慢，这时就需要公司来创造更多机会来引导、帮助他们迅速熟悉、吸收新的企业文化。因此，企业应该以各种正式、非正式的活动来增进双方员工的情感并树立新的企业文化。只有当双方企业员工认可了新文化，并且适应了新文化带来的变化，形成了统一的价值观、行为规则和思维方式，这时人力资源的整合才算真正的完成。第六节、加强沟通沟通是任何过渡计划的主角。在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。不仅仅加强员工间的沟通，还要加强企业于员工的沟通。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕变动原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。这种与员工的沟通必须注意的是，员工对过于含糊的声明和过于吹嘘的未来美景不会感兴趣。他们多关心的是这项接受将影响其部门及本身工作的程度。加强组织与员工的沟通形式多种多样。当捷利康公司的并购管理小组成立以后，即将公司的内刊转化为定期发布购并消息的工具，这样，即使是出差在外或远离公司总部的人员都能得到确切的消息，这大大遏制了流言传播。除了定期的刊物，如果有重大消息，公司还会通过其它方式让员工尽快得知。当新公司最终获得批准后，公司选择了一个日子进行了全球的庆祝活动，并把那一天定为公司的“生日”。成功的沟通使员工获益匪浅，同时对于人力资源的整合也有巨大的推动作用。第七节、培训并购企业在人力资源整合中对人员进行培训的目的在于使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，增强他们对新的组织的忠诚感。可以说，培训问题与并购企业战略管理相结合，可以保证并购企业人力资源在未来得到长期发展，形成良好的循环。并购后的员工培训应包括以下三个方