探寻渠道掌控力的根源.doc

探寻渠道掌控力的根源崔自三 阿里巧巧 2008-08-21 02:00:17 读者: 2351 原创投稿不论是开店，还是不开店，作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道的长度，从而最大限度地予以掌控，因为他们心里很清楚，一旦掌控了渠道，就相当于操作市场的主动权在手，因此，也就可以“生杀予夺”地左右市场的格局和形势，就可以让渠道各环节围绕着厂家的指挥棒“跳舞”，而不至于担心“后院起火”，以致惴惴不安，从而为市场所抛弃和淘汰。既然获得渠道掌控力是如此重要，那么，什么才是渠道掌控力的根源呢？拥有它应该有什么诀窍？让我们看看以下的案例。自控终端，有效掌控渠道案例：X食品公司是饮料行业近年来最大起大落的一个厂家：三年前，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，依照常规进入了N市传统的流通渠道，但却因为产品的品牌力不强，终端缺乏拉动，因此，其在传统通路遭到了接二连三地挫败，不仅铺出去的产品退货率高，而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，由此企业意识到，按照当前的实际情况，X公司还不具备掌控N市流通渠道的能力，因此，该企业决定另辟蹊径。2003年10月，就在饮料进入淡季的时候，X公司却已开始谋划04年的营销战略发展规划，并决定在对N市重新进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控渠道终端，以终端来带动通路。2004年1月，X公司Z市场“沙漠之狐”营销企划案正式出台，它包括如下内容：1、区域划分：根据行政区划，把Z市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。2、人员布局：通过人才市场，招聘有潜力的终端业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端业务代表10人。3、工作流程：制定配送站岗位设置及岗位职责描述、配送站终端业务代表一日工作流程，明确了当前的工作任务即大规模地铺货和扫街，并量化了具体的工作标准和要求。4、市场策略：产品方面，以差异化、易铺货的XY牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜包装；价格方面，定为20.0元/件，给人直观上便宜的感觉；通路方面，撇开二批，通过釜底抽薪，直做终端；促销策略，即通过购进一定数量的产品，给予奖励小雨伞或大遮阳伞的方式，借机扩大宣传的渠道。其次，X公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。5、激励考核：按照低底薪，高绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在凝造有爆发力、战斗力的销售团队。2004年，X公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12000家零售终端，而且还自下而上地带动了二批等的大宗销售，使市区旺季每天的销售量达到了4000060000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，X公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。通过案例，我们可以看出，直控终端，是X公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：1、渠道掌控力的历练不是一件可望而不可及的事情。如果不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。X公司在缺乏品牌力作支撑，无法对渠道进行掌控的情况下，通过先占领终端，再由终端影响通路的做法，最终实现了对渠道的最终控制。2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化，可以更好地实现通路环节的合理利润，从而保证零售终端的稳定性。X公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的X绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商，通过零售商挣钱，从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。3、渠道掌控力是通过业务人员来实施和保证的，因此，制定和严格执行渠道工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的衔接性，是渠道掌控力提升的保障。X公司通过物质（奖金）及精神（流动红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。尝试开店，中途折戟开店，是否就可以增强厂家对渠道的掌控力，如果开店，那么要兼顾哪些要素？开店一方面可以彰显厂家雄厚的经济实力，但另一方面却有可能给厂家的渠道管控带来种种隐患，不信，请看以下的案例。案例：2005年，在经历了04年的翻身仗之后，X公司为了应对竞品的跟进与冲击，决定反客为主，再出奇招，从而将竞品抛到身后，那这个招数就是要开一定数量的X便利店。春节刚过，仿佛一夜之间，在N市的很多大街小巷，就雨后春笋般的出现了20余个“X食品便利店”。它是如何操作的呢？1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装璜，统一的内部陈列，统一的标准流程，给人最大的视觉震撼力。2、每个门店安排店员两名，负责便利店的所有方便面、饮料、调味料等产品售卖和收银工作。产品的售价与零售店保持一致。3、便利店一般都开在家属区、社区门口，或单位聚集的地方。X公司本来想全面展示企业生产的所有产品，给消费者提供购买便利，从而更好地掌控零售和消费终端，但三个月之后，X公司却发现这些便利店基本等同于虚设，不仅上门的顾客寥寥，而且连最基本的门店费用都保不住，于是，店员违规低价销售的现象出现了，零售终端开始若坐针毡，并且由于产品单一，方便面、调味料等知名度不高，这些摆上货架的产品很少有人问津，因此，X便利店在运行了三个月，赔了30多万元后，终于以失败、亏损、关门而告终。渠道掌控力的根源在哪里，在于一厢情愿地开几个店吗？不是，而是在于消费者的选择，他们往往只选对的，不选贵的。他们需要的是能最大化满足他们需求的综合商品，而非连他们都不太认知的“陌生”而品类单一的门店。1、X公司开设便利店的本意是好的，原计划是与终端配送站相得益彰，从而更好地遏制竞争对手，但意想不到的是，消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的原因，仍然是渠道的价值链没有得到有效地传递。2、单纯地将企业的产品通过自建便利店这一方式，来去吸引消费者，进而掌控终端，在品牌力不足以支撑的情况下，是无法成功，也是注定无法长久的。虽然X饮品在N市的销售量遥遥领先，但其“兄弟”产品方便面和调味料并不知名，根本起不到吸引消费者眼球的目的。在当前一站式服务盛行的情况下，单靠一个企业的产品魅力来去吸引消费者是行不通的。3、开店控制不好，极易伤害渠道成员的利益。就象案例中的X便利店，在上门顾客少，无法保证正常收入的时候，店员采取了低价售卖以与零售终端争客源的做法，虽然最终还是以撤店收尾，但对于零售终端自信心的打击却是显而易见的。深度分销，掌控渠道笔者认为，渠道价值链的有效传递和维护，才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉，那么，渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢？案例：便利店的败笔让X公司猛醒，他们很清楚，在目前开店条件还不具备的情况下，他们还必须抓住终端及分销渠道这根救命稻草，为此，他们决定实施深度分销。首先，X公司将配送站重新合理布局，并新增了六个配送站，以使分销的触角能够延伸到市区的角角落落。其次，根据N市场X公司已建的1万余家零售终端的便利条件，X公司制定了追求卓越计划Z市场深度分销方案，主要内容如下：1、建立巡访制度，制定“七定法则”。定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员工作线路相对稳定；定点，每个业务员销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。2、制定工作流程，明确拜访八步骤。A、进店前的准备：整理服装仪容；检查店外海报，进行店外海报更新、张贴；B、进店后良好的开场白；找出适当位置与时间与客户交谈。C、货架排面库存检查。检视架上存货及仓库存货，对堆头或特殊陈列区例行检查。D、理货使自己的产品陈列在有更多销售机会的位置：检查客户库存，运用先进先出原则作库存调整，记录即期品数量、货龄；未上货库存整理、封箱、归位。E、进行销售：根据库存和销售情况向客户提出专业订单建议（运用1.5倍订单法则）；F、新产品铺货：介绍公司本次促销活动，策略产品推广（口味、新品），确定今日订单；G、异议处理：对即期品店主提出警示，对职权范围内即期/不良品处理当时给予客户清晰的答复；H、行政作业：POP、海报张贴、条幅的悬挂；了解竞品促销信息，并记录。道别出门。3、实施深度分销，建立战略联销体。就是在X公司众多的下游终端及批零商中选择最具有潜力的分销商结成战略同盟，签定联销协议，制定攻守同盟。同时，把每个下游分销商的终端客户固定下来，每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务。然后X公司对固定下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利，从而最终达到市场无空隙的市场格局。1）、市场联销体操作步骤：A、选择最具有潜力的分销商/零售商，结成同盟；B、控制帐务提高资金周转速度、管好库存、保持合理的库存结构；C、规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；D、协调统一价格，统一促销；E、降低销售重心，深入现场，提高回访的数量和质量；F、提高终端城区市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。2)、市场联销体操作要点：A、模糊返利、价格刚性监管，确保分销商利润；B、开票价即进店价、实行月返、季返或年返方式；C、建立安全货款信用制度；D、制定市场联销体服务手册掌控终端；E、先协助战略联销成员分销，后让这些分销商配送。F、对分销商的促销激励政策。实施积分卡形式、只兑现促销品，但不兑现金。从而保证不乱价；G、重视对分销商的培训和考核，把消费者满意度目标（60%以上）、终端消化率目标（80%）作为考核项目。3）、注意事项：A、联销体成员必须交纳规定的足额数量的保证金；B、必须签定价格、专销管理协议；C、必须销售公司要求的统一品牌，不得各自经营单支品牌。X公司通过在N市全面实施深度分销，终于扳回颓势：2005年，仅在市区就实现近2000万元的销售额，销售队伍也急速扩大，达到了100多人，从而成为了N市饮料界名副其实的销量老大。通过以上案例，我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道：1、渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。X公司通过市场联销体的软（规范流程）硬（刚性监管）结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。2、渠道掌控的关键环节是明确各自定位，比如，X公司的职责就是终端管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通过这“两条腿”走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍然归位为厂家。3、提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。就象案例中的X公司，不论其是拉订单，还是做终端管理，其实，作为厂家都是为分销和终端服务的，厂家的服务水平提高了，精细化营销才能向精益化营销转变，掌控渠道才能水到渠成。阿里巧巧特约慧客崔自三简介：资深营销经理人，营销实战专家，曾在多家食品生产企业担任培