并购后整合文章集锦.doc

什么是企业并购后整合合并的准备在大多数情况下都是秘密进行的。包括尽职的调查和战略文件的拟定，并在战略文件中对并购的协力作用进行描述。如果合并双 方达成一致进行合并，首先进行的是让双方企业联合到一起。这个联合的过程就被称为企业并购后整合。这种整合可以划分成以下阶段：1.基于新的联合企业的远景和战略，拟定并实施对外和对内的交流方案。2.设立新的组建机构，审查有管理潜能的员工，并决定新的管理层的人事安排3.确定各个领域的个别目标，对过程加以分析，以及使该过程完成得圆满并和谐。包括以下具体事项： 对信息技术领域的联合 对于销售产品的协调整合 对生产能力的清算以及从中产生的必要的合并 人事部门的联合 采购和物资管理领域的联合 融资和经济领域的联合 对于一个共同的监控体系达成一致，并且对于财会部门进行整合4. 发展共同的企业文化， 通过如下的措施： 员工发展方案 团队发展 企业文化分析 员工活动 企业形象规范体系措施 企业形象设计交流方案交流是在联合中本质的（合并过程中一项重要的）成功因素。一项2000年的Emnid问卷调查表明：合并的成功会受到威胁， 因为： 员工没有及时得到整合87% 透明度太低86% 信息交流延迟、劣质、错误以及不完全81%组建机构和个人的决定在一段变革过程中，一直到转向新结构的过渡阶段，企业员工要经历从过渡阶段到新结构的产生,常常处于一种非常不尽人意的状态中. 公司如何向前发展？我的未来会怎样？这之后我的工作还能否保留? 我应该做什么？所有的问题都会对员工产生影响。观察以下两种行为方式： 冬眠我不再把自己和公司视为同一的命运，仅仅是继续按照规则工作，继续遵循上级的指示， 等等。 合作的紧张（外在的忙碌）其特征是行动主义。这是从项目中派生出来的。这些人到处都要插一脚，以便能表现出好的一面。他们重视的不是工作的质量，而是在上级面前的表现。这两种行为模式产生的都是反效果，威胁着实际运作中的商业运行活动。 然而，这种商业活动还要继续下去， 并且必须有所保障。因此新的组建机构必须尽可能快地确定下来。然后，对管理潜力的审查必须同时进行，以便能够选出尽可能好的管理者，并避免拉帮结派。发展共同的企业文化在合并的框架内，除了要对人事 、结构和过程进行艰难的抉择，必须还需要建立共同一致的身份认同。在提供员工发展措施的同时，还必须有企业认同措施和企业形象设计措施作为补充。为了确保新“思想”的可持续性，要求新的领导层被整合进人力资源和领导过程中去是必不可少的。 具体包括： 目标一致性要想达到目标一致性，必须对新的目标进行定义，对新的方向进行描述。 反馈工具，比如员工问卷调查通过员工问卷调查，有可能确认员工的情绪和员工的需求。根据调查的结果，可以在各部门内采取个性化的措施。 领导层工作表现回顾在这样的变革的过程中，反复检验是否拥有正确的领导班子是必不可少的。为此有专门的人力资源工具可供使用，比如员工对上位者的评判，潜力分析或者360度反馈。这里解释一下，哪些工具可供参考和使用。需要注意些什么？ 坏鱼先从鱼头烂起。高级管理人员必须先对新的哲学和理念有所体会和经历！ 不要仅注视领导层，也要聚焦员工！ 硬件和软件不可分离，这两者的结合具有决定性作用！ 信息和交流方案是非常重要的！ 干净利落的项目管理是必须的！ 变革的游戏规则必须清晰而且得到应用！ 排除恐惧感是重要的！ 工作中的尊严和信任也属于必要的一项！ 过程必须经过分析和最优化处理！并购后的整合工作 在全球范围内失败的并购案例中，80以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。有学者把并购后企业合分为有形整合和无形整合两种。并购后企业整合的分类有形整合 资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等无形整合 企业文化整合下面将重点讨论并购后企业在资产、财务、人员和文化方面的重组。1、资产的重组企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购后企业的整合。通过并购，对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非中营业务，提高资产效率。核心竞争力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。实际上，并购后转售图利在国外是常见的现象，具体操作上主要有以下两种方法：一种方法是并购后立即将被并购企业的资产拆开后出售。很多杠杆收购的案例都是由于看好资产售出的可观利润而进行的。例如，我国香港善美电脑公司就曾大量举债收购了美国胜家公司，随即展开一系列出售活动，相继将胜家公司在我国台湾、马来西亚、新加坡等地的分公司卖给当地人士。另一种方法是，在并购后并不将被并购企业资产拆开，而是委派管理专家、财务专家和各种技术专家对其改造后，再高价售出，套取利润。一般而言，其操作对象往往是那些在财务上发生危机但仍具有获利能力的公司，只要收购后适当投入，经过重新包装出售，就可为并购企业带来巨额利润。资产重组可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行：不良资产与非经营性资产可要求被收购企业原控股股东回购，这样不仅提高了公司的资产质量，也降低了公司并购的实际成本与现金流出。 资产含量高、盈利能力差甚至长期亏损，短期扭亏困难的企业可优先考虑出售。 对于盈利稳定、原控股股东或原原经营管理人员有经营管理优势而不符合产业发展范围的企业，可考虑由原控股股东经营或原有经营管理人员承经营。 对于符合并购方确定的产业发展战略，同时又能很快改善公司的资产质量、提高收益水平的资产，可以考虑采取直接购入的方式。对于并购方与公司之间有着很强互补性的产业，可以通过关阳关大道銞是行资产置换。无论以何种方式进行资产重组，应坚持三条基本原则。 分清并购双方主营业务和非主营业务，剥离非主营业务； 并购后企业有较好的投资回报率； 有利于并购双方的共同发展。2、财务的重组关于财务重组的原则应考虑以下几个方面。 强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。 财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。 完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。 注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。3、人员的重组并购是对资源结构的优化，其中也包括对人力资源的优化。人员重组，首先是对并购后企业组织结构的调整，包括改组董事会和调整管理层，使之更适合新公司在新环境下的发展。不管并购后公司被并购公司的原管理层是否留任，并购公司都会派出人员成立过渡时期管理小组，一般会包括两个主要人物：一是董事长，一是负责财务的主管。买方派至被并购公司的管理人员不仅学历、经历等客观条件要足堪大任；而且主观上要有较好的接受能力，除了能入乡随俗外，更要以当地文化设身处地为员工设想，才不至于引起文化冲突，使卖方员工无法容忍，导致公司整合的失败有些大的企业在并购新的公司后，对对方员工不仅不留用，甚至还恣意解雇，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。人才的竞争已经成为全球经济下企业竞争的焦点，因此企业在并购新的公司后，如何留住其优秀人才，不仅是时间的竞争，也是智慧的角逐。在留住优秀员工的同时，裁减冗员，也是并购后企业进行人员重组的关键一环，尽管这可能会遇到重重障碍。裁员应注意技巧，不能不分清红皂白下令各单位裁员20%等，而应在企业组织结构重新设计的前提下，调整做事的方法，新的公司管理者在完成对自身的定位后，会选择重点和方向，对公司原有核心岗位进行调整，使之更符合新公司未来之发展战略。4、企业文化的融合企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业常常具有不同的组织文化，文化的整合需要耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变，随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输入新的组织文化。我们可以将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。四种类型的各自特点如下表所示。类型 主要特点独裁型 对挑战进行独裁和压制，突出个人决策而不是组织决策官僚型 官僚主义和等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的客户服务团队型 突出团队义务，使命决定工作组织，灵活性和工人的自主性，要求创造性环境自由型 突出质量，追求个人成员的个性发展文化整合的成功是并购企业所期望的，成功的标志不是建立起以并购企业的文化为主流的文化，而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。下表显示了并购企业文化和目标企业文化的各种可能的融合情况。1、 企业文化融合的美满情况是指双方企业文化可以直接达到比较完美的自然融合，不需要并购企业在并购后的文化整合方面下多大功夫就可以使两家公司的文化在并购后协调和融洽起来；2、 如果并购后的企业文化融合是有问题的，那么就必须通过采取一定整合措施使其达到融合，这可能会是一个相互磨合的过程，其间经历一定的痛苦也是在所难免的；3、 如果融合的结果是灾难性的，那么即使通过人为地努力整合也很难使其达到彼此互相融合的状态，一般来说，在这种情况下，并购公司应当放弃该目标公司转而寻找其它所需整合代价较小的目标公司。由上表可以看出，例如独裁型的企业文化，其排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。由此可见，并购企业在行动前，先对目标企业的文化进行调查分析，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，可以在一定程度上避免并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。一种更少插手干预的并购后整合方法2010-02-04 20:29一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。在西方企业中，不同的并购交易之间，整合流程可能差异极大，但是，收购方必须尽快进行整合却是一种不容置疑的信条。否则，从逻辑上说，它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前，就已丧失交易的势头。然而，在亚洲，却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。仅在2009年，就有并购值达1,450亿美元的1,900多宗交易采用这种方式，这一趋势值得注意1。在最近的一次考察中，我们估计，在亚洲所有的并购交易中，大约有一半都远远偏离了合并后管理的传统模式，这种模式旨在快速实现一体化，最大限度地获取协同效益。超过1/3的亚洲并购交易只涉及有限的职能整合，而且，其关注重点并不是在各个领域（如采购）获取协同效益，而是将企业的稳定作为压倒一切的重中之重。另外，还有10的亚洲并购交易完全没有进行任何职能整合。按照发达市场的标准，这种做法至少是违反直觉的。如果不能在最初的合并后大改组中获取潜在的协同效益，那么，收购方等待的时间越长，这种希望就变得越渺茫。例如，通过自然减员方式一个人一个人地逐一替换现有管理团队，可能需要耗时数年。推迟整合可能会冒重要客户流失到竞争对手那里，或削弱人们对合并的信心的风险。因此，为什么要购买一家企业，然后又基本上把它扔下不管呢？这个问题的答案在于，一些亚洲收购者优先考虑的问题往往与西方收购者明显不同。亚洲企业的高管更习惯于内生性增长，而不是通过并购进行扩张，出于可以理解的原因，他们希望尽量减小短期的失败风险。他们打算用立即获取协同效益的好处来交换开拓新的陌生地域、产品线和能力的优势。这些缺乏经验的收购者也能借此获得一些喘息空间，使自己可以学习如何在不熟悉的新环境中有效地运营。在许多情况下，他们收购的是在一个新地域的完整的企业，因此，其价值创造取决于企业的稳定性和企业的增长而不是取决于（比如说）广泛的削减成本的努力。然而，这种亚洲式做法也会导致围绕整合工作的一些困难抉择越积越多。判断它对价值创造的影响可能还为时过早。传统的并购常识表明，对合并后管理采用一种无为而治的方法很少会是最佳的长期抉择。那些采取这种做法的亚洲收购者日后可能需要采用更全面的整合计划，而作为推迟整合的后果，这将更具有挑战性。不过，如果收购方最终成功地实现整合，他们也将降低短期的收购后风险，而不会严重损害其长期利益。 不同的动机欧洲和美国的企业都采用一种通用的整合方法，作为公开上市公司，它们需要满足加强内部管理和提供业绩季报的要求。投资者通常会预期，很快就有证据表明，管理者正在积极协调整合工作，从而使其产生协同效益。在讨论整合规划的会议上，很少会听到“放慢节奏”和“谨慎从事”这样的话，尽管在西方分析师当中，日渐激烈的争论正开始认真权衡展示短期收益的压力所带来的风险。相比之下，亚洲收购者通常感到，向资本市场展示短期成果的压力要小得多。其原因是，要求提供业绩报告的频率不那么频繁，或具有不同的所有制结构（如家族控股或国家控股）。与一般的看法相反，这些并购交易很少是单纯的金融组合投资：在我们研究的所有交易中，除了5的交易以外，其余都有清晰表达的商业理由，类似于在西方的收购中，可能预期将如何产生协同效益的理由。有一半的交易所披露的理由是企业扩张，进入一个新的市场（包括新的地域）4、一个相邻的业务线，或一个相关的业务领域5。超过20的交易给出的理由是收购一种新的组织能力；其他18的交易理由是获取稀缺资源、或垂直整合以确保供应的安全性，或同时包括这两种理由。采用更少干预的方法，使收购方能够进入自己经验有限，以及管理层感到很难实现全面整合的地域或业务。因此，收购方面临在投资回报最大化与失败风险最小化之间的两难抉择。在所有这些情况下，一个在目标企业所在的地域或行业只有很少经验或完全没有经验的谨慎收购者可能有理由判定，与损害并购所希望实现的价值之来源的风险相比，快速整合的弊大于利。例如，考察一下2006年一家中国工业企业收购一家欧洲企业的案例，就能说明问题。虽然该行业以往的历次收购中积极进行企业重组的跟踪记录表明，积极重组的这种整合方式可以产生巨大的协同效益，但中国收购者也同样清楚其负面影响。该企业的总裁认为，没有必要任命一个中国团队来管理在欧洲新收购的企业，因为他注意到许多曾经这样做的中国收购者在其海外投资中都遭到失败。 少插手干预我们研究的许多收购都遵循一种类似的模式：收购方试图尽量减小整合行动的规模和对目标企业的影响，使其大部分业务运营和组织结构保持完整不变。收购方尽可能做到不碍事，低调行事，只重点关注几项其管理层认为将获取大部分可获得的短期价值的协同效益。我们观察到这种做法的几个核心要素。 “最简约”的治理结构通常，收购方的目标是实现对其收购企业的有效监督，而不是通过微观管理来取代其对现有生产线管理层的判断。这种做法的成功例子都涉及到创建一个董事会或监事会，负责将企业现任管理层与收购方的管理团队整合到一起，以及从外部选择和委派管理人员与私募股权公司可能会重组被收购企业的董事会的做法非常相似。这种方法可以用不同的方式来实现。请看以下3个实例，其中每一个都是亚洲电信部门的跨国并购交易。 * 收购方用一个在自己董事会里新成立的咨询小组委员会取代了被收购企业的董事会。该咨询小组委员会主要由独立董事和被收购企业的首席执行官组成，专门关注被收购企业的业绩。 * 收购方委任其本国的首席执行官担任被收购企业董事会的董事长，另外，让被收购企业的高管团队继续运营该企业收购方没有向被收购企业调派其他管理人员。 * 收购方坚持要求被收购企业的首席财务官必须每天报告战略规划的进展情况。该首席财务官对这种做法提出批评，认为它没有给被收购企业 “完成任务的时间”。 原封不动地维持核心高管团队的完整性亚洲收购者通常会利用被收购企业的现任管理人员，加上挑选的本地雇员，来组建其领导团队。他们会避免安插自己的员工尤其是缺乏语言技能或本地经验的人担任关键职务。在前面提到的那家中国工业企业的案例中，被收购企业的管理团队仍然在位，只发生了一些很细微的变化：实际上，收购方要求高管团队独立制定自己的业务计划，并在集团的层面上，为业务单元的整体战略提供意见。被收购企业的首席执行官继续承担制定和提交其企业战略的职责，但他要定期与母公司的顶级高管会面，以听取意见和获得批准。显而易见，一家主要的亚洲银行在亚洲各地的其他国家收购规模较小的银行时，也采用了类似的方法。银行管理层并未强行改变被收购企业原来的管理团队和经营模式，而是将保持其管理团队、业务规划和管理流程的完整性作为优先任务。当这家主要银行需要替换与并购交易的战略目标无法协调一致的高管团队成员时，它也是通过寻找本地高管，而不是“空降”它自己的员工来取而代之。正如在此类交易中常见的那样，该银行的高管主要通过与现有管理团队进行协调磋商，来管理被收购企业。这种协商的内容主要集中在业绩潜力和企业的优先任务上，避免进行具有干扰性的详细审查，或为立竿见影出成果而施加压力。 只盯几项关键业绩指标对并购交易采取宽松放手方式的亚洲收购者，通常通过跟踪监测一组数量非常有限的关键绩效指标（KPI）来管理被并购企业。上面提到的那一家中国工业企业所采用的整合方式显示了这种模式的极端形式。亚洲收购者的高管们主要关注协同效益的几个重点来源，争取在少数几种举措上（如联合采购）取得令人瞩目的成果，而不是将自己的注意力分散在范围广泛的项目组合上。这些高管通过仅仅5项关键绩效指标，以及通过在季度和年度规划流程中，对收购目标和战略方向进行范围更广泛的对话，来管理被收购企业。收购方需要监测的数据量主要取决于所在的部门：在我们研究的一些工业企业并购交易中，一种包括少至510项评价指标的记分卡是讨论业绩的基础。与此相比，在一些面向消费者的企业中，收购方则采用了一种内容非常详细和丰富的记分卡。在初期，明确应该跟踪监测哪些指标，或许要比监测数据的范围更重要。例如，在1997年日本一家高科技公司的收购案例中，由于没有建立跟踪监测运营计划的明确流程，结果，当被收购企业发展受挫，母公司的高管们反应迟钝地发出警告和进行干预时，却为时已晚。 有限的后台整合为了调整关键业绩指标和解决数据可靠性的问题，亚洲收购者要对被收购企业的后台职能进行初步审查。但是，收购方企业资源规划平台的全面转移并不是一种必然选择。相反，亚洲收购者发现，如果用一个范围更小的数据采集系统也能生成所需要的管理信息，这种方法速度更快、成本更低，而且更有可能获得成功。少干预并不意味着不干预。在大多数情况下，收购方会组建一些团队由它们自己和被收购企业双方的人员组成来研究具体的、有限的获取协同效益的机会（如技术转让或交叉销售）。这种方法为双方都提供了一个重要的学习机会，而不会拿结果冒太大风险。西方的读者也许会问，这种亚洲方式是否仅仅形成了一种过渡结构，它将不可避免地导致全面整合。在这个阶段，要得出结论还为时尚早。在我们考察的并购交易中，这些对初期整合进行了限制的企业随后都没有继续进行全面的、传统的整合。此外，这些企业都没有制定具体的全面整合计划在某些案例中，甚至在完成收购几年以后，仍然如此。在我们考察的这些交易中，尽管所有的收购方都对这种方法已经实现了足以证明其收购物有所值的协同效益而感到满意，但它们也含蓄地接受了该方法暂时限制了任何容易量化的好处这一现实。可以想象，他们可能会无限期地继续持有这些企业，而不会对其进行全面整合或最终它们也有可能实施全面整合。不过，考虑到这些亚洲收购者的跨国交易量不断增大，以及在亚洲企业中，跨出国门进行海外收购的愿望日益强烈，我们可能还会继续看到更多此类交易。【普华永道】企业并购后的整合风险应对 文章来源：0 作者：王寅入 蒋颖极 2011年02月10日 16:35 自2009年全球经济危机以来，中国企业的并购热潮愈演愈烈，并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。羽翼渐丰的中国企业视并购为一个迅速做大做强的手段，或者以提高市场份额，扩大产业规模为目的，即横向并购；或是以优化资源配置，实现产业链的联动效应为目的，即纵向并购。而无论是横向还是纵向并购，很多企业都是立足于长远投资，往往会通过全资或控股形式来实现自身的战略目标，而此时需要实施的整合相对范围广，过程长，情况复杂，整合风险较大。如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“112”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。本文将着重探讨此类企业整合的风险应对。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。根据普华永道在并购整合方面的经验积累，整合过程中的失败原因主要可以归结为以下3种（如图1）。相应的解决之道如下：团队与规划 搭建桥梁企业并购和整合绝对不能仅仅依赖于某个部门，需要来自不同专业背景的多个部门的人员的共同参与，而且还需要制定统一的规划。一个团结专业的团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。目前，国内企业在大多数并购中，往往在并购阶段由投资专业部门负责，对整合的考虑脱节；而且，一旦并购完成后，公司会选择某个下属公司去接手整合工作，投资部门与接手单位也脱节。这些弊端典型的脱节问题，很容易导致信息掌握前后不一致，整合效率从开始时就被打了折扣。另外，下属公司的经营管理层虽然对业务比较熟悉，但在企业整合方面未必经验丰富，这对有效实现整合目标也增加了风险。解决并购与整合脱节的办法之一是建立专业权威的并购整合委员会以及联合工作团队。首先，该委员会的层级应高于投资部门和整合接手单位，例如投资部门集中在总部的，而整合接手单位在二级公司的，该委员会可以设在总部层面。委员会的成员由职能部门的负责人，公司执行层高管等构成，甚至可以外聘一些专家。其次，委员会的成员需要具备多专业领域的经验，除了投资专家外，根据并购目的的不同，还能从其他专业角度审视并购项目的风险和价值，比如业务部门、技术研发部门、人力资源部、法律部、财务部等（如图2）。委员会对整合工作的充分投入对整合的效果十分重要。有了组织架构的支持和保障后，需明确委员会的作用，避免脱节。并购谈判阶段，委员会应当确定未来执行整合的外派核心高管及其核心团队。这些人员在协商阶段就应当参与，且保持之后的连续性，比如并购项目的经理往往即是未来外派的最高负责人。他们能发挥较强的粘结剂作用，使投资及其他各专业职能部门保持沟通。并购整合交接时，委员会需要确保并购过程中，集体的智慧和经验能够形成书面的记录，揭示风险等重要事项，提供指引，保证重要信息的全面准确传递，并监督重要检查事项交接完成，例如：重大资产过户，包括建立资产清单，处理所有权文件的过户和交接等有形资产的清点，包括存货盘点和固定资产的清点公司登记变更,包括工商、税务和其他国家要求的登记变更等公司印章更新，包括旧印章的销毁和新印章的刻制等人事关系的变更，包括合同档案、人员调整和人员薪资福利的处理等公司章程的变更，包括董事会的职责，董事的权力和义务资金账户的清理,包括存款、贷款、金融资产的清查与交接财务记录的清理与报表合并，包括财务帐和会计批准的清查与交接并购整合开始后，委员会应定期听取整合进展和阶段性汇报，及时就发现的问题提供指引。沟通与融合 形成共同的文化观并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。某美国跨国公司整合一家中国的物流公司后，总裁上任后第一个举措就是办英