（工商管理专业论文）河南万丰实业有限公司发展战略研究.pdf

摘要 任何企业若想在激烈的市场竞争中生存下去，都必须培育自己的 竞争优势，而竞争优势的获得主要依靠企业战略的选择。对于不同的 行业，不同的产业阶段，均有不同的战略选择。在当前国企改革和发 展进程中，重组上市后母体存续企业的可持续发展是一项非常重要的 内容。然而，如何处理好闲置人员多、遗留问题杂、资产质量差、社 会包袱重等一系列问题，选择一个正确、可操作的战略，促进企业健 康有序运行和良性发展，已成为广大存续企业经营者的困惑。因此， 对行业的外部环境和内部条件进行分析，结合企业实际，确定企业的 发展战略，具有重要的现实意义。 本文以中铝公司郑州地区存续控股企业河南万丰实业有限 公司发展现状为基础，通过大量信息调查和分析，借助一些经典的战 略管理理论，对万丰公司的未来进行前瞻，并设计了一些主要职能战 略；通过行业分析、企业竞争能力识别与强化、对公司发展战略的研 讨，确定了战略目标和发展途径，找到了一条适合企业可持续发展的 道路，构建出整体发展战略并予以实施。 本文所建立起来的企业战略体系，必将对国有大中型企业重组上 市后，母体部分控股企业的发展起到十分重要的借鉴作用。 关键词发展战略，环境分析，集中化战略，战略实施 a b s t r a c t b e i n ga c t i v e i nt h ef u r i o u sm a r k e tc o m p e t i t i o n , e v e r ye n t e r p r i s e m u s tb r e e di t sc o m p e t i t i o ns t r e n g t h e nw h i c hm a i n l yd e p e n d so nt h e o p t i o no fc o r p o r a t i o ns t r a t e g y d i f f e r e n ts t r a t e g y s h o u l db e p u t i n d i f f e r e n tt r a d ea n di n d u s t r ys t a g e i nt h ep r o c e s so ft h es t a t eb u s i n e s s e s r e f o r ma n dd e v e l o p m e n t ，t h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n ti ss oi m p o r t a n tt o t h e r e s e r v e - e n t e r p r i s e st h a tt h e i rp a r e n tc o m p a n yh a da l r e a d y b e e n r e o r g a n i z e da n dp u to np u b l i c h o w e v e r , h o wt od e a lw i t hs e r i e so f p r o b l e ms u c ha st o om u c hs t a f f , u n s o l v e dp r o b l e m ，l o wq u a l i t ya s s e t ， h e a v ys o c i a lp r e s s u r e ，c h o o s i n gp r o p e r ，e a s ya n do p e r a b l es t r a t e g yt ot h e h e a l t h yd e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s eh a v eb e e nab i gp u z z l e t h e r e f o r e ， i ti si m p o r t a n tt om a k eap r a c t i c a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rt h ec o m p a n y b ya na n a l y s i so fi n d u s t r i a le n v i r o n m e n tb o t hi n t e r i o ra n de x t e r i o r t h i st h e s i si sb a s e do nt h es i t u a t i o no fh e n a nw a n f e n gc o l t dt h a tb e l o n g st ot h ez h e n g z h o ua r e a sr e s e r v e e n t e r p r i s eo fc h a l c o i tp r e d i c a t e dt h ef u t u r eo fh e n a nw a n f e n gc o ，l t da n dd e s i g n e d s o m e i m p o r t a n tm e a s u r e st h r o u g h a g r e a t d e a lo fi n f o r m a t i o n i n v e s t i g a t i o n ，a n a l y s i sa n dc l a s s i c a ls t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r i e s w i t h i n d u s t r i a la n a l y s i s ，i d e n t i f i c a t i o na n ds t r e n g t h e no fc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y , t h ed i s c u s s i o no fd e v e l o p m e n ts t r a t e g y i ta l s oa f f l r m e dt h es t r a t e g y o b j e c t i v ea n dd e v e l o p i n gm e a n s ，f o u n das u i t a b l ew a yo ft h ec o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t ，c o n s t r u c t e dt h ew h o l es t r a t e g ya n di m p l i e di t t h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g ys y s t e me s t a b l i s h e di nt h i sp a p e rm u s tb ea s u c c e s s f u lm o d e lf o rt h ed e v e l o p m e n to fp a r t i a l l yc o n t r o l l e dc o m p a n yo f l a r g e a n dm i d d l es t a t e o w n e d e n t e r p r i s e t h a th a d a l r e a d y b e e n r e o r g a n i z e da n dp u to np u b l i c k e yw o r d sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，e n v i r o n m e n t a l s t r a t e g y ， c o n c e n t r i n gs t r a t e g y ，s t r a t e g yi m p l e m e n t 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 储弛互堪 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 期：迸业月粤日 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究背景 第1 章导论 2 0 世纪9 0 年代以来，为了推动和加快国有企业的改革和改制，满足企业上 市的各项要求以及尽快地让国有企业能够上市融资，解决国有企业后续发展所 急需的资金问题，国有企业较为普遍地采用了将企业核心业务及相关优良资产 进行剥离、重组、改制上市的存续分立改制方式。国有企业通过存续分立改制 方式上市后，以集团公司或母公司的形式存在的未上市企业，被称为国有存续 企业。 虽然存续分立改制上市对推动国有企业的改革与发展起到了一定的作用， 但是从原有国有企业改制而来的上市公司是以将各种难题在国有存续企业暂时 挂起来为代价的。因此，它实际上是一种“把难题挂起来再说”的改制方式。 这种做法除了将国有企业改革所必须直面的各种难点问题、重点问题浓缩、集 中到存续企业中之外，并未从根本上解决国有企业存在的问题。 尽管在各个具体的国有存续企业中，其改革与发展所遇到的问题可能各不 相同，各具特点，但整体而言，国有存续企业改革与发展问题是国有企业重组 或分离部分优质资产、核心业务上市过程中普遍存在的问题。主要有：资产质 量普遍比较差，非经营性资产比重大，资产负债率高，偿债能力差，人均资产 拥有量明显偏低：富余人员比重大，非生产性人员比例过高，人员结构性冗余 与结构性短缺并存；人工成本及离退休人员费用、职工住房等各项费用占总成 本的比例明显高于已上市企业；与上市公司相应岗位收入相差大，存续企业员 工与上市公司员工之间的相互攀比、情绪波动等，这些均对稳定职工队伍，保 持社会稳定极其不利。 因此，这引发了国有存续企业改革与发展这一“新”的课题。从某种意义 上可以说，国有存续企业改革，生存与发展的问题不解决，国有企业改革就不 能说取得了成功。国有存续企业的改革、生存与发展问题已经成为当前国有企 业改革的重点问题和重点领域。 河南万丰实业有限公司即是中国铝业公司郑州地区存续控股企业的下属单 位，2 0 0 0 年4 月2 4 日经中国长城铝业公司长铝投字( 2 0 0 0 ) 0 6 3 号文件批准， 由长铝公司和长铝公司工会共同出资成立的具有独立法人地位的经济实体。现 有员工5 2 人( 其中全民身份3 0 人、外聘2 2 人) ，公司总资产1 4 2 5 万元，经营 硕士学位论文第1 章导论 范围包括矿石购销、建筑安装、铝基高新材料研发、氧化铝、氢氧化铝相关贸 易及铝型材产销等。自2 0 0 0 年3 月创办以来，经过不到五年的时间，获得了稳 定而快速的发展。成功地完成了原始创业和初步发展，快速地进入了扩张期。 特别是近年来，通过参股经营和参与国有企业改制等低成本扩张策略，一个以 商贸流通为主导，涉足多个产业，拥有一定规模的企业联合体格局已初具雏形。 回顾历史，河南万丰实业有限公司的成功转行和快速发展，主要得益于现 任核心领导人超强的学习与创新能力。公司设立之初，定位于中铝公司上市后 存续部分的富余人员安置型企业。公司的原始资产是不良资产，人员是富余、 改制分流人员，主要依靠上市部分与存续企业的关联交易、优惠政策生存。公 司新班子成立以前，由于管理不善，投资失误、领导层不团结等多方面原因， 经营形势极其严峻，各项业务基本停顿，仅2 0 0 2 年一季度就亏损3 6 万元。2 0 0 2 年4 月，新班子成立后，在我国市场经济环境逐步规范、完善的过程中，敏锐 地把握了一些商机，企业发展初见成效。但是，随着公司的高速发展，暴露出 以下一些问题：万丰虽有较大起色，但规模仍然偏小，抗风险能力不强；收入 分配方面还没有合理拉开差距，企业高端人才和低端人才的收入还没有市场化； 未来的投资方向不明确，核心竞争力没有及时培育；公司上下普遍存在“不患 寡而患不均”的平均主义思想，严重缺乏创新、竞争、危机意识，近三十位长 铝身份员工的工作与薪酬意愿严重限制了公司的快速发展；加之在快速发展的 过程中显露出组织成长“综合症”及各种风险和管理危机。如何面对竞争日趋 激烈的市场，增长实力，寻求新的进一步发展的道路? 如何促进企业核心能力 的提升，实现在低成本扩张后，继续聚集、整合并激活各类闲置性资源的任务? 总的来说，存续企业的困难在万丰公司普遍存在，因此，对广大存续企业来说， 谁能抢先一步突出重围，谁就能在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、摆脱困境、 突出重围。本文认为通过对资源状况、人员状况、职能状况进行调查研究，结 合客观环境，制定好万丰长期发展战略是解决上述问题的关键。 1 1 1 理论背景 战略管理理论在将近半个世纪的发展历程中，由于企业所处经营环境的多 变性和复杂性而呈现出一种动态演变的特点。任何一种战略管理理论都是特定 环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应当时特定的外界环境 条件结合企业自身的实际情况而发展起来的。自2 0 世纪6 0 年代企业战略作为 一种理论研究以来，就呈现出名家辈出、各种学派继起的局面。战略管理理论 的发展也经历了以环境市场分析为基础的经典企业战略管理理论，以产业结构 竞争优势分析为基础的现代企业战略管理理论和战略管理理论的最新发展阶 2 硕士学位论文第l 章导论 段。 1 9 6 2 年，美国著名的管理学者钱德勒对通用汽车公司、杜邦化学公司，标 准石油公司等大型企业经营历史的潜心研究发表了战略与结构一书，掀起 了研究企业战略的浪潮。钱德勒在该书中阐述了环境、战略、结构三者的关系， 提出了“结构追随战略”的观点。关于战略结构问题的研究，形成了设计学派。 设计学派的集大成者是哈佛商学院的安德鲁斯教授，他于1 9 7 1 年发表了设计学 派的经典著作公司战略概念，认为战略的形成过程实际上就是企业内部条件 因素与外部环境状况相匹配的过程。在此基础上，他把企业战略分为战略制定 和战略实篪两个阶段。安德鲁斯的最大贡献是提出了战略制定的s w o t 分析框 架。即战略制定的过程中要考虑企业自身的优势和劣势以及外部环境中存在的 机会和威胁，企业要根据自身的特点，开拓和利用企业外部环境中存在的机会， 同时避免环境中的潜在威胁，从而形成竞争优势。 几乎与设计学派同时产生的另一个学派是计划学派。计划学派的代表人物 是哈佛商学院安索夫教授。其在1 9 6 5 年出版了计划学派最有影响力的著作公 司战略，提出了战略构成的四个要素：产品与市场范围、增长向量、协同效应 和竞争优势。其中协同效应和以此为基础发展起来的协同战略成为企业兼并、 收购以及战略联盟的理论源泉。1 9 7 2 年安索夫又在企业经营政策杂志上发 表了战略管理思想一文，正式提出了“战略管理”的概念。设计学派和计 划学派意识到企业战略与环境相适应的重要性，注重对环境、市场的分析。把 企业的经营活动看作是统一在战略指导下的相互关联的整体，提高了对企业问 题的认识i z j 。 现代战略管理理论指2 0 世纪8 0 、9 0 年代的定位学派和能力学派。1 9 8 0 年 对于战略管理研究进程具有重大的意义。这一年迈克尔波特出版了 竞争战 略，构造了用于产业结构分析的五种作用力模型，进而提出了三种通用战略： 成本领先、差异化和聚焦战略，为战略管理研究提供了新的视角。接下来，他 又出版了竞争优势，引入了价值链的概念，用来系统识别和分析企业竞争优 势的来源，波特创造性地实现了产业组织理论和竞争战略的兼容。他认为企业 外部环境因素中最重要的就是企业所处的产业的竞争状况，因此环境分析的重 点是对产业结构的分析，产业结构分析是战略分析的起点，他运用五种作用力 模型来分析产业的竞争状态。在此基础上，总结出了企业为获取竞争优势而采 取的三种基本战略，即成本领先、差异化和聚焦战略企业应该选取基本战略 中的一种来赢得竞争优势，而不能同时采用这三种战略。正如波特在竞争战 略中所说的那样，“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有”1 3 1 。定 硕士学位论文第1 章导论 位学派的创新之处是以竞争优势为中心实现了战略制定和战略实施的有机统 一。该派提出的五种作用力模型、价值链概念等为战略管理的研究提供了新的 理论工具。然而，由于定位学派将主要精力集中于对环境的分析，特别是对企 业所处行业竞争状况的研究，而对企业内部的因素关注不够，这就为2 0 世纪9 0 年代以对企业内部资源和能力分析为基础的能力学派的兴起提供了契机【4 1 。 1 9 9 0 年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论5 ，6 期上发表了 2 的效果，以更直接、更优化的方式实现既定战略目标 2 、专注于核心业务今后，万丰公司面临的经营环境只能越来越复杂，万 丰公司与外界的各种关系也逐渐趋于复杂化，万丰公司管理者们需要处理的事 务也越来越复杂。为了执行好发展战略，应把时间和资源节省下来用于万丰公 司的核心业务，把主要精力放在培育、保持、提高自身的核心能力上，这样万 丰公司才能保持竞争优势，才能获得更多的经济效益。 3 、降低成本随着体制改革的逐步深入，万丰公司的运营成本也将逐步增 加。万丰公司将辅助业务虚拟化，可以降低相应的人员，设备的支出及相应的 管理费用，达到稳定收益，人员合理安置的战略目标。比如可以利用市场上已 有的廉价劳动力代替万丰公司自身招聘、培训、管理的人力资源，使万丰公司 减少了部分员工的固定工资支出，同时也减少了应缴的社保费、保险费、福利 费等固定支出。辅助业务外包后，万丰公司可以精简一些机构和管理人员，同 硕士学位论文第4 章战略实施方案 样地减少了固定费用的支出。 4 、转移风险。在现有条件下，万丰公司在生产经营中的风险主要有两个： 安全风险和闲余人员安置风险。利用虚拟化可以把安全难度最大、事故发生率 最高、风险最大，甚至劳动强度大、劳动条件差的作业包给合作单位( 个人) ， 降低安全风险，获得较好的社会效益和经济效益。同样，各类长铝身份人员安 置问题关系到既定战略的稳定实施，外包可以较好的解决战略实施过程中人员 配置、转行问题，降低人员安置成本与风险。 5 ，有利于员工思想转变。要实施既定战略，最重要的是转变员工的价值观。 通过外包，万丰公司员工可以看到外来人员是如何的吃苦耐劳，是如何的珍惜 这份工作，这对改变目前广泛存在的长铝身份员工缺乏工作积极性的不良倾向 树立居安思危、奋发图强、执著创新、精益求精的价值观有莫大的好处。 4 3 2 如何有效地应用战略联盟 1 、明确联盟的目标。这有两方面的含义，一是万丰公司的管理层应仔细检 查自身所涉及价值链的每一个环节，对哪些是万丰公司的核心业务，哪些是辅 助业务，哪些是其他业务，达成一致的认识。确定哪些业务需要外包，哪些业 务应留在企业内部。二是进行目标管理，明确外包业务所要达到的目标，再把 目标细分，使每个单位( 个人) 明确自己的每年、每月、每周、甚至每天的目 标任务。 2 、选择合适的合作伙伴。为实现成长战略，万丰公司在选择联盟伙伴时应 侧重以下几点：( 1 ) 有强烈的合作愿望。( 2 ) 被选择单位( 个人) 的诚信度要 高。( 3 ) 应具有万丰公司所需要的互补性核心资源或核心能力。( 4 ) 业绩优良， 综合能力强。综合能力包括工作积极性、协调和适应能力、装备水平等等。 3 、签订合同与合作协议，用法律形式明确双方的责任和任务。为了达到稳 定增长的目的，万丰公司应明确每一项外包业务的效益目标、成本目标以及可 能发生的变化。在合同中，应明确施工内容、奖惩办法、意外事件的处理等内 容。比如如何分工? 对进度、质量有什么要求? 如何分配利益等等。 4 、制定工作规则。由于万丰公司部分工作具有风险大，作业环境恶劣、劳 动强度高等特点，合作双方应明确一套完整的规章制度和操作规程，以保证外 包业务的顺利完成，实现既定的战略目标。比如应以万丰公司多年来行之有效 的、健全的安全规章制度、技术规范、劳动管理制度为基本工作规则，辅之以 合作伙伴的优秀成果，并严格贯彻执行。以此为保障，满足各方的要求。 5 、培育充分的信任与合作关系。为了达到辅助业务虚拟化的目标，应与联 盟单位( 个人) 建立相互信任、理解和合作的关系。合同仅是合作的基础，要 硕士学位论文第4 章战略实施方案 取得实效。需要双方之间充分的信任与合作。具体的应做好以下几方面工作： ( 1 ) 重视沟通。应就合作目标、计划安排、技术要求、安全工作、利益分 配等内容进行广泛、深入的沟通，以达到交流思想、统一目标、增进友谊的目 的。 ( 2 ) 广泛的合作。应进行全方位、多层次的合作，合作双方应把合作看成 是自己的需要和生存发展的机会，及时发现和处理合作过程中不协调的问题。 ( 3 ) 完善合作协议。在外包过程中，应因周围环境的变化，适时修改合作 协议。比如国家政策、技术进步、市场环境的变化等等。这时，应秉着认真务 实的态度，兼顾各方面利益，协商和完善合作协议 ( 4 ) 互相尊重、互相学习、共同提高。合作双方都应学习对方的优点，学 习对方的先进经验，以提升自己的整体素质。 6 、加强监督和管理，建立针对特定情景的激励机制。万丰公司与联盟单位 ( 个人) 的合作要建立在责任明确的基础上，在外部环境没有重大变化的情况 下，如果联盟单位( 个人) 能够很好的完成任务，双方的关系可以继续维持， 如果不能实现，则要更换联盟单位( 个人) 。 由于万丰公司工作的特殊性，万丰公司还可专门设立针对一些重要环节的 激励机制。比如安全生产、超额任务、劳动纪律等等，对做的好的单位( 个人) 给予适当的额外奖励，以激励他们在以后工作中创造出更好的成绩。 4 3 3 战略联盟时应注意的问题 为了达到战略目标，应知道没有任何一种经营方式是完全有利无害的，任 何事物都有两面性，外包方式同样也有一些潜在的负面影响，如控制权的丧失， 增加潜在对手等等。为此，万丰公司应采取以下措施，避免此类现象的发生。 l 、与被合作方签定严格、明确的责任合同，把所要求的内容、业绩等详细 列入合同的条件之中。 2 、万丰公司不能把对方当作普通的合作方，在无法完全信任对方的情况下， 应适当增加对对方的指挥和控制能力。例如，可以与来自多个地方的单位( 个 人) 合作，形成“东方不亮西方亮”的局面。合作一段时间后，在合同到期时， 可适当调整部分合作单位( 个人) 等方法 3 、万丰公司在实施外包时。一定要清楚合作方的能力与知识，必须做出合 理、理智的决策，避免做出与核心业务不协调的业务转让，避免增加潜在对手。 总之，通过战略联盟，万丰公司可以在减轻负担之余，提高核心业务的服 务质量和服务水平。今后，在执行既定战略时，万丰公司应把全部精力集中在 核心业务上，同时，尽最大可能利用社会上闲置的资源，通过各种联盟方式虚 硕士学位论文第4 章战略实施方案 拟掉辅助业务未来，只要在强化核心业务的基础上，充分利用市场上可以利 用的各种有效资源，建立更广泛、更扎实、更具操作性的外包方式，万丰公司 将更具有活力和优势，必将实现稳定发展的长期战略目标。 4 4 建立万丰人力资源管理新机制 4 4 1 人力资源管理 目标：保证生产稳定进行，人员平稳过渡 企业要发展，人才是关键。实施本战略，是一种优化资源配置，提高资源 的使用效率，进而提升企业的核心竞争力的战略。人力资源目前是万丰的一个 较为薄弱的环节，万丰一定要认识到这一不足，加大开发和利用人才资源的力 度。万丰所处的夕j 部环境( 市场、技术等) 相对比较稳定，环境复杂性较高： 产品品种不多，不同产品客户需求变化不周；技术不成熟、不稳定：人员相对 比较富余，技能不高。所以，人力资源管理，应保证生产持续、均衡的进行， 员工合理安置，不出现大的社会问题。 措施： 1 、实行“紧缩进口、放开出口”的人力资源优化政策。 与国内优秀企业相比，同样规模的企业效率、效益明显优于万丰公司，而 人员比万丰公司少得多。因此，应形成一套进来严，出去畅的人才流动制度。 ( 1 ) 根据公司经营战略发展的需要，制定出符合企业发展需要的人力资源 长、中，短期规划。 系统而长远地考虑公司当前需要哪些人才? 今后随着企业规模的不断扩大 又会需要一些什么样的人才? 这些人才的具体标准是什么? 企业将通过何种途 径获得这些人才? 公司要真正能根据自己发展战略的需要来引进和培养人才。 对企业实现产业结构调整所必须的综合管理人才、研发人才、市场开发人才、 专业技术人才，通过在薪金、股权、事业上给予倾斜从而吸引人才的加盟。 ( 2 ) 公司近期人才引进的重点。除了对核心人才( 短缺专业人员、急需的 技术骨干、高素质的职业经理人才等) 适度引进以外，严格限制其他人员的引 进。 ( 3 ) 万丰公司应在定员定岗基础上，积极采取“两个置换”、内部退养、 协商解决劳动合同、鼓励人员调出，并对分流人员给予一定优惠措施等办法达 到减少人员、提高效率的目的。 2 、以下措施的总目的，一是使人们有事情要做，形成积极进取、争先恐后 硕士学位论文 第4 章战略实施方案 的气氛，避免因人员闲置，所产生的各种各样的负作用。二是防止出现某一方 面人员短缺或某一方面人员讨价还价能力太强而影响生产的正常运行。 ( 1 ) 加强培训。有计划，有针对性地对员工进行培训，培训前做好分析与 计划、培训后进行评估。这种培训除了技术和业务方面外，也包括对人的全面 发展有关的各种知识、技能、思想观念、思维方式、行为规范、道德习惯等的 培养和熏陶。包括： 员工基本素质培训，主要让每一位员工懂得作为万丰的一员，必须具备 哪些知识和条件。 专业培训，对公司所有的关键岗位和重要技术岗位进行操作规程和技能 培训；在这方面可以采用与高校和研究机构联姻等措施加强培训。 形成一套鼓励员工自学的制度，给员工自学和提高提供较为良好的环境 和机会。鼓励各个层次、各个岗位的员工，结合本员工作，有针对性地进行自 修、自学，对达到一定水平并做出相当成就的自学成才的员工，给予奖励。 c 2 ) 建立一套动态的人事管理机制。建立优秀的人才选拔及引进机制和标 准，对不同层次的人员提出不同的要求。 对公司中层( 含中层人员) 以下的管理，技术人员全部实行公开招聘， 一年一聘。对公司的员工律实行竞争上岗；规范待岗、下岗机制，实行末位 淘汰制：建立绩效评价系统，完善激励机制，提高员工的责任感和危机感。 不断提高内部人才素质，培养一支内部精英团队；聚合外部社会精英人 才加盟万丰，改善万丰人才结构：对不适合万丰发展需要的“人才”及时淘汰、 流动、重组，以保持万丰人才团队的整体素质。 形成一个关键岗位，重要岗位和技术人员储备库。公司牵头组织成立课 题研究小组、技术小组等多种形式，有目的和针对性地进行培养，保证关键岗 位的储备人员至少有2 人以上 对公司有特殊贡献的人员制订一套激励机制。为人才的迅速成长提供一 定的资金和条件，给予其充分发挥才能的广阔天空。这样，既能使人才产生一 种被企业所重视、所承认的归属感，提高他们学技术的积极性，又能通过培训 和实践不断造就和发现人才。根据公司不同时期的工作重点和不同的发展阶段， 不断调整薪酬体系和员工激励机制，制订符合企业实际的业务绩效和公司长期 发展要求的薪酬结构。 ( 3 ) 实行参与管理制。 硕士学使论文第4 章战略实施育案 现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。其实，尊重员 工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现他自己的承诺。在目前的企业 管理实践中，让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少。这种管理现状的直 接后果是，员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力往往管理者满怀雄心 壮志，而员工则置若罔闻。据说韩国某株式会社实行一种独特的“一日厂长制” 管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理 厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录 在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。 这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实 施当年即为工厂节约成本3 0 0 多万美元。在很多情况下，管理者没有必要显得 比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员 工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩 的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准， 并在工作中尽自己全部所能。此外，还可鼓励员工对生产、质量、成本、安全 等方面提出书面建议，为了使员工真正愿意并提出真知灼见，应建立年终表彰 制度。视员工所提意见的数目、意见被采纳的数目、意见采纳后的效益分别给 予不同的奖励。 ( 4 ) 实行轮岗、兼岗制。 简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”。所谓“一人多岗”，是指在开展 岗位培训时，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位 的工作；所谓“岗多人”，是指某个岗位目前除专人负责外，还要有储备人才， 他们也有能力从事这个岗位的工作。这样做的好处是一旦有人离开某个岗位， 立即有相关人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。人力资源部门也可据 此提出岗位需求说明，再做下一步的员工招聘或猎头工作。同时，替代岗位人 员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才。 个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理，不太可能提出更 高的工资要求，稍有不满也不会走了之。 因此，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，鼓励员工多学知识，一 专多能。对那些技术要求相近、操作技能相当的岗位适时进行轮换，以强化员 工的危机意识，竞争意识和合作意识，避免由于自然减员、意外事件而导致部 分岗位缺员的矛盾。 硕士学位论文第4 章战略实施方案 具体实施时，对掌握了一项新技能员工，经考核合格，应适当增加工资； 对传授知识和技能的师傅，给予适当的货币奖励；职位晋升方面，员工在不同 部门和岗位的工作经历将作为其重要的考核指标，以体现轮岗和兼岗的导向作 用。 3 、正常情况下，认真落实以上措施。不会出现人员短缺的情况，但万一出 现，可采用以下三种方法予以解决。 返聘原有员工。 招聘。可从其他同类型企业、科研院所、大学等单位进行招聘。 临时借用。可从以上单位临时借用部分紧缺专业人员，以度过难关。 4 4 2 薪酬体系 薪酬，涵盖了员工由于为某组织工作而获得的所有直接和间接的经济收 入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入美国企 业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性 正是薪酬体系的主要功能。薪酬分配对企业的发展有持久的影响力，对员工的 行为形成内在的驱动力。因此，薪酬体系的设计应体现一股性，又具有企业自 身的特色。 目前，万丰公司的分配体系基本上是按照主业的运作模式来运作，收入的 分配虽表面上已与身份、档案工资脱钩，但与公司和个人业绩关系不大。整个 分配体系是刚性。缺乏激励效果。万丰公司的分配体系应重新构建，员工的原 工资关系保留在档案中，根据国家工资政策，在档案中正常调级，仅作退休相 关待遇参考；实际分配体系与身份、档案工资脱钩，强调综合收入，淡化工资 所得，突出持股分红。在实际操作中适当考虑工龄工资，突出岗位工资：奖金 要与公司的业绩和个人贡献挂钩，不搞平均主义。核心是要建立考核体系，使 整个奖优罚劣的分配体系有效运行。 4 4 2 1 薪酬分配的根本目的 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”。而是通过“分蛋糕”使得企业今 后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因 此，在设计薪酬时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪 酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度 也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业 的发展。从根本上讲，企业薪酬分配的根本目的如图4 一l 所示 4 1 硕士学位论文 第4 章战略实施方案 图4 1 薪酬分配的根本目的 4 4 2 2 薪酬体系模型 要使薪酬体系持久地促进企业往战略目标方向发展，必须要从结构上来思 考薪酬体系，从公司战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内存关系，从整体 薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面 上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。企业应通过薪酬制度中的绩 效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态 度，使其朝着组织期望的方向运行。 硕士学位论文第4 章战略实施方案 图4 2 结构化薪酬体系模型” ( ：战略层面b ：制度层面c ：技术层面) 4 4 2 3 薪酬体系的内容 薪酬体系的设计是对各种短期激励因素和长期激励因素进行选择、组合及 优化的过程。可供选用的短期激励因素主要包括工资、奖金、福利、津贴、晋 升、培训及晋升、授予更重要的工作精神鼓励等，长期激励因素则包括红利、 硕士学位论文 第4 章战略实施方案 股票期权、富有挑战性的工作晋升培训机会等。美国哈佛大学教授威廉姆斯博 士的一份研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为8 0 - 9 0 ，而在保 住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，其能力发挥为2 0 3 0 ，由此可见激励 的重要性【2 l j 。鉴于万丰公司目前的实际需求，解决对中高层管理人员的激励是 公司当前的工作重点，在操作过程中，激励因素的选择将主要考虑短期的基础 激励因素为主，重点突出对高管的物质激励，推行年薪制；对高管以外的员工 实施绩效工资制。以鼓励创新、经营业绩为主要导向。 福利是激励的重要手段，福利计划的推行有利于满足经营管理者的生存和 安全的需要，特别是对于万丰公司，长期处在垄断行业，对职业生涯的安全感 有更多的需求。基于这些目的，一些原有的福利待遇要保留，同时还可以增加 一些有针对性的福利待遇，例如：年度实现经营目标，经营管理者可以分批公 费出国旅游；公司可以给经营管理者买车；可以给经营管理者买房。 以上福利待遇要根据企业经营业绩、年薪标准制定详尽、可行的方案并界 定一个时间范围。 4 5 募集员工股份，调整资本结构 “股份合作制”是一种实行本企业劳动者出资认股，或以本企业劳动者出资认 股为主，集中或联合资金的企业集资和投资的资金制度；是一种实行企业财产 所有权和经营权明确分开的企业法人财产制，所有权和经营权职能、机构分离 的企业组织形式或企业制度。通过股权激励，使经营者以股东的身份参与企业 决策、分享利润、承担风险：使员工通过拥有企业的股份，拥有一定的经济民 主权利，能以合法的身份参与企业决策。 1 9 8 5 年中共中央1 号文件首次提出“股份合作”。十五大报告中更指出：股 份合作制经济是改革的新生事物，要支持和引导。股权激励在西方国家作为一 种福利政策由来已久，2 0 世纪9 0 年代初期开始在我国出现。1 9 9 4 年7 月，公 司法正式实施，规范、发展了我国产权制度和股权激励制度改革尽管国家 还没有相应的有关股权激励机制的法规，但全国各地都进行了许多有益的探索， 也制定了一些管理规定。总结了一套行之有效办法，取得了很大的进展。 在国有中小型企业和城镇集体企业进行公司化改造和推行股份合作制过程 中，股权激励出现了多种成功的模式。其赖以存在的理论依据主要有：双因素 经济论，分享经济论及劳动力产权论等。 硕士学堂论文第4 章战略实施方案 4 5 1 员工持股计划的理论基础 4 5 1 1 双因素经济论” 金融家路易斯凯尔索认为，生产要素只有两种：资本和劳动。在正常的 经济运行中，任何人不仅通过他们的劳动获得收入，而且必须通过资本获得收 入，这是人的基本权利。这就是著名的“二元经济学”理论即“双因素理论”， 应该说这是“劳动者有其股”理论的最初萌芽。 4 5 1 2 分享经济论 分享经济是一种与传统由资方拥有、管理、经营企业并独占利润的制度不 同的，以劳方在企业参与管理、分享利益和拥有产权为特色的经济。分享经济 的形式实际上是一种收益分享制。这些形式包括员工股份所有制计划、劳动者 管理合作社、利润分享制、收入分享制，劳动资本合作制等。 4 5 1 3 劳动力产权论嘲 劳动力在经济发展中的决定性作用己越来越为人们所承认和重视，马克思 和舒尔茨可以说是劳动力产权理论的先驱。这种理论认为，在企业改革中必须 确定劳动力产权的地位。确立劳动力产权就是使劳动力资本化。劳动者向企业 投入劳动力，不仅是一种劳动行为，也是一种投资行为，劳动者不仅获得劳动 收入，而且应该获得产权收益。 4 5 2 万丰公司集团员工持殷计划的指导思想 l 、解决公司历史上遗留的产权不明问题。 2 、名正言顺地分享劳动成果，并用公司制度规范下来。公司经营团队和员 工在过去的经营活动中，为公司积累了一些物质财富，通过员工持股，分享一 部分已有成果，通过公司法人体制保障，将会持续激励公司员工的劳动热情。 3 ，通过员工持股这个举措，淡化劳动所得，强调综合收入，突出持股分红。 构造长久、有力的竞争优势。 4 5 3 员工持股计划的目标 l 、增强员工的主人翁精神，员工通过持股成为公司的主人，增加员工对公 司的认同感。构造员工与公司利益共同体，达到风险共担、责任共负、效益共 创、利益共享的“四共”原则。 2 、增加收入来源。增大财富积累，主要通过作为股东的资产积累，帮助员 工形成个人财产。 3 、增加公司经营团队的“经营热情”。优秀企业的经验证明，经营团队持 有足够股份时，将非常用心地经营管理公司 4 、预防公司被兼并收购。公司股权被员工拥有，较难被恶意兼并者通过外 硕士学位论文 第4 章战略实施方案 部股东收购，以达到反兼并的目的。 5 、摆脱行政干预的控制。如大股东为员工持股份额，小股东为万丰公司， 一定程度上可做到政企分开。员工持股则有利于将公司决策权转移到公司内部， 提高公司决策效率。 6 、筹措公司发展和运营资金。当公司在外部筹措资金困难或筹资成本过高 时，通过员工持股可以筹集一部分低成本运营资金，并且有助于改善公司资产 负债结构。 7 、减少员工流动性，尤其对流动性大的单位，实行员工持股，使员工部分 财产强制性沉淀在公司，并限制经常性转让。这有助于将员工特别是优秀员工 稳定下来。 4 4 4 员工持股方案设计 1 、确立总殷本因素。综合以下因素，最终确定公司总股本。 ( 1 ) 考虑法律规定；( 2 ) 考虑现有的公司存量资产；( 3 ) 考虑员工持股的经济承 受能力：( 4 ) 考虑公司今后的发展规划和经营目标。总股本较大，公司规模容易 变大，有助于营造竞争优势；( 5 ) 募集次数。一次段募足股份时，股本可小些； 可多次募足的股本可大些。 2 、员工个人股，一般不作为优先股，而作为普通股，以体现与公司共担风 险。在操作中，对公司从公共积累量化到员工或公司补贴的股份，可以作为优 先股；对员工自己出资的认购股份，须作为普通股，其他股东可选举为普通股 或优先股。 3 、持股量标准。 ( 1 ) 持股基准：鼓励员工大量持股。根据各子公司组建的资产状况暂定最低 持股额为1 2 万人，并提倡管理层进行m b o 收购。 ( 2 ) 根据基准和员工持股投资总额，测算员工最低投资量。 ( 3 ) 各级持股量要求： a 普通员工( 工人) 1 2 倍最低持股额： b 低层管理人员2 - - 4 倍最低持股颓： c 中层管理人员4 6 倍最低持股额： d 高级管理人员6 8 倍最低持股额； e 经营团队( 总经理、副总经理) 1 0 倍以上员工平均持股额。 4 、持股资金来源。 ( 1 ) 公司财产补贴划拨。 改制公司在清产核资中，将一部分公共积累( 如公益金、员工福利奖励基 硕士学位论文第4 章战略实施方案 金) 划出，分割到员工名下，以补贴持股资金。通常，应对这部分股份严格管 理，限制转让和享有过多的权利。 优点：补偿员工购买公司股份经济能力的不足，从原有劳动积累的财富中 得到回馈，解决员工对历史上创造财富的误区 缺点：容易误认为国有或集体资产流失，划转申报批准手续较繁琐，容易 引起原来投资者各方争议。 ( 2 ) 员工现金一次性购买。 公司员工利用家庭储蓄或个人借款投资购买股份。 优点：能够尽快投资到位，真正使员工与公司捆在一起。 缺点：投资资金较大，员工经济承受压力大；增加员工投资风险。 适用场合：在实行股份合作制时，定向向有实力的人募股。 ( 3 ) 员工工资逐步扣除。 每月从员工工资中扣除一部分( 如5 - 1 0 ) 作为持股投资。可以统一规定 扣除率或员工自定扣除比率( 类似于日本企业员工持股方式) 。 优点：能较稳定地保证持股资金来源，使员工关心公司日常经营管理业绩。 缺点：购股周期长，增加财会人员工作量，有的会影响家庭困难员工生活。 ( 4 ) 贷款购买股份。 根据公司担保，从金融机构贷款，作为员工购买股份的投资，并用每年员 工持股的收益偿还贷款( 类似于美国企业员工持股情况) 。 优点；减轻员工家庭经济压力，购股资金可以一次到位，不需员工拿出家 庭储蓄和金融财产。 缺点：目前我国法律、法规尚未允许或没有鼓励政策，尚未开通与金融机 构的购股融资渠道，具体操作上有难度。 ( 5 ) 公司奖励股份 公司对有突也贡献的员工或业绩优良的经营管理人员通过奖励形式( 划拨 奖金) 或送干股形式，使员工获得股份 优点：能有力刺激员工创造经营业绩，努力工作 缺点：不能针对大多数员工，只能对少数人；送股权力有时会滥用。 适用场合：对有特殊贡献的优秀员工、劳模；对有优良业绩的公司领导。 ( 6 ) 以无形资产入股。 对个别科技人员以其科学发明、技术、专利、新产品设计或合理化建议成 果入股。但无形资产占公司注册资本不能太大。 优点：能充分调动科技人员的积极性；刺激所有员工积极提出合理化建议； 4 7 硕士学位论文第4 章战略实施方案 有助于引进科技成果，加快公司技术进步。 缺点：无形资产入股手续较为繁锁，有可能引起异议。 5 、以上方案各有不同的特点( 优点和缺点、功能和作用) ，对万丰公司来 说，可能同时选用几种筹资入股方案。即公司补贴一块、员工现金一块、工资 扣除一块、低押担保一块、个别员工奖励一块的综合方案。 4 6 构筑强势企业文化 企业文化是指企业成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其 它企业。企业文化对企业实现长期战略目标有着重大的作用，企业文化很可能 成为决定企业兴衰的关键因素，尽管企业文化不易改变，并且存在对企业实