美的组织机构案例分析

美的组织机构案例分析原来生活可以更美好报告摘要把人们组织成卓有成效的工作群体一直是管理过程的核心。“组织”是指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣布了其目标的“正式”组织。组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。这里有两个关键性的概念：结构和设计。结构是指组织中相对稳定的关系和方面。“构成”一词常常被用作结构的同义词。这个词是用来区分组织的结构与组织过程的。一般而言组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，他说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。组织内部各个成员之间的关系，如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。设计是指管理人员要有一时地做出努力来事先确定员工的工作方式。要安排一个合适的组织结构，就必须重视“组织设计”。 “组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能够有效的实现组织的既定目标。“组织设计”的一个总要原则是内外兼顾，即管理人员需要考虑从外部环境及内部营运要求的压力和要求，从中找到一个平衡点，既能合理的满足这些要求，也可以促进组织今后的发展。我们以美的为案例来探讨组织在在结构与设计中的体现，具体问题如下：1. 直线职能制结构有何特点？美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构？2. 事业部制组织结构有何特点？这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用？3. 影响美的组织结构变化的因素有哪些？4. 美的组织结构变化的实质是什么？5. 美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示？一、 直线职能制结构有何特点？美的在单一业务视其为什么会采用直线职能制结构？直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。它的优点在于既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。它的缺点有：各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。 职能工作不利于培养综合管理人才。总的来说，直线职能制结构更适用于面临较稳定环境的中小企业，而对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。对于美的来说，它在单一业务时期采用直线职能制结构，是因为它的产品单一、销量大、决策信息少。这样一来，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督，各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，它保持了统一指挥的优点，吸收了分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。这种结构权责清晰，职能明确，管理公司就像管理中央集权的封建国家。在那时，美的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级负责人对所主管部门的一切负责。厂部不再另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。它是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。正是由于当时产品线单一，部门简单，美的采用的直线职能制结构才如此的顺畅。美的在单一业务时期的状况分析此时期美的采用直线职能型结构原因企业战略探险者型。此时期美的认为：只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。制定了“走出国门争天下”的营销策略这样的战略要求美的的决策者不断开发新产品，寻找新市场，组织要冒很大的风险进行调整。这就要求要有一个统一的强有力的决策，要有集中统一的指挥，需要企业厂长直接指挥管理，又要有各种专业业务发挥管理的作用。此时，直线职能型符合美的企业战略的需要环境影响此时中国正值改革开放，人们生活水平有相应提高，市场对经济的调控还体现的不够充分，形式的变化不够快。单一化决定了美的要避免多头指挥，从而能够迅速做出决策。同时职能部门和职能专家的专业管理作用也很好的得以发挥。在当时来说，提高了管理的科学化，规范化程度。而且当时由于产品单一，部门相对来说也不够细化，直线职能制的组织结构的固有缺陷也不会轻易暴露出来。各职能部门相互也不需要太多的协调，就可以达到预期的效果。技术影响电风扇行业，制冷行业技术突破。美的引进先进设备和技术攻关此时的美的进行很大的技术投入与改造，美的进入了一个转型期，任何企业都需要将投入，技术转化为效益。为了顺利渡过转型期，美的需要一个集中地权利管理，同时也需要一个适当的职能分工来转化技术。组织规模与生命周期影响小型组织劳动分工少，规范性程度较低。大型组织，有较多的组织分工。庞大的队伍美的的规模有了很大的增加，但是产品仍然相对单一，规模属于中小企业，此时美的的劳动分工较少，不需要非常细化的职能部门，但也要有一定的分工，以便提高效率。此时的美的直线职能型非常适合。二、事业部结构组织有什么特点？这种组织结构对美的的发展壮大有什么作用？事业部组织结构最出名的是美国通用在1924年对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。当时情况是通用不断的兼并，企业的规模不断扩大，产品的种类和经营项目增多，由当时任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德P斯隆参考杜邦化学公司的经验，改造完成的，因此事业部制又称作为”斯隆模型”其主要特点是：1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。美的在97年的情况刚好吻合了这种事业部管理模式1：每个事业部都有自己的市场，让多元化的产品得以最大限度的销售和传播，也能够在变化迅速的市场中快速的作出反应，很适合美的这种大型的又有多元化发展的公司。2：分权的处理1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责整个事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动那么分权的处理显得尤为重要，美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，这样的分权促进了事业部管理的良好的进行，也极大的鼓动了管理者的工作积极性， “集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，促使了美的的成功；3：有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。4、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。6、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。7、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。8、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大 种种的优点使得美的在事业部管理上的改革下组了决心，并取得很大的成功，结合分权“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”， 一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。在这样的分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，例如一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，而美的集团董事局主席何享健先生让出了美的电器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权力，这在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的， 在两者的完美结合下，美的才在自己前进的道路上没有遇到更多的整合问题，业绩得以飞速发展。这种“集中决策、分散经营”。的经营模式跟容易调动员工尤其是管理者的积极性，作为一个要向世界进军的企业，国际化的途中一定要有自己的企业文化，但是国际上的好的管理模式也是可以搬进来的，美的很好的运用了外国的精华的公司之一，对于美的这话中稳打稳扎的做法表以高度认可，中国的企业毕竟国际化的很少，摸着石头过河是所有中国的企业所要学习的一面，怎样把自己文化嫁衣利用而不产生文化冲突，才是想国际化进军的企业所要学习的地方。三 影响美的组织结构的因素有哪些？企业的根本目的是实现利润的最大化，实现规模化经济。企业组织的调整都是为实现其利益而服务的。任何企业都会面临不断的组织的调整与优化来适应市场的发展和顾客的需要来不断壮大企业的生命力。企业组织结构调整与设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织调整与设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。在分析组织调整因素时主要出现了两大学派权变理论和战略选择学派。权变理论替代了古典管理学派强调的组织有一个最好的方式这一核心论点，强调了组织结构会根据一些权变因素而变化，直至一种匹配（fit）产生。自1970年代，权变理论在组织研究中一直占据主导地位，直至战略选择学派的出现。战略选择学派则强调组织结构设计中必须要考虑起积极作用的内部决策者的作用和企业当中的政治机制所起的作用。就组织结构设计，一方面，必须要重视企业所面临的环境，以及环境可能会发生的变化，并通过组织结构的调整，确保环境因素变化与组织构架之间的匹配问题。另外一方面，组织的决策者也必须要考虑到组织自身的历史、文化等现实，并主动地、预见性地与组织的利益相关者进行事先的沟通、协调，甚至谈判，进而采取前瞻性的措施，调整和完善组织的构架。此外，必须要引起注意的是，不论是权变理论，还是战略选择学派，它们都是组织结构设计时的一种技术手段。组织研究、组织结构设计必须要将其目标定位于组织的绩效。也许，在某一时期，一些权变因素对组织的影响会较大，但在另外一个时期，则通过选择环境而非调整构架就能解决问题。所以，就组织结构设计来说，权变理论和战略选择学派在一定时期内都会起到作用，但越来越明显的趋势可能是二者的结合，而非二者的对立。对于美的安利的分析会结合这两个学派的观点来分析。(一)外部环境的影响美的是在1968在广东顺德正式创建的，在创业阶段，我国还处于计划经济时期，市场的竞争并不强烈，美的还仍然囿于计划经济的影响，谈不上什么战略。此时的美的还仅仅是一个雏形，组织规模人员都很少，很难形成一个系统有效的组织结构。1980-1996年期间，我国实行改革开放，给美的带来了机遇同时市场的竞争愈演激烈，迫切要求美的寻找一个适合自己的组织机构顽强的生存下去来适应市场的发展需要。美的此时的战略是发展单一产品和直线型职能结构。1997-2000，随着市场的需求和美的组织的实力，使得美的的规模越来越大，发展了相关多元化的产品，创建了事业部制结构。2001-2008，随着竞争的加剧，美的进入了不相关多元化产业，对事业部进行了重新的调整。在这其中还有一些技术上，制度上的影响也使得美的做出一些组织上的变化。(二) 内部化境的影响美的在不同的发展时期规模的不同使得美的不得不调整组织的结构来适应市场的需要和组织内部的协调发展，计划经济时期只是生产加工塑料瓶盖，根本谈不上什么规模可言，在发展单一业务时候采取直线型的职能结构也比较适合当时市场环境和组织的需要。后来随着产品规模的扩大和产品的多元化，仅仅依靠直线型结构由总部统一生产、统一销售，使得产品销售与生产脱节，为了适应中性到高度的不确定性，变化性，事业部制结构应运而生。随着市场竞争的加剧，美的进军不相关多元化产业使得美的出现了1997同样的问题：对事业部的管控力度不够，管理出现了问题需要对原先的事业部进行重新的细分。内部环境中还有企业领导人，企业文化，企业战略都会对美的组织的结构规模产生一定的影响。在这里不得不说的是美的的总裁何享健，他总是能带领美的居安思危，不管什么时候他总是提醒自己的员工要有忧患意识，随时做好对付危机的准备。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。而美的的企业文化中美的使命、美的愿景、美的精神、经营准则、管控准则、内部层级定位等也都体现了美的特有的企业文化，使得美的不断调整组织结构。美的的企业战略就是不断实现规模的夸大和产品的多元化、市场的多元化，要实现这些组织结构的调整是必要前提。美的的产业已经波及世界其他国家为了适应他国文化与市场需求也不得不不断调整组织结构。美的进行这一系列的组织改进最根本的原因在于外部不断变化的市场环境和迫于追求规模经济的影响内部产品的不断扩大所带来的管理上的不足。四、美的组织结构变化的实质是什么？美的在其成立之初到现如今的发展过程中，一直致力于对组织结构的改革，而这也成为美的集团由最初的街道小厂发展成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团。美的集团起初的组织结构改革是被动的，后来发展为有意识的，主动地为强化企业竞争力而去改变企业内部的组织结构。一个企业的发展过程中，改革变化是必不可少的，而组织结构的变化改革其实质就是企业的发展战略的改变，需要企业内部管理制度的改革和发展，也就是企业管理权力的放收变化。不同的发展时期，应该有不同的管理机制，而不同的管理机制便反映于组织结构的变化。及时调整发展战略，改变组织结构有利于企业的研发、生产和销售。一：最初的被动美的集团最初规模非常小，也没有激烈的市场竞争，所以集团管理层人员并没有认识到组织结构的重要性。因此在创业阶段，即19681979年这段时间里，美的集团在组织结构方面没有完善和标准的形式，以至于在这11年里并没有让企业取得很大的成就。然而在改革开放以后，在市场经济的潮流中，美的集团的管理人员认识到的组织结构开始慢慢不适应市场经济激烈的竞争，从而由单一业务向多元化业务发展，并且取得了突破性的成就。使得美的集团由最初的电风扇单一业务扩张到电饭煲、空调电机等业务。这次组织结构的改变对美的来说是历史性的。通过这次改变，美的不仅仅是得到了量的扩张，也得到了质的上升。在这一阶段，组织结构形式为直线职能制结构，为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。二：相关多元化与事业部结构在1997到2000这段时期中，美的的规模已经有了很大的扩张，一直沿用的直线职能式组织结构不再适应当时的发展要求。产品的研发、生产和销售都由总部统一管理，造成了信息的不流畅，以至于企业经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显，改革成为必须。最终美的高层管理团队决定把企业“由大化小”。这是一个改革集团权力的决定，同时也是在分配利益和责任。而事业部的建立便是基于这一决策的。事业部具有较强的独立性，享有较大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。权力的下放，提高了企业内部的经营和管理效率，适应了市场经济中的激励竞争。这次改造也给美的带来了活力，之后美的便得到了迅速的发展。相关多元化的企业发展和事业部制结构是统一的完美的结合，原来的直线职能式组织结构无法做到迅速反应市场需求，处理市场经济中的千变万化。因此，事业部的创建，是一次有意识的尝试和改变，并且这次尝试取得了成功。三：再度自我改造20001到2008年，由于竞争的加剧，美的集团开始进军不相关多元化产业。战略