（工商管理专业论文）电信运营企业BPR中的业绩评价研究.pdf

电信运营企业b p r 中的业绩评价研究 摘要 本文论述了b p r 豹基本理论和实施步骤，以及中凰敷傣运营企业b p r 中业 绩评价体系豹基础理论和译侩攒标体系的基本框架。战略目标导向的业绩评价体 系是企业战略目标体系的直观体现，它是企业业务流程设计翔再造的童接依据， 根撰战略目标导向的业绩评价体系进行b p r 的设计是保证b p r 实施成功的关键。 企业实花b p r 的目的在于实现战略融标，本文试图报掘企业价值树的分解，发现 关键价值驱动因素，演化出战略导向的企业业绩评价指标体系的框粲。 关键词：b p r 、妲绩评价、电信、遮营商 p e r f o r m a n c e 姒n a g e m 哐n to fb p ri n 絮翳l e c o m m u n l c a t 夏o np r o v i d e r a b s t r a c | r t h i st h e s i sd i s c u s s e st h e b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i n t e l e c o m m u n i c a t i o n p r o v i d e r s ，a n df o c u s o nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s e c t i o n b y u s i n gb p ra n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s t h ep e r f o r m a n c ee s t i m a t e i n d e x e ss y s t e m ( p e i s ) b a s e do nt h es t r a t e g i e si sak e ys e c t i o ni nb p r t h r o u g h d i v i d i n gt h ee n t e r p r i s ev a l u e st r e e s ，c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o nc o r p o r a t i o nb u i l d s u pa s e r i e so f p e r f o r m a n c ei n d e x e sw h i c hi n c l u d ef i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a li t e m s t h e s e si n d e x e s a p p l y t oc o n t r o lt h es b u s p e r f o r m a n c ed u r i n g t h eb u s i n e s s p r o c e s s t h ep e i sb a s e d0 n e n t e r p r i s es t r a t e g yp u t ss t r e s sn o to n l yo n t h ee n t e r p r i s er u n n i n g r e s u l t sb u ta l s oo nb u s i n e s s p r o c e s sc o n t r o l 。 k e y w o r d s ：b p r , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t e l e c o m 覆猃 l c a t l 0 np r o v 国e r 第一章引言 1 1 论文选题的由来 b p r ( 业务流程重组) 是现代企业管理变革的重要工具，中国电信运营企业为 实现其战略目标，在外部环境的压力和来自自身变革的冲动下选择b p r ，期望通过 业务流程再造赢得竞争优势。作者在中国电信集团公司工作期间参与了正在进行的 中国电信b p r 项目，结合实际工作中发现的问题和该项目运行的经验选择了电信运 营企业b p r 中的业绩评价体系作为研究课题。 1 2 论文研究的主要内容 本文的主要内容包括企业b p r 和业绩评价体系的基础理论和实践方法，重点阐 述了电信运营企业b p r 中业绩评价指标体系的框架结构和理论依据。提出了电信运 营企业战略目标导向和价值创造导向业绩评价指标体系的基本框架，希望从理论结 合实践的角度提出针对电信运营商的具有可操作性的评价体系。 业务流程再造是企业围绕战略目标的一项根本性的创新，b p r 设计的流程是否 真实地体现了企业的战略目标? 是否可以实现企业应对现代商业竞争环境的变革 并提高企业竞争力的初衷? 这些问题的回答都要依靠企业业绩评价体系。所以业绩 评价体系是b p k 的重要内容之一。业务流程的设计是以企业战略目标为导向的，而 业绩评价指标体系是与企业战略目标体系相对应的，所以业务流程的业绩是直接以 业绩指标的形式体现战略目标的，即在一定时期内将企业业绩评价指标值与企业战 略目标值进行对照以评价业务流程的业绩并调整业务流程，形成良性循环变革过 程。 1 3 论文研究的意义 现代业绩评价理论特别强调企业的业绩评价不仅是对企业的经营成果进行评 估，还需要对企业业务流程的运作过程进行跟踪评价才能全面反映企业业绩和价值 创造能力。在中国电信集团公司这样的中国电信运营企业正在进行的b p r 中如何建 立一套具有实际应用价值得企业业绩评价体系就是一个现实而紧迫的问题t 所以如 何通过业绩评价体系和方法真实反映进行业务流程荐造的企业的经营业绩是一个 有实用价值的研究课题，特别是针对目前我国电信运营企业的现状研究这一课题更 是有现实的意义。 些塞塑皇查兰堡圭兰苎 一生生! ! 一 1 4 论文的结构 本文的结构分为四部分：第一部分简述论文研究的背景、内容与意义；第二部 分阐述了企业b p r 的理论和实施步骤、b p r 业绩评价的理论基础；第三部分对中 国电信实施b p r 的现状进行了总结，提出业绩评价对于b p r 实施的重要性；第四 部分重点探讨了电信运营企业b p r 中战略导向业绩评价体系的基本框架和实施的 意义。 第二章b p r 和业绩评价体系 2 1b p r 的定义和特征 2 1 1b p r 的定义 b p r 是b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 的缩写，该词最早源于计算机领域中软 件维护过程中的反向工程( r e v e r s ee n g i n e e r i n g ) 的概念，但真正形成理论体系的 时间是9 0 年代，1 9 9 0 年美国哈佛大学教授m i c h a e l h a m m e r 博士和c s c i n d e x 首席 执行官j a m e sc h a m p y 在合作的文章”r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，b u t o b l i t e r a t e ”中提出了b p r 概念并在1 9 9 3 年出版的( r e e n g i n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n a m a n i f e s t of o rb u s i n e s sr e v o l u t i o n 中提出了b p r 的经典定义“对企业的业务流程 进行根本性蒜思考和彻底性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性改善，使得企业能够最大限度地适应以客户、竞争和变化为特征的现代企 业经营环境”。 2 1 2b p r 的特征 b p r 具有投入特征和产出特征。 b p r 的投入特征主要包括二个核心内容点，即根本性( f u n d a m e n t a l ) 和彻 底性( r a d i c a l ) 。根本性( f u n d a m e n t a l ) ：这个特点是b p r 所应关注的核心内容， 首先它限制了在实践中，不能给企业内任何小小的变化都戴上”b p r “的大帽子； 另外，它表明了b p r 所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系 企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的理论，就是相对应于”核心价值业 务竞争模型“的根本性重组：b p r 的根本性还体现在企业的战略目标导向上，企 苎塞些皇查堂堡圭堡苎 墨三墨一 业的战略目标是以创造价值为基础目的的。b p r 的根本性还需要针对业务来说， 也就是企业必须分析自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况， 照准目前的状况和最佳实践( 标竿) 企业的状况进行对照寻找差距，找出一条实 现价值创造的最优途径来，开展b p r 实施。 彻底性( r a d i c a l ) ：b p r 是对企业业务流程进行革命性在再造，意味着对企 业从深层次开始进行追根溯源，不是对既定的企业流程、制度以及管理进行肤浅 的改变或调整修补，而是彻底改变以前的流程、制度以及管理，完全进行革命式 的变革，所以在不可以把b p r 归属于局部的改良。但是在进行b p r 的过程中并 不需要在同一时间段内将企业所有的业务流程推倒重来，在实际操作中需要考虑 尽量减少对企业运作带来的振荡，分批对企业的业务流程进行再造，在b p r 的开 始阶段可以首先选择对企业价值创造起关键作用的“关键业务流程”进行再造， 然后分阶段对其余流程进行再造。 b p r 还具有产出的特性，也就是定义中的显著性( d r a m a t i c ) 特性，在这里 按照m i c h a e lh a m m e r 博士的原始定义，可以分成两种：从理论定性的层次上来 说，意味着b p r 追求的不是简单层次上的经营业绩、管理效益和资本运营的小幅 度提升、略有改普或者稍有好转等，而是说开展b p r 意味着要使企业经营业绩、 管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；从理论定量的层次上来说，b p r 对”显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短7 0 ，成本降低4 0 ，顾客满意度、 产品质量和总收入均提高4 0 等。 2 2b p r 实施的步骤 几乎每个实施b p r 的公司和提供b p r 咨询服务的公司都会提出一套自己的 方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个b p r 项目的标准方 法。但是根据美冒b p r 专家j t e n g 对众多企业和咨询公司所采取的b p r 方法进 行的归纳和总结，可以看出多数b p r 方法都可由以下七个阶段的工作来概括。 1 ) 设计远景 企业最高决策层应当从企业战略的高度来考虑b p r 。在企业b p r 项目启动的第 一阶段，高层主管就应当考虑到b p r 战略导向的必要性。过去的流程是否需要做 根本的改变? b p r 是否可以实现企业的战略目标、提高企业的经营业绩? 只有对 这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。 2 ) 项目启动 在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造的业绩 评价目标、成立b p r 项目领导小组并制定详细的项目规划。这里需要强调的是： 企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防 止让i t 部门来主导项目小组。一些b p r 项目成功的一条经验就是：他们曾经让 i t 人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的 企业高层主管来主导项目小组，结果消除了b p r 的障碍，推动了工程的顺利进行。 北京邮电大学硕士论文 第4 页 3 1 流程诊断 对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为 业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为b p r 不应当拘泥于当前流程，但在实 际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接 的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。 首先画出了现有工作的所有流程并分析各个流程对企业战略目标实现的主要程 度，挑选出最重要的若干流程，发现应当改进的重点流程。 4 ) 设计新流程 在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的i t 架构。 此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计 与新流程相配套的业绩评价指标体系、人力资源结构、分析和设计新的信息系统。 有许多业务流程分析工具如a r j s 、i d e f 、b p w i n 等都可以在此阶段使用。 5 ) 实施新流程 新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在b p r 实践中得 到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、 项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施b p r 的 过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为 应当由对方来输入一类单据。最后，实旌小组的负责人从物流的合理性考虑，决 定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工 作效率得到很大提高。 6 1 流程评估 业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估， 看新的流程是否达到了预期目标。 7 ) 持续改善 一次b p r 项目的实施并不代表公司变革的任务完成，整个企业的业绩需要持续 改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。对流程的 分析是基于流程所对应的业绩评价来实现的。 按照这里提出的步骤，b p r 可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。 b p r 类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨 慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业7 0 的b p r 都 是失败的。 2 3b p r 实施的意义 2 3 1b p r 是企业战略导向的保证 乖确的经营战略使得企业在竞争中立于不败之地。企业特定历史时期的经营 些塞墅皇查兰堡主笙兰一苎2 竺。一 战略是企业业务流程运营的总体目标和方向。无论是开发新产品，介入新行业， 或是降低产品成本，都需要一系列高效合理的企业运作流程与之相配合。 b p r 是根据企业的战略方向对所有的可用资源进行重新规划，进行全面的组 织转换，对组织的整个基础结构进行多方位的优化。业务流程重组是对企业进行 战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程。有人称b p r 是“在 白纸上作画”。如果将公司战略比作这幅画的灵魂，那么描绘这幅画的精彩笔调和 色彩一定是公司各项优异的流程和活动。无疑，b p r 是公司战略实施与企业经营 运作的桥梁。成功的b p r 实施将完全站在公司战略的高度优化设计流程。做到有 的放矢的同时，兼顾企业的组织、信息技术等关键要素。优化设计后的业务流程 是公司运营的基石，通过同化企业运营管理，进而辅助并保障公司战略的实施。 b p r 实施是否能够忠实反映战略目标就需要由企业的业绩评价体系来判断， 在造后的业务流程必然会对公司业绩产生直接影响制定合理和全面的业绩评价 指标体系来衡量业务流程的过程和结果，业绩指标与战略目标相对照，将差异反 馈到流程再造的循环改造过程中，为b p r 循环改进提供定性和定置指导，所以建 立完善和有效的业绩评价体系来衡量业务流程业绩是b p r 忠实体现公司战略的 保障。 图l ：公司战略、b p r 和企业业绩的关系 职能导向转向流程导向。为忠实实现公司战略目标，b p r 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需要为核心，员工成为主动的服务创造者。传统企业一直是 按照职能分工组织企业的采购、生产建设、销售和业务支撑活动，企业内部存在 的是分割的职能部门，而真正创造价值的流程被人为地打碎和公割，各职能部门 之间壁垒森严，谁也不知道对方在干什么，难以沟通信息，部门间的沟通成本极 高，大量重复工作在不同职能部门同时进行。b p r 使得企业建立流程导向的运营 模式并不是取消职能部门的设置，而是在将公司中被各职能部门人为分割的价值 创造环节提供流程组合起来发挥其功效。b p r 通过改变职能导向而建立流程导向 的业务运作压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离。 生产导向转向客户和市场导向。业务流程重组以流程为导向，考虑那些真正 为顾客开来价值的活动，对企业的职能条块分割模式进行再造，进行信息传递、 加工处理、输出，以便达到快捷、有效地满足客户需要的目的。b p r 对企业流程 的再造是面向客户和市场的，它不是简单地将原有的生产导向的流程简单固化。 b p r 运用流程管理和优化的思想，将生产核心的业务运营转向市场和客户为核心 的业务运营，最大限度地消除了传统模式的成本风险，保证了质量。 北京邮电大学硕士论文 一_ _ 蔓鱼里 2 3 2b p r 是企业提高竞争力的有效途径 b p r 的目的是提高企业面对现代竞争环境的适应能力，现代竞争环境主要包 括顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，简称为3 c ： 口 顾客( c u s t o m e r ) ：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认 为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿，b p r 也是需 要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的 管理思想上来。 口 竞争( c o m p e t i t i o n ) ：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变 的更加残酷，更加扣人心悬，也是之所以派生出各种新型管理模式的原因之 一，应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，内部流程的重 组应对外部的竞争，b p r 为企业提出要正视竞争不仅是研发、生产和市场营 销职能的简单强化而是企业彻底转变管理思想建立流程导向的运营模式；借 用哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 的价值链模型来表达，b p r 就是将企业的 业务过程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 口变化( c h a n g e ) ：用瞬息万交来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过， 瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情，开展根本性、彻 底性的b p r ，就是要满足企业应对这种变化的企业生存环境，希望取得显著 性的效果。 b p r 是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。使得企业能够最大限度地适应以客 户、竞争和变化为特征的现代企业经营环境并取得相应的竞争优势。 2 4b p r 的关键环节一一业绩评价 2 4 1b p r 业绩评价战略导向业绩评价体系 总体来说，b p r 的实施过程就是在根据公司战略目标体系基础上，对组织架构、 业务流程以及业绩评估三个元素进行接合，并取得信息系统的充分配合和支持，再 造企业业务流程并建立相应的业绩评价指标体系。业绩评价体系既是企业战略目标 体系的忠实反映，又是业务流程业绩评估和为提高流程业绩而进行的组织架构调整 的依据。而业务流程是业绩评价体系指标实现的载体。组织架构是业绩评估体系的 组织保证。 圈2 ：战略导向b p r 框架嘲 北京邮电大学硕士论文 第7 页 业绩评价是衡量战略导向b p r 实施的关键。在b p r 变革过程中业绩评价既 是整个b p r 过程的一个相对独立的部分，又是衡量业务流程再造和与之相适应的 企业组织架构改造效果的评估体系。所以业绩评价体系是b p r 的关键环节。 企业业绩评价，是指运用科学、规范的评价指标体系和评价方法，通过将企业 一定经营期间的资产运营、财务效益、盈利能力、发展潜力等进行定量和定性对比 分析，对企业经营成果和经营风险作出真实、客观、公正的综合评判。业绩评价体 系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。 2 4 2b p r 业绩评价体系的特点 既重视结果更重视过程 企业一定时期内的经营成果可以直观地说明企业在此期间内的盈利能力和财 务成果；业务流程的效益对企业经营的贡献水平可以说明企业以客户为中心运作 机制的效果。企业的财务成果在许多时候受外界影响较大，单纯依据成果来判断 企业的经营业绩往往会造成企业错误的决策，丽对流程和过程控制的评价更能够 反映企业不受外界影响的管理能力业务运作能力和财务控制能力。 财务和管理指标相结合 财务指标是业绩评价指标体系的基础。企业处于不同时期，其财务业绩评价重 点也是不同的，如处在成长阶段企业的评价重点是销售额的增加，处在维持阶段 的企业的评价重点是资本回报率、经营收入和毛利，处在成熟阶段的企业的评价 重点是现金流量等。此外，在当前经济环境中，影响企业战略成败的因素有很多， 其中有些是能用财务性指标衡量的，如产品成本、净利润等；有些是非财务性因 素，如产品质量、技术进步、生产率、市场占有率等。 业绩评价除注重可用货币单位计量的财务性指标外，还应特别重视能反映企 业核心竞争力的非财务性指标，因为它是保证业绩评价全面性所必须的。在市场 竞争日趋白热化的今天，企业已不能把经济增加值作为他们追求的唯一目标，他 们不得不重视顾客的满意程度，强调自身学习和创新的能力。这些与企业发展战 略密切相关的非财务指标，尽管带有很大程度的不确定性，但对正确评价企业的 综合发展能力十分重要企业组织的规模以及首席执行官对企业的管理形式都发生 了巨大的变化，企业组织变得多样性和国际化。职业经理人员的流动性，使他们 以局外人的身份进人企业，并被期望带来法律和秩序，他们一旦被发现不称职立 即解职( 首席执行官的平均受雇期几乎是l o 年前的一半) 。为尽快取得骄人的业 苎室些皇查堂堡圭堡奎璺! 里 绩，满足股东利益最大化的需求，他们做决策时往往侧重于那些可以量化并易于 操作的财务指标。但这不可避免地造成他们只注重短期经营效果指标，而忽视企 业的长期发展战略，对顾客满意度、市场占用率和产品质量等非财务指标视而不 见。为全砸反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促职业经理人关心企 业的长期发展目标，将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综 合评价，是一个行之有效的方法。 财务指标与非财务指标的协调；财务指标主要体现股东利益的最大化，非财务 指标更能体现企业的长远发展态势企业为正确评价其综合实力，必须协调所选取的 财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同时兼顾企业的长短期发展目标。 非财务指标的选择上，要充分体现管理部门的发展要求，注意各指标之间的协调， 达到事半功倍的效果。 2 4 3 基于战略目标导向的企业业绩评价体系 2 4 3 1 平衡记分法 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是一种综合性的业绩评价系统，平衡记分 卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能 衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在 信息社会里，传统的业绩管理方法并不全砸。组织必须通过在客户、供应商、员 工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 “以战略为核心的组织”利用平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。 平衡记分卡以深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具 有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏套被普遍接受的、 用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图 和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行业绩管理的局限。财务报告传达 的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业 绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的 投资来创造新的价值。基于这种认识，平衡记分卡方法提供了一种考察价值创造 的战略方法：组织应从四个视角审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、 财务。 l 、客户视角：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目 标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客 获利水平等。 2 、业务流程视角：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务凹报的 要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程， 苎室塑皇查堂堡主堡苎 一一兰坚l 一 并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程 的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全 新的内部经营过程。 3 、学习和成长视角：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的 投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的 成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品 开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产 周转率的提高，才能为组织带来利益。 4 、财务视角：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最 终的经营成果的改善做出贡献。 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以 及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表 明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人 员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。 为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把 平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何趣越了一个业绩测量体系而成 为一种战略管理体系的组织框架。一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核 心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。 随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的 公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都 集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的 变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程， 向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文 化也由此出现了。 这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核 心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含 的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式一以 战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建i s o 9 0 0 0 质量体系。因为它并没有一套标准的应用程序。 由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所 不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变 化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并 将其与变化驱动因素联系起来，一种以业绩为基础的文化出现了，这种文化把每 个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。 北京邮电大学硕士论文 第1 0 页 2 4 3 2 业绩金字塔 k e l v i nc r o s s 和r i c h a r dl y n c h 提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息 结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了 一个业绩金字塔。 在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的具体战略目标， 并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标。作业中心 就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再 反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。 图3 ：业绩金孚塔 口 匝壅圜匝麴圜 匪西网 耍固 至姻 j 口 】口 墅圃 】口 通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递 给战略业务单元水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向 下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。 前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。 最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构 成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时 间和耗费共同构成生产效率。 由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时， 目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订未来的 战略目标。 克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反 映了业绩目标和业绩指标的互赢性揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运 动的等级制度。特别需要强调的是业绩金字塔是一个逐级的循环过程，揭示了企业持续发展的 能力。 2 4 3 3 e v a 体系 e v a 可以被定义为：公司经过调整的营业挣利润减去其现有资产经济价值的机 会成本后的余额，或者扣除全部资本的机会成本后的剩余价值。 e v a = n o p a t 一总资本占有成本 = ( r o l c c o f c ) a i c 其中：n o p a t ：税后净利润 苎室墅皇查堂堡主丝壅 一一一翌三l ! ! 一 r o i c ：投入资本回报率 c o f c ：加权资本成本 a i c ：平均投入资本 e v a 具有前瞻性，是一种战略业绩评价方法。能够指导企业的战略规划和经 营决策。从上述e v a 财务管理的理论中可以看出，其对战略的指导原则体现如下： ( 1 ) 增加那些已经投资于经营之中的资产的收益；( 2 ) 在收益大于成本的情况下，追 加资本投资，扩大经营；( 3 ) 停止投资于那些收益低于标准的项目，并从这些项目 中抽回资金。企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会 产生财富增值；企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是组织、管理生 产，使用智力资本和其他无形资产的过程。相比传统财务业绩指标而言，使用e v a 能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值更好地揭示企业使用包括财务 资本、智力资本等要索在内的全要素生产率。现有的实证研究结果已经表明：使用 该标准会使得管理层倾向于减少新的投资行为或通过股票回购向股东返利。因此， 在公司和部门层次上，e v a 在解决长期资本分配以及资源配置领域中的管理问题 和运用于激励报酬系统时效果较佳。 从理论上讲，经济增加值指标的理论基础源于早期所开发出来的剩余收益思 想，其在技术方法上的改进主要体现在以下几个方藏： ( 一) 引进财务经济学所开发出来的资本资产定价模型，用以确定企业的资本成本并 分析各部门的风险特征。 ( 二) 以对外报告的会计数据为基础进行调整，计算得出r o 调整主要包括：递延所得 税、先进先出利得( 存货利润) 调整，研发费用及广告支出的会计调整，商誉摊销、 资产租赁、物价变化调整、折旧调整等等。s t e m & s t e w 列出了多达1 6 4 个调整项目， 以指导公司准确得出真正的经济收益。这种调整有助于解决以下问题：首先是消除会 计的稳健主义；其次是消除或减少管理当局进行盈余管理的机会；- - - 是使业绩计量免 受过去会计计量误差的影响。但是，由于e v a 进行调整的不完全性可能会对经理 的各期业绩造成歪曲，而且以零e v a 作为业绩标准有时也无法体现经理的真正业 绩，所以s t e m & s t e w 也不得不承认，即使经过调整，各种偏差仍可能存在。 ( - - ) 为了弥补e v a 本身的上述缺陷并解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短 期化行为，e v a 设置了其独特的激励系统“奖金帐户”。其做法是，将奖金计 酬与奖金支付分隔开来：根据e v a 计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初 余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金 之和的一定比例支付( 如三分之一) ，其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则 本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。 苎塞塑皇查堂堡圭丝兰一一二壁! ! l 第三章中国电信b p r 现状 3 1b p r 实施的背景 3 1 1 市场和客户 中国电信市场在2 0 0 2 年的收入达到4 1 1 6 亿人民币，并且预计在2 0 0 2 至2 0 0 7 年以年均1 2 的速度增长。固定和移动电话数从9 0 年代初的很小基数迅速增长， 到2 0 0 2 年固话用户已经达到2 1 4 亿，移动用户达到2 0 7 亿户。通过国际比较可 以看出中国有世界上最大的用户规模，并且，因为现在的移动电话业务普及率只 有1 6 2 ，固话普及率只有1 7 5 ，所以还具有巨大的上升潜力。 中国的电信运营市场将逐渐向国外企业开放，而中国企业与国外同行在很多方 面相比还存在一定的差距，以下是中国电信和国外同行的财务指标的比较( 如表 l 示) 。从比较中可以看出中国电信运营商的e b i t d a 在业务收入中的比例虽然在 逐年下降但是与美洲和欧洲的电信运营商相比还有较大的差距，就是在亚洲依然 没有优势。 表l ：中国电信与国外同行e b i t d a 、i i , 务收入的比较 电信运营商1 9 9 9 年2 0 0 0 年 2 0 0 1 拒变化 b r i t i s ht e l e c o m3 3 。l2 9 9 4 5 6 1 2 5 d e u t s c h et e l e k o m3 3 o2 3 7 2 3 6 9 4 f r a n c et e l e c o m3 4 8 3 2 13 6 2 4 2 t e l e f o n i c a4 5 。64 0 ，0 5 9 7 1 4 1 t e l e c o mi t a l i a4 1 54 1 6 3 4 4 7 1 欧o t e 4 4 93 7 72 7 61 7 3 洲 p o r t u g a lt e l e e o m 4 9 23 8 92 1 12 8 1 s w i s s c o m3 9 52 8 71 5 6 1 3 9 t e l ed a n m a r k3 1 42 7 92 5 06 4 t e l e n o r2 2 52 1 52 8 96 4 t e l i a1 1 68 72 11 3 7 v o d a f o n e3 1 o3 1 8 l s 3 1 5 7 a t & t2 2 53 5 73 0 8 8 3 b e l l s o u t h4 5 34 7 54 7 5 ，2 2 美 q w e s t 5 6 34 1 63 7 1 3 1 9 0 s b c4 0 73 9 94 3 5 2 8 国 s p r i n t 3 0 32 8 82 5 o 5 3 v e r i z o n4 2 03 9 03 8 0 、47 0 w o r l d c o m3 5 13 3 32 6 7 8 4 亚中国电信6 3 25 7 75 4 6 8 6 北京邮电大学硕士论文 第1 3 页 洲k o r e at e l e c o m 8 0 o7 6 0 7 6 o 4 0 n t t6 7 o6 o7 0 03 o s i n g t e l 8 2 18 4 48 1 11 o t e l s t r a3 2 o3 0 43 9 7 7 7 在图4 中所示中国电信与国外同行在r o i c 等方面比较来看，存在投资回报 率低、运营成本过高、资本运营收入比率偏低等问题。而收入占用资本的比例比 国外同行低1 1 个百分点，说明国内电信运营商的资本利润率较低。 图4 ：中国电信与国外同行企业r o i c 比较 紫艄7 鼍卫u 入 li p 羽世 其它费用收lj 入o o 槲从业 产- 3 ：4 f 入 ， 7 鸵疆0 入 一 _ 3 i 同时中国政府对电信市场的监管越来越开放，中国加入w t o 后正在逐步取消 对外资在电信企业中所占股份的限制，中国电信企业无法继续在政府的完全保护下 进行运营，必须正视即将到来的国际化挑战。正是在这种充满机遇和挑战的市场环 境中，中国电信运营企业为提高企业竞争力、应对市场压力，纷纷在企业制度创新 和业务流程变革上不断探索。 3 1 2 竞争 2 0 0 2 年中国电信及中国网通的成立标志着中国电信市场全面竞争格局的形成。 五大运营商之间的竞争日趋激烈，在移动市场。中国联通和中国电信在语音领域开 展激烈的竞争，小灵通在在全国大范围推广对移动资费形成了巨大的压力；随着联 ! ! 室坚皇盔兰堡主丝奎! 坐里 通c d m a i x 及移动g p r s 网络的开通，移动数据业务的竞争已经正式开始。经过 内部准备，中国电信和中国网通已经开始进入对方的领域并从事商业客户等领域开 展竞争。同时虚拟运营商等新型商业模式正在探讨中。在竞争日趋激烈的市场环境 下，企业如何面对日益下滑的市场份额? 如何面对价格压力? 这些问题都迫切要求 电信运营企业改变运作流程、提高企业业绩。 3 1 3 技术 现代电信技术创薪速度极快，对电信运营市场带来了很大的不确定性，产品和业务 日趋多样化。各运营商对3 g 及n g n 等新技术都在进行积极的跟踪和探索，如何利 于新技术摆脱价格竞争，转向增值服务是运营商不同探索的问题。 3 1 4 投资者 目前国际电信企业在资本市场上的表现普遍欠佳。所有上市电信公司都面临着 资本市场的仔细考验，能否建立清晰的价值创造体系是获得资本市场认可的重要条 件。继互联网泡沫破灭及2 0 0 2 年世界通讯公司财务丑闻的影响，电信企业为股东 创造价值的能力越来越受到公众的质疑。电信企业如何建立一套完善的战略规划和 业务流程体系创造价值是一个巨大的挑战。 3 2 中国电信b p r 现状 中国电信作为国内最大的固定电话运营商业务收入达到1 3 0 0 亿元( 2 0 0 2 财务 年度) ，税前利润9 0 亿元，总资产规模4 2 0 0 亿元，员工总数3 4 万，地市级分子 公司2 3 5 个。面对日益增加的市场竞争压力和资本市场的压力，中国电信在2 0 0 2 年正式启动了b p r 项目。已经开展了客户关系管理流程新产品开发流程、渠道管 理流程、网络优化流程、预算管理流程和项目投资流程的再造。总体来讲，电信 企业业务流程再造遵循从理念领先入手，引入先进的思路、模式、方法，促进企 业经营理念和运营模式的转变，建立以客户为中心的闭环运行流程的原则。中国 电信各级机构长期以来形成了以部门和职能划分工作的企业运作传统，在部分地 方实旌b p r 之后由于根深蒂固的职能管理的传统造成b p r 推进的困难，问题主 要体现在各个流程的衔接和跨职能部门的协调工作上，虽然通过关键指标体系的 建立，整体经营理念有了变化。但是个人绩效考核特别是对定性指标的考核缺乏 有效的评价体系，需进一步制订和完善评价考核办法。 幽5 ；面向客户的业务流烈 北京邮电大学硕士论文 第1 5 页 徊问c r m 心 4 隔蓟翮ii 、 彳宣擎健妻纛惮 。l 销一菱萎茹【 嘧l 、。“5 ”。：” i 舯熬寨外 廷生母 3 2 1 为实现公司战略目标和价值创造需要改进的关键流程 一般的电信企业战略目标体系应该包括增长策略、运营优化策略、资本增效策 略等方面。为实现公司发展战略目标，b p r 选择了能够在短时期内快速实现转变 并能够显著提高公司价值创造能力的关键流程进行再造。 增长策略运营优化策略资本增效策略 收入增长比例提i 氲客户服务降低新增单线网络 用户数增长比例增加总体生产率( 每投资资本投资比率 战略目标 主线数增加比例个员工主线数) 服务和产品创新员工效率和人力资 源 客户关系管理流程 b p r 选择 新产品开发流程 的关键业 渠道管理流程 网络优化流程 务流程 预算管理流程 项目投资流程 3 2 2 成本中心核算改为利润中心核算 改变过去电信运营企业内部以成本中心为核算基本单元的核算方式，由于没 有建立起内部转移价格体系使得市场部门的业绩核算只是计算部门的收支差，无 法用利润指标来衡量；而网络建设和网络维护等后台支持部门之间无法分摊成本 使得这些业务支持部门的业绩核算只能以部门支出费用额度限制来衡量，无法区 分费用和投资成本来衡量。为了改交这种局面，适时转变为利润中心为基本核算 单元的核算体系是建立一套完酱和行之有效的评价体系的重要步骤之一。收入核 算和成本核算是建立利润核算的基础，所以建立这样的核算体系的关键是建立内 部部门之间的虚拟收入分配体系( 内部转移价格体系) 和虚拟成本分摊体系。在 市场销售部门具有统一的营销和销售权的基础上，在成本分摊基础上的收入分摊 韭塞塑皇查堂堡主丝苎 兰! ! 墨 方法( 即以内部协议价格从产品部购买产品) 更符合公司整体效益最大化的原则。 收入分摊比例体现营销责任比例，具有业务或客户群营销权的单位应考核全部收 入或大部分的收入比例。原则上，市场销售部门按不同的产品内部协议价格从产 品和建设部门“买断”各产品，承担网络预算成本；其实际收入与内部转移价格 购买内部产品而产生的虚拟内部成本的差作为“净收入”计为市场销售部门的财 务收入。产品生产部门向市场销售部门“卖出”的产品收入作为“内部虚拟分摊 收入”计入产品生产部的财务收入。内部虚拟核算体系的建立执行和真实帐务核 算系统结合起来，统一各部门和公司的效益目标，从根本上改变相关部门和人员 的行为模式，且考核的执行相对简单。市场销售部门进行独立的效益考核，真正 关注客户群对整个企业在收入和贡献方面的影响；产品生产部门的市场风险被屏 蔽后，从控制生产成本投资和资源优化角度出发提高部门效益。而虚拟成本分摊 标准和体系的有效运转是需要不断改进和