企业采购战术与流程基础(PPT_111页)（PPT105页).ppt

企业采购战术与流程基础,模块一基础篇采购战术和流程,第1,2,3,4,11章,模块一：采购运营战术和管理方法,第一章,采购战术与采购运营基础,本章主要内容,1.采购概述2.采购方式3.采购的作业流程4.采购运营5.采购战术,1.1.1什么是采购?,狭义采购:钱物交换是在企业根据需求制定采购计划,审核计划,选好供应商,通过商务谈判确定价格,交货及相关条件,最终签定合同并按照要求收货付款的全过程.狭义的采购是:以货币换取物品的方式.,采购的范围,1.有形的物品原材料（直接材料、间接材料）零配件设备及备件低值易耗材劳保用品及办公用品2.无形劳务技术转让售前售后服务.物流服务会计,审计、咨询服务维修及其他劳务工程发包,广义采购=狭义采购+租赁+交换+外包,租赁:1.概念：通过向物主支付租金的方式来取得物品的非永久性使用权。2.举例:如厂房、车辆、生产设备、仪器、复印机等3.租赁的种类：经营性租赁、融资租赁(重要,划书)4.租赁的优点与缺点,7,经营性租赁的程序,8,1.产生于二战后美国2.起因:市场竞争加剧,开发新的业务,满足客户需求.3.我国,改革开放后出现,融资性租赁的程序,特点:1.不可解约性2.全额清偿3.期末廉价转让所有权4.均等付租1988年,交换:,1.概念:以物易物的方式取得物品的所有权/使用权2.交换操作的难点：在于如何确定双方欲交换的物品在对价，即不能让某一方明显吃亏。3.解决办法：在交换前聘请工程、采购相关人员,甚至专家来评估双方物品的价值。,10,外包:,1.概念:把一些与企业核心业务关联不大的业务外包给别的专业公司来经营。2.外包的优势:(4点划书,重要)3.外包的业务：与生产经营关联性不强的辅助性业务、某些制造业务、采购业务、4.外包管理要点:,11,自制？采购(外包)？货源决策在社会化分工体系下，任何企业/个人都很难自制所需要的一切原料和零部件,这就需要采购.原因:1,企业的发展战略2.企业自身技术条件的制约:研发能力和工艺水平3.供应市场的竞争程度4.成本因素.,辨析OEM和CEM,ODMOEM(OriginalEquipmentManufacturer)是原设备制造商：主要是指拥有产品知识产权(IP)的制造商，如IBM、Compaq等公司。CEM(ContractElectronicsManufacturer)合同制造商，它主要为OEM制造商提供制造服务，包括从基本的PCB制板到最终产品装配等专业服务。一般是廉价劳动力供应者.,13,ODM(OriginalDesignManufacturer)原始设计制造商即是指将设计出的产品知识产权转售给OEM.OEM和CEM都可能兼做一些ODM的业务。比如，当CEM发展到某个阶段，他将具有一定的设计能力，从而有可能开展ODM业务；相反，当OEM的市场做得不好时，他也可以将产品专利转售给其它更大的OEM公司，即所谓的贴牌业务,从而自身变成一个ODM公司。,15,调查同时显示：质量、可靠性和成本方面是OEM最关心的基本内容；CEM的全球制造能力亦是OEM较为重视的因素之一；为得到更多的支持与更好的服务，大多数OEM倾向于选择实力相当的CEM；为保持灵活性和规避风险，多数OEM采取多元化策略，与多家CEM进行合作。,举例:耐克采购外包经验借鉴,1耐克目标全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。,2耐克现状耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。,3耐克成功原因耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。,1.1.2采购的发展历程?,1.传统的计划部门:简单购买2.为企业控制成本的部门3.作为供应链中的关键节点部门:战略作用今后采购的发展趋势:战略意义增强,环境问题,电子商务的应用,采购员工的资质和培训,1.1.3采购运营遵循的原则:5R,适价（RightPrice）适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适地（RightPlace）适时（RightTime）(划书,重点),采购的5原则之间的平衡,往往只能侧重1-2个方面,否则,会顾此失彼:1.质量第一原则2.价格合理原则3.程序科学原则4.信誉最佳原则5.集中采购原则,以最小的成本创造最大的价值及服务在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系,1.1.4采购的重要性：,1.采购职能从最初简单的购买提高到了战略的高度:因为采购有利润杠杆作用.2.对策:就近采购,建立长期合作伙伴,全球采购等3.采购重要性的表现:7点,22,1.2采购方式有哪些?,1.含义:是指企业在采购中运用的方法和形式的总称.2.分类:招标采购非招标采购:议价采购直接采购定点采购询价采购,(重要,需跟老师划书),1.2.1招标采购,24,招标采购选择潜在供应商时:不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货,还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。.,招标采购的优点:,这样做对供需双方都有好处通过招标采购：1.采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；2.供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。适用于金额比较大的项目,招标采购的成本比较高.,公开招标:即竞争性招标,公开招标的优点:5点公开招标的缺点:5点(重要,划书),邀请招标有限竞争性招标,邀请招标的优点:3点邀请招标的缺点:3点(重要,划书),两阶段招标：前述两者的结合:,适用的对象:主要是技术复杂的大型招标项目,招标采购实战经验借鉴一,供应商接到公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到公司总部。供应商感觉到公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。,招标采购实战经验借鉴二,招标采购实战经验借鉴三,1.2.2非招标采购,适用于:紧急采购,小额采购,或采购来源单一的情况.1.议价采购：概念(划书)、优点、缺点2.直接采购：概念(划书)、适用性3.定点采购：概念(划书)、优点、缺点4.询价采购：概念(划书)、优点、缺点探索性的询价采购:,32,1.3采购的作业流程:10个关键步骤,一般采购的关键步骤是：确认需求确定所需购买物料，所需数量以及审批人需求说明对需求进行描述，即对所需的物品、商品或服务的特点和数量准确地加以说明确定可能的供应商并对其进行分析,确定价格和采购条件拟订并发出采购订单对订单进行跟踪并/或催货接收并检验收到的货物结清发票并支付货款结案记录与档案维护,34,1.4.1采购运营的依据采购市场研究和采购组织内部分析,1.采购市场研究包括:原料、货物和服务供应商系统的程序,35,2.采购组织内部分析包括:,采购产品金额比采购产品组合所采购产品（或服务）的性质胜任采购工作所应具备的条件：设备、技术、人员和资格等,36,1.4.1.采购运营的内容,1.是否采购：原材料初级品（自制or外购）资本性设备（租赁还是购买）2.是否自己购买（自己采购还是外包）3.如何采购:采购模式(集中化or分散化)采购方式(招标or非招标)4.采购多少,何时采购:(定期or定量),37,集中采购作业流程图,分散采购作业流程图,请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入和:,决策层次低，易产生暗箱操作手续较多，过程过长易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作各基层有采购和检测的能力手续简单，过程短不影响正常的生产或销售可充分发挥采购特长，提高效率可获得规模效益，降低采购和物流的成本适用于易出现问题的物品适用于保密性高的物品,1.4.2采购运营的三大功能分析,1.对企业生产经营全局的影响：信息源，采购部门运作的有效性反映到其他部门的运作上.2.在质量控制中的作用：来货质量控制、过程质量控制、出货质量控制.3.在产品研发中的作用：让供应商参与到产品开发中，可以利用其专业技术优势缩短研发周期，节省开发费用和产品制造成本,44,1.5采购战术的含义,“战术”的含义：达成采购目标的主要方向或计划.“战术”制定原则:权变(视情况因素或变数而定)影响采购战术的主要变数:14个,45,1.5.2采购战术,史培曼的观点强调战术阶层的观点.采购战术是从公司阶层开始向下延伸至事业部阶层，最后扩展到部门阶层.绩效战术：最低阶层（部门）的战术系统战术：中层（事业部）的战术竞争战术：最高阶层（公司）的战术,46,采购战术林德斯的观点,从系统方法的观点出发，认为全面性的采购战术是由许多“次战术”组成的.25个”次战术”,分为:(1)确保供应战术：长期和约（10）(2)支持供应战术：由供应商建立存货（14）(3)环境变动战术：产品创新（24）,47,采购战术克拉克的观点,从竞争分析的立场，主张将战术采购项目（利润影响程度高、供应风险高）在采购力量矩阵中予以定位.评断买方是否占优势的10项标准(1)压榨战术：买方居于优势，注意不要杀鸡取卵(2)平衡战术(3)多角化战术：卖方居于优势，买方应积极寻求原材料替代品或新供应商,48,1.5.3采购战术分类的新见解(王忠宗),以追求适当的数量为目标，避免过犹不及现用现购：优点、缺点、适用性预购：优点、缺点、适用性长期合约：优点、缺点、适用性短期合约：优点、缺点、适用性多家供应：优点、缺点、适用性独家供应：优点、缺点、适用性,49,1.数量战术,2.成本战术,以追求适当的价格为目标，避免危害买卖双方的长期合作关系国外采购、国内采购等8种执行方案：概念、优点、缺点、适用性,50,3.品质战术,以追求适当的品质为目标，避免因品质过高或太差带来使用上的浪费4种执行方案：自制、外包、租赁、买断,51,特殊采购战术,政策性采购互惠采购,52,1.5.4采购主管迎接挑战的战术,1.企业内部的挑战2.回应外部环境的挑战3.适当的采购战术,53,请问：,今天我们主要学习了哪些内容？,54,第二章,采购部组织架构与人力资源,本章教学内容,1.采购部组织概述2.采购部组织架构3.采购职责4.采购部人力资源的配置与获得5.采购人员作业水平的提升,2.1采购部组织概述,2.1.1采购部组织的含义:组织是实现目标的重要保证.(重要,划书)2.1.2采购部组织的功能:共4个要点(重要,划书),57,2.1.3采购部组织设计的原则:总共5个要点(重要,划书)2.1.4采购人员素质:采购岗位设置采购人员的选拔标准采购人员具备的基本素质.,2.2采购部组织结构,采购部的组织架构因企业规模,性质和生产产品类型不同而存在很大的差异,其中规模起决定性作用.1.小型企业采购部组织结构:物料部等2.中型企业采购部组织结构:3.跨国公司或集团化企业的采购部组织架构,59,企业典型的组织结构（制造业）,MRO的介绍,MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写，Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO)通常指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。例如：实验室设备、仪器仪表急救产品、保健设备、医疗卫生设备办公用品、办公设备系列等,61,2.3采购职责,1部门5个职责重要,划书)2人员职责(重要的是应用)管理层/操作层（采购经理、采购主管、采购工程师、采购员、采购文员）,62,2.4采购部人力资源的配置与获取,1.内部招聘：优点、缺点2.社会招聘：优点、缺点3.学校招聘：优点、缺点,63,2.5采购人员作业水平的提升,1.学习（模具知识、品管知识、物流知识、外语水平、战略眼光、商务与合同方面的法律知识、会计和财务知识、贸易知识、谈判技巧、心理学知识）2.培训（企业内部培训、企业外部培训、采购人员资格认证）3.采购师职业生涯培养与规划,64,思考:完成该作业,并于下次课提交给我.,在你的组织里，组织架构的设计原则?讨论:采购主管,采购员的职责?在你的组织里，是如何提高采购人员的素质?,第十一章,商品采购管理与采购行为分析,本章教学内容,商品分类及质量商品采购要素采购行为分析,67,11.1商品分类及质量,商品是指(用来交换、能够满足人们某种欲望和需求的)产品。(1)传统的商品概念：两个要素、两种属性、两种劳动(2)扩大的商品概念：核心产品、有形产品、附加产品(重要,划书),68,11.1.1商品的概念,商品的分类,商品分类的意义商品分类的基本原则(重要,划书)商品分类的方法,69,11.1.2商品的质量及质量标准,质量的定义质量标准：适用性、可靠性、经济性(重要,划书)三类商品的质量标准：衣着、食品、电子电器(重要,能会应用到案例中),70,质量管理方面的先驱:,持续改进:不断发展和改进流程和产品.持续改进型组织:注重产品质量的提高，同时降低成本.1.戴明:质量管理14法,价格标签到总成本.(质量管理大师-美国统计师),2.石川：质量小组（QualityCircles）如:质量管理鱼骨图3.田口玄一：统计过程控制（StatisticalProcessControlSPC）,日本品管大师,第三章,采购申请与采购计划管理,本章教学内容,3.1采购申请3.2企业采购计划的编制3.3采购计划与预算的影响因素,3.1采购申请,采购申请的含义采购申请的功能采购申请的注意事项,采购申请单通称为“物料管制单”，一单多功能，是采购作业的起点采购申请单的内容、格式与各联的名称采购申请单适用的物品,采购调查,采购市场调查的作用采购市场调查的方法：询问法、观察法、实验法每种方法的概念、优点、缺点,采购市场调查技术,调查表设计：基本要求、构成询问调查技术：自由回答法、二项选择法、多项选择法、顺位法、评定法抽样调查技术：随机抽样、非随机抽样,确定采购需要量的三个关键因素,生产计划用料清单库存信息表确定某种物料采购量的计算公式,确定最适当的采购需要量的常用方法,经济订购批量法EconomicOrderQuantity：是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。,固定期间法FixedPeriodRequirement固定数量法FixedOrderQuantity批对批法LotForLot物料需求计划法,3.2采购计划,企业采购计划的编制企业采购计划的审批与执行采购预算,物流需求计划（MRP）,应用MRP的目的独立性需求、相关性需求基本的思想原理MRP的输入与输出,制造资源计划MRP,MRP的含义MRP的三个阶段MRP环境下采购需求确定管理的转变,84,3.3需求量确定,物资消耗定额的概念物资消耗量的构成：有形消耗、工艺消耗、非工艺消耗一元线性回归分析预测法,85,采购计划与预算的影响因素,年度销售计划年度生产计划用料清单物料标准成本的制定生产效率价格预期,86,第四章,采购订单与采购合同管理,本章教学内容,4.1采购订单管理4.2采购合同管理,4.1采购订单管理.,4.1.1采购订单的制定1.准备订单计划2.评估订单需求3.计算订单容量4.制订订单计划,89,4.1.2采购订单的管理采购订单的明细管理采购订单的主要内容,90,4.1.3采购订单的跟踪,合同执行前订单的跟踪合同执行过程中订单的跟踪合同执行后订单的跟踪,91,4.2采购合同概述,4.2.1采购合同的概念采购合同的性质：具有权利义务内容的经济合同。采购合同的条款(重要,划书),92,4.2.2采购合同的签订,合同签订前的准备工作签订采购合同的程序合同的草签与正式签订合同的公证与签证,93,要约,概念对象特征方式不得随意撤销或变更终止,94,承诺,概念特征允许撤销,95,4.2.3采购合同的管理,采购合同管理的内容采购合同执行情况的