erp工程师年终总结

1 / 33 erp 工程师年终总结 2016 年 ERP 工作总结 商务 马勇 弹指间， 2016 年已经接近尾声。回首 2016 年鑫海和善时照明的 ERP 工作，我是从三月份开始 接手 ERP 工作，在此之前没有参加过任何 ERP 相关培训，对公司各部门 ERP 岗位操作流程也不清楚，在与前任 ERP 管理者交接工作中，仅是要我对每月 ERP 的未审核单据进行查验，并做好对每月各岗位的ERP 工作人员的绩效考核工作。在接手工作后， 2016 年公司对 ERP 管理提出了新的要求，主要由财务部周部长主导 ERP工作的全面展开，我主要提供一些关于 ERP 系统维护的技术支持，保障 ERP 系统的正常运行，辅助做一些岗位的流程规范。三月中旬，东莞拓盛公司春季 ERP 大班课开课，我和财务部周部长一同参加了为期四周的每星期五的 ERP 系 统培训的学习，这才实质性的让我踏入了认识 ERP 系统管理的大门。 如果说 2016 年以前做的工作或成功或失败是公司 ERP 系统管理信息化奠基年，也是我们公司对 ERP 信息化管理认识的2 / 33 学前班阶段，那么即将过去的 2016 年就是我公司 ERP 系统管理信息化事业的起步年，也就是我们 ERP 系统管理的小学阶段。在这一年里，鑫海二厂和善时照明两个 ERP 帐套启动了控制负库存，每月按时关账，各岗位每月交指定报表三项工作计划 ，保障我们系统数据的准确率； ERP 从首次鑫海一厂导入的失败到第二次导入 ERP 时，手工帐和 ERP 帐并行，再到取消手工帐，摒弃手工模式，逐步体现了 ERP 项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息化意识大幅提高，公司对未来信息化办公的高度重视。 ERP 小组作为公司 ERP 项目推广及宣导的主要部门，在这一年也为公司的信息化发展做了重要工作，做出了自己应有的贡献，同时也还存在些不足之处。 至从 ERP 实施以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。 ERP 小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去 规范一些业务流程、完善系统数据。当然， ERP 实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等。 ERP 推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，我们有了早期的失败经验作为前车之鉴，未来 ERP 工作不能重蹈覆辙，在这里我将客观的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。 3 / 33 取得的成绩 易助是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。 1. 对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料和 BOM。 2. 基本实现了仓库数据的改良，具体体现在鑫海二厂仓库，通过系统管理来监督仓库实物与系统数据的执行情况。具体体现在：禁止负库存，每月按时关帐。 3. 基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。 4. 实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定 、生成4 / 33 领料由生产订单决定。 5. 暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。 6. 积累了丰富的 ERP 实施和应用经验，公司现有一批 ERP应用骨干人员。 存在的不足 到现阶段，就 ERP 实施而言还存在着以下几个不足。 1. 公司没有相应的管理制度来支撑 ERP 工作的发展， ERP 小组仅是与各部门实际操作人员互动，往往 ERP 的应用承载的是一套公司管理理念，是需要部门领导来亲自参与 ，如果部门领导不重视这项工作，仅仅是把工作给下面的人去执行，执行过程中不去关注， ERP 就如同一台打单机，数据输进去，打出来，完全缺乏意义。目前 ERP 的运行仅停留在控的层面，控制按照流程走，控制不出大的差错，控制各部门工作协调 ., 而 ERP 的核心理念是管，管却没有得到具体体现，要通过管来治理控。 5 / 33 2. 至今仍无法满足 MRP 运行的条件。 MRP 作为 ERP 运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础 。公司现在基础数据准确度不够高，比较严重体现在善时照明帐套，生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息， MRP 有效运行的环境尚未成熟。 3. 目前 ERP 财务模块在公司还未启动，原则上公司所有的财务数据都要汇聚到财务部，前期所有部门的数据应该都是为财务数据提供服务的，在公司还没有办法做到，因此， ERP系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级 阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了， ERP 才会切实的发挥管理效能。这应是下一步努力的重点。 4. 公司的 ERP 实施小组后期未发挥相应的作用，没有专门的 ERP 实施专员，基本上是 我一人在单干，精力实在有限，这让后期的 ERP 进阶过程缓慢。 ERP 实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现，这一点和上面一点密不可分。 ERP 管理工作仅是停留在具体操作人员手里的办公工具，没有溶入到部门管理者的管理理论中6 / 33 去，导致于 ERP 管理与部门管理脱节。 5. 缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行，即使目前我们有对 ERP操作人员做绩效考核，但有些人 员完全忽视， ERP 绩效奖金任由你扣，就拿交报表来说，就有人长期不交，这到底是员工执行力的问题，还是公司管理问题，这是值得我们后续思考的。 6. 没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真，具体体现在实物与 ERP 数据不符。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。 7. 系统导入初期，公司信息系统缺乏整体规划，网络和硬件设施跟不上 ERP 系统的发展要求，如今随着公司的业务发展，数据量增加，具体体现在运行服务器缓慢，操作人员增加，用户名额不够，早上上班 20 分钟左右，就出现人员进入系统拥堵，这也是未来 ERP 需要解决的问题。 8. ERP 岗位人员配置问题， ERP 管理人员的专职专用，要想做好必须要有一位 ERP 实施专员，有些部门 ERP 岗位人员变动 频繁，具体体现在善时照明，早期的 ERP 操作者全部更7 / 33 换了一批，部门人员有异动也不通知 ERP 小组，新旧人员工作交接不清楚，导致日积月累的数据没有参考价值。 9. 系统数据的不准确，善时照明犹为突出，导入系统前，基础数据统一规划不详细，导致客户资料不具体，产品分类零乱，部门分类也是多种多样，后面抓取数据变得不真实，有些数据使用后都变得无法修改。 如何改善和提升 1. 客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。 2. 围绕 MRP 运行条件进行整顿，争取明年上半年实现 MRP整体运算。 3. 建议公司建立各部门 KPI，并将 KPI 作为标准与 ERP 实际数据进行对比，让 ERP 发挥管理效能。 4. 建议公司重新调整 ERP 实施小组结构，要让部门管理者参与进来，而不是仅停留在操作员上的，让其真正发挥作用，而非摆设。 8 / 33 5. 成立 ERP 稽核小组，对各部门 KPI 进行稽查、考核，促进管理提升。 6. 建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。 7. 建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模块。 8. 建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及时反映物料管控问题，实物与系统数据对应。 终结 经过 2016 年的推行，公司 ERP 系统已经完成了其 稳定运行、收集数据 阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个部门的高度重视和有力配合，通过数据来说明问题，通过问题来找解决方法，通过方法来强化管理，一切以数据说话。 以上总结，要想把 ERP 的核心理念在公司内部运行成熟，任重而道远，不过我们有理由相信，在公司所有员工共同的努9 / 33 力下，公司的 ERP 事业会取得更辉煌的成绩。不尽之处，敬请指教。 2016 年 ERP 工作总结及下年计划 ERP 项目是公司 2016 年重点工作之一：自 2016 年 3 月份正式启动建档； 3 月 26 日 XX 采购模块、库存模块入库环节开始运行； 5 月 4 日 XX 销售模块、库存模块发货环节开始运行；6 月份 XX7 月份 XX 进销存整体开始运行； 8 月份 XX2016 年所有财务帐表； 8 月下旬各外地人员培训至 实施 ERP 财务管理的动态信息，环境中，向不畏困难、积极进取、辛勤没有你们在实施运行过程 ERP 项目启动、实施、运行相关情况做简要的总结。 1、转变部门陈旧观念，有序、快速推进信息化工作 ERP 项目是 一把手 工程：项目能否成功依赖于执行者观念转变和有明晰的工作目标。项目实施之 初，由于各部门人员缺乏实际操作经验，观念转变不及时、对新的管理理念及流程感到困惑和不解，给 ERP 实施造 10 / 33 成了一定的障碍。对此，在项目确定后，公司成立专门的项目小组，从提高认识，强化培训，合 理规划、全员参与等方面入手来解决各部门的认识问题。全面开展公司 ERP 项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、月计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题， 2 公司 ERP 信息流全面集中和共享， 3 完成了各基层单位库存物资的清查各部门人员的辛苦配合，为系统的启 4 ERP 项目的实施，初步改变了公司采购、销售以及财务人员过去传统的做法，要求以 全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目 11 / 33 的逐步实施，根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根 据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度，并分配到各业务部门。下一步由各部门根据实际工作要求进行整理、编写、归档，为系统运行提供了制度保证。 5、建立生产、供应链、财务一体化系统，统一管理 流、务与供应、生产、 6 ERP 财务会计岗培训支持显得尤为重适时开展关键用户及最终用户的在同步 公司 ERP 项目从实施到今天为止，初步实现了前期阶段性目标，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息起到了一定的积极作用。但是， 从目前 ERP 系统运行前情况看：项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量；人员的责任心造成各部门数据及时行和数据精确度不够标准。因此，12 / 33 还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进： 1、数据及时性、准确性问题。人员配臵及工作因素原因，度影响数据的准确性，的是生产数据：面再生产的配方必定是变化的，将是下年工作的重中之重！ 2 管理人员，够规范、这就要求公司相关注意收集存货档案中 已经确定的流 程我们要坚定的执要转变观念，新的流程在执行之 4、进一步健全 ERP 制度。根据项目实施的要求，根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，已下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入， 还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，各部门在今后的工作中需要不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障 ERP 系统13 / 33 正常运行的制度体系。 5、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各部门的关键实施用户，员培训由于时间关系及问题暴露性不够，通过对项目运行中出现问题的原因分析，出现了很多可避免的操作失误问题，下一步，三、下年工作计划 ERP 我第三阶段：即建立生产、供应链、实现数据整合资源，可持续发展。直接关系到下面两个阶段的时间和质量。 2016 1(帐套 2)流程全面上线，人员培训工作全部到位，操作流程全程无障碍；进一步对帐套 1 操作人员培训， 2、解决帐套 1 系统数据准确性问题：要求销售模块 100%无出错；库存模块生产领料与系统 2016 年金蝶 ERP 工作总结 一、前言 简单的回顾一年来的实施过程： 2 至 6 月金蝶 ERP 生产制造14 / 33 系统正式上线实施，并实现与供应链的成功对接； 7 至 8 月盘点、修正系统数据，并实现了成本管理与生产制造的成 功对接； 9 至 10 月系统进入成本核算的测试及运行稳定期； 11月起通过系统在规范部分工作行为的前提下，利用系统数据成功实现了成本核算。 一年以来，金蝶 ERP 系统在运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的落实。 ERP 小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，金蝶 ERP 实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的有待提高等等。金蝶 ERP 推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观和主观原因共同的结果，在这里我将简单的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为今后 工作起到相应的借鉴作用。 二、取得成绩 金蝶 ERP 是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。 1. 对公司庞大的基础 数据进行了完整的梳理，提炼出了一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料及物料的编码和 BOM 设计上。 15 / 33 2. 基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在：财务凭证由业务单据直接生成。 3. 基本实现了实物流与信息流的统一。 在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了基础数据。 4. 实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平，打通了信息孤岛，完成了相关岗位的信息链接。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生产领料由生产任务单决定。 5. 也暴露出了部分公司内部管理的问题，如成本管理制度、物控管理制度的执行不力等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。 6. 积累了丰富的金蝶 ERP 实施和应用经验，公司现有一批ERP 应用骨干人员。 16 / 33 三、 存在的不足 到现阶段，就金蝶 ERP 实施而言还存在以下几个不足。 1.公司至今，基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定及调拨不及时、 BOM 的来料异常时有发生，故金蝶 ERP 的运行环境有待成熟。 2. 供应链及财务各业务环节缺乏必要的考核指标，因此，金蝶 ERP 系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升了，知道自己部门需要掌握哪些数据了， ERP 才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点，同时也是下一步实施成本分析的关键。 3. 有些岗位的 ERP 实施人员后期发挥的作用有限，推行阻力大。 ERP 实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。 4. 缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行。 17 / 33 5. 没有成熟的滚动盘点制度，相关数据的录入不及时，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。 四、如何改善和提升 1. 客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。 2. 围绕销售及采供计划的运行条件进行整顿，争取明年年初完善 ERP 整体运算，尽快落实好成本分析系统的规划与实施。 3. 建议公司建立相关部门的业绩考核指标，并将业绩考核指标作为标准与金蝶 ERP 实际数据进行对比，让 ERP 发挥管理效能为我所用。 4. 成立 ERP 稽核小组，对相关部门的业绩考核指标进行稽查、考核，促进管理提升。 5. 建议健全物控管理制度，提升物控管理水平。 18 / 33 6. 建议健全成本管理制度，提升成本管理水平。推行 ERP成本管理模块。 7. 建议强化日常性的物资盘点工作，及时反映物料管控问题。 五、总结 经过 2016 年的推行，公司金蝶 ERP 系统在公司领导及各部门的协同支持下，已经完成了其 稳定运行、收集数据、成本核算 阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，如成本分析系统的运用， 而这点的发挥，要依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个节点对 数据运用 意识的改变。 公司财务审计部 2016 年 12 月 28 日 工作总结 自进入 ERP 咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、19 / 33 总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变， 痛并快乐着 是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP 实施顾问再到 ERP 管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。回首起来，自 1996 年毕业，1998 年步入 ERP 行业以来，凡 9 年间，共经历了 3 个主要的发展阶段： 一、 技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业，并幸运地得以有机会参与，后来主导整个企业的 ERP 项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERP 实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项 目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题 20 / 33 首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也 叫边界。 ERP 是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。 没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化 执行，尤 其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相21 / 33 应的考核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记 要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！ 5.业务流程重组问题 要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业22 / 33 现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的 地雷 ，或许说严重了些，但我确实遭遇了： 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给 ERP 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。 早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。 6.项目风险问题 任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革， ERP 项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。 费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了 ? 7.验收标准问题 23 / 33 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字 的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。 总体而言，在企业 4 年时间内，还是学到了很多很多项目管理和 ERP 的基础知识，对后来介入 ERP 咨询实 施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。 二、 ERP 软件实施顾问 自 2002 年进入金蝶软件有限公司，算是正式加入了 ERP 软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说： 24 / 33 1.由甲方变乙方 这个主 要是思维定位和工作定位的转变。俗语 屁股决定脑袋 ，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。 2.快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控 制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点： 首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了； 其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同 的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足； 25 / 33 再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术 支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。 实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。 3.持续的学习和项目总结 ERP 行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上， 恶补 ！ 一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能： 财务管理知识、 IT 知识基础、 ERP 软件模块功能、沟通交流技能、企业业务 管理知识等，所谓 恶补 ，就是从一无所知到及格、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部26 / 33 分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。 另外一点更重要：及时总结： 新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人 对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！ 如此近 3 年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经 理。 三、 ERP 管理咨询顾问 ERP 实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考： ERP 实施顾问该向何处去？即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与 AMT 的咨询顾问们交流， ERP 仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已 ，重要的是管理 +IT 的27 / 33 融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。 1.咨询顾问，一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其实的咨询顾问 后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。 医生 是需要有非常深厚的积淀的， ERP 管理咨询顾问就是企业的 医生 。 望、闻、问、切 一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断 +切实可行的实施方案 +真正落地的企业管理咨询手段。 2.行走在 ERP 咨询顾问的艰辛道路上 a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。 从狭窄的 ERP 软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划 业务规划 IT 规划逐层展开，最终的 ERP 仅仅是 IT 规划的实现手段而已 b）借鉴行业内优秀企业的 ERP 管理实践 28 / 33 每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的 ERP 管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的 ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的 ERP 管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业 ERP 项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用 c）注重咨询顾问的横向交流 每个顾问都有不同的行业 ERP 管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续 ERP 管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。 咨询顾问的路没有尽头 作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，当然也必定会得到一些东西：荣誉 +成就感 +自身素养的提升 ? 29 / 33 9 年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想 ，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直