跟我一起学菲利浦·克劳士比华人质量推广中心

Page1,质量基础课程：从克劳士比管理哲学，看我们的质量管理,Page2,研讨目标,学习完本课程后，您应该能：澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事性做正确的观念；掌握质量理论的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成统一、正确的认识,Page3,克劳士比,克拉士比，Crosby,世界质量大师1926年出生于美国1961年首次提出“零缺陷”概念1979年当选为SAQ（美国质量协会）总裁，创立克劳士比学院（PCA）1979年质量免费确定质量的艺术1984年，质量无泪无困扰的管理艺术质量再免费如何在不确定的时代把质量确定2001年8月18日去世,Page4,我谈质量,请您用一句话谈质量,Page5,案例分享,四项基本原则,如何行动,核心质量理念,引子：我谈质量,目录,Page6,一个中心、四项基本原则,质量即符合要求,工作标准是零缺陷,质量用不符合要求的代价（PONC）来衡量,质量系统的核心在于预防,第一次把情做好,Page7,什么是可依赖组织？,质量管理：有计划地创建一种文化，在那里：所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织，就是值得依赖的组织具体表现在：人们习惯于第一次就把事情做对增长是盈利的和稳定的客户的需求是可以预期的变化是的计划的和可控的人们在这里工作是自豪的,Page8,质量管理哲学金字塔,四项基本原则,客户忠诚员工动力财务结果生产效率收益增长,Page9,质量核心理念,第一次就把正确的事情做正确正确的事：战略正确的做事：执行力第一次：竞争力,质量管理不是管理问题，不是技术活动,Page10,案例分享,四项基本原则,如何行动,核心质量理念,引子：我谈质量,目录,Page11,作为实践哲学的质量管理四项基本原则,质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动工作标准=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用,Page12,工作的前提是确定要求,要求源于：欲望WANT要求NEED命令DEMAND,识别要求模型,帮助客户成功,让客户高兴,识别要求,参与要求,理解要求,挖掘要求,忠诚/可靠,满意/有用,需求不等于要求，要求是粗略的，而要求是清晰、完整的，可衡量的。客户的需求是可以引导的。,Page13,工作的前提是确定要求,要明确O在过程开始之前进行确定O在要求确定之前进行商讨O确保相互理解O监督其变化,当要求不确定时O不清楚O遗漏O忽视O错误,Page14,作为竞争优势的三个层面,符合要求：质量的第一层次，被定义为用户共同基本需求上的一致辞认可。客户满意：质量的第二层次，使之质量满足客户提出的要求。客户愉悦：质量的第三层次，定位为通过满足消费者潜在的需求使新产品或服务达到意想不到的新质量。,质量控制（符合要求）,质量管理（客户满意）,创造魅力在质量（客户愉悦）,Page15,超出客户要求不一定好？,东莞虎门某五金制品厂,有一次接到日本一个重要客户的订单时，正逢春节放假，正常的运输途径已经行不通，为不误交货期，又给非常重要的客户一个好的印象，他们决定自己承担了运输费用，把货物用快速的方式送出，由于五金件容易生锈，所以他们决定把出货的所有货物都用小塑料袋密封出货，春节过后，这家企业满以为会从此接到源源不断的订单，然而事与愿违，该企业收到的却是该客户的重大投诉，客户质问，为什么零件采用密封包装，原来以前包装一直是大袋散装的，员工拿起来很方便，更要命的是现场没有配备剪刀，严重影响了整条生产线的工作效率，要求企业派来按原包装方式包装，后来全体管理层飞到日本，花了几天的时间才完成，前前后后损失几十万！,供应商提供超过客户的要求的产品和服务，为什么还出现此种结果，错在哪里呢？,$,原包装-散装,现包装密闭包装,Page16,所有的工作都是一个过程，每个过程都有要求,输入,活动,输出,信息/材料设施装备知识程序工作标准,工作步骤活动,产品和/或服务,要求是对下列事项的描述输出输入过程,供应商,供应商,供应商,要求,我,要求,顾客,输出CRM,输入SCM,ISO9001:2000,Page17,研讨时间,怎样识别、确定要求，以及有效地和客户讨论达成要求？我们的工作中有哪些不符合要求的做法？请列出您认为的一些具体可行的措施。研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）,Page18,质量定义研讨小结,1、质量定义就是符合已同意之要求，而不是好！说到做到，即诚信！2、在工作开始前要确定工作要求！3、当要求不确定时，要弄清楚要求并达成共识！4、当要求确定时，不折不扣的执行要求，讲“诚信”！5、工作的各个环节都要符合要求。,Page19,作为实践哲学的质量管理四项基本原则,质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动工作标准=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用,Page20,从扁鹊论医开始,魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄闻善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镥血脉，投毒药，剖肌动腐，而名出闻于诸候。”卷下世贤第十六记,Page21,检验只能告知已经发生的事情,太迟-缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作,世界汽车缺陷成本的（“10”的规则）$1$10$100$1000组装现场生产线末端出厂前代理商,Page22,影响成本的因素,发生的成本,对成本的影响,设计,设计工程,试验,过程策划,生产,5%,3%,2%,5%,85%,60%,20%,10%,5%,5%,Page23,研讨时间,为什么我们认同预防，却做不好预防？你本人应该怎样做，才能避免在销售和交付过程中的救火式管理？今后该如何做好预防？研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）,Page24,如何做到预防建议措施,培训到位重视风险管理从工作的前端抓起，开始就明确标准和要求过程中预防（防呆）进行根因分析和回顾溯，不犯同样的错误使用无差错的CBB给件,“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”PhilipB.CrosbyTheEternallySuccessfulOrganization,Page25,质量系统研讨小结,达到质量的制度是预防。质量系统的作用是预防，而不是检验。预防是相对的，环环相扣的：每一环节交付前的质量保证活动相对本环节的交付而言就是预防。,Page26,作为实践哲学的质量管理四项基本原则,质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动工作标准=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用,Page27,质量的执行标准是零缺陷,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封邮寄错误.看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都在工作中做到100%.,取款机启示：您在取款机取钱的时候发现钱少了，请问这种情况您能容忍几次？,Page28,什么是工作标准?,o标准是评估工作的基础o是与你将接受的错误水平相对应的o是你个人哲学的一部分,当我们接受错误,O无法预防错误的重现O我们将不会认真地考虑未来的要求O产生的错误将会干扰其它工作,Page29,几种典型的”标准观”,模糊版“差不多就好”被动性“比同事好一些就行”数字版“良品率达到99.9%就好”,工作标准必须是零缺陷,Page30,零缺陷的真正定义,零缺陷用象征的说话就是”第一次把事情做好.它应该是一种可以操作、可以衡量的工作标准和行动原则。我们用它来确定我们工作的要求，再根据这个要求确定自已的工作目标，然后，采取大量行动，直至达到这些要求，而衡量是否达到要求，是否执行到位的标准，就是我们所说的“零缺陷。”菲利浦.克劳士比,零缺陷是达到具体、明确的要求,不是绝对意义上的”0”,Page31,零缺陷的案例1降落伞的故事,这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。,Page32,如何做到零缺陷？,既然零缺陷是可以做到的，那为什么我们那么多企业、项目的质量都不理想呢？我们具体该怎么规范我们的行为，实现零缺陷呢？,研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）,Page33,能否做到零缺陷？,了解要求同心协力达到要求找到不符合要求之处预防问题,不害怕错误不接受错误不放过错误,零缺陷“三不心态”,不接受上道工序的错误本工序不制造错误不流出缺陷到下一道,Page34,零缺陷：在知更在行？,第一次把事情做好的决心仔仔细细指定要求与他人协调工作以符合要求报告错误时无需害怕避免双重标准高度重视预防,Page35,研讨？,在你的工作中，通长会原谅哪知错误和过失？请列出类型，并一一分析，阐述他们的理由和存在的原因，并分析潜在的风险。,研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）,Page36,质量标准研讨小结,工程的标准是“零缺陷”，不是99.9的成功率，也不是“差不多就好”,零缺陷是对待人生和工作的一种态度和决心,要让零缺陷成为习惯,零缺陷是一个不断努力的过程,Page37,作为实践哲学的质量管理四项基本原则,质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动工作标准=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用,Page38,导入,我们的质量衡量办法是什么？,Page39,如何衡量质量PONC！,对全球各类组织的统计表明：由于没有一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）。我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）,PONC（PriceofNonconformance）：不符合要求的代价POC（PriceofConformance）：符合要求的代价EFC（ErrorFreeCosts）：无失误运作成本,Page40,PONC有哪些？,PONC（PriceofNonconformance）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。,返工工程窝工批量换板频繁升级物料报废开局坏件事故处理客户投诉罚款.,Page41,质量四项基本原则（Crosby）总结,质量的定义即符合要求，而不是好好，美丽，卓越，独特等表述的都是主观和含糊的充分了解客户需求，不要把自己的意见强加给人，或自以为很了解客户的需求质量系统的核心在于预防，而不是检验要求资源的配置能满足工作正确的完成，而不是浪费在问题的查找和补救上面工作准则必须是零缺陷，而不是差不多较好零缺陷的核心是一次把事情做好任何时候都