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z人寿保险公司营销员考核方案设计3 Z人寿保险公司现状和问题分析31保险业国内外现状保险与银行、证券是金融业的三驾马车，是国家重要的保障制度。人寿保险对个人、家庭、企业、社会都有很重要的作用。是社会保险的补充，是不可替代的保障制度。保险业在全球历经200300年，至今仍长盛不衰，这是由于其具有非常大的市场需求。在2011全球500强排行榜中，美国上榜公司最多的行业是保险业，共有15家公司上榜，而中国保险业只有4家公司上榜。据证券日报保险周刊从瑞士再保险公司得知的数据，2009年底，中国保险业以1630470亿美元的总保费收入位列全球第七位，占世界市场的份额为401。其中，排名全球第一的是美国，总保费收入11397460亿美元，占世界份额2803。其次是日本，总保费收入5059560亿美元，占世界份额1244。第3是英国，总保费收入3092410亿美元，占世界份额7,61。与中国水平相当的是意大利，总保费收入1693600亿美元，占世界份额417，位列第6位。而关于亚洲市场的中国地位。根据瑞士再保险公司的研究，2009年全世界保费规模(寿险和非寿险)为40660亿美元，其中欧洲占396，北美占305，亚洲占“3，排名第三。就亚洲市场而言，在研究涉及的lO个国家地区中，如果用保费收入来衡量市场份额，2009年日本仍在lO个国家或地区中稳居状元，拥有53的市场占有率。中国占据榜眼位置，市场占有率17。韩国位列第三，拥有10的市场占有率，印度在亚洲市场占有率约为68。亚洲四小龙(韩国，中国香港，新加坡和中国台湾)一共占有202的市场份额，小于中国和印度市场占有率之和。除了保费收入，保险深度和保险密度则是衡量一个地区保险市场成熟程度的指标。首先，保险密度是指按当地人口计算的人均保险费额，反映该地国民参加保险的程度。数据显示，截至2009年底，中国的保险密度1212美元，位列全球64位，且大大低于全球平均水平5951美元。位列第一位的是荷兰。保险密度65546美元；第二名是瑞士，保险密度62576美元；再次是丹麦，保险密度55289美元。日本和美国则分别位列第9、第10名。根据瑞士再保险公司的研究，亚洲国家和地区2009年人均保费支出约为2431美元。其中，2009年寿险保费和非寿险保费支出分别为1803美元和628美元。由于经济差异以及财富分配不均衡等方面的原因，各国家和地区保险密度存在较大差异。亚洲国家和地区中，日本拥有最高的保险密度，为3,979美元，中国香港紧随其后，为3,304美元，其次是中国台湾(2，752美元)，新加坡(2，558美元)，以及韩国(1，890美元)。保险深度则是指某地保费收入占该地国内生产总值(GDP)之比，反映了该地保险业在整个国民经济中的地位。数据显示，截至2009年底，中国的保险深度34，位列全球44位，且低于全球平均水平70。但值得一提的是，保险深度位列第一位的是中国台湾地区，保险深度达到168；第二名是荷兰，保为险深度达136；再次是英国，保险深度达129。中国香港则位列第5，保险深度为110。根据瑞士再保险公司的研究，整个亚洲2009年的平均保险深度为61，其中“亚洲四小龙”依然占据领先地位。中国台湾保险深度最高，达168，接下来依次是中国香港(11)，韩I蓍(104)以及新加坡(68呦。日本作为规模最大的市场，保险深度为99。亚洲人口最多的两个经济体中国大陆和印度，保险深度却分别只有34和52，也说明了这两个市场有着巨大的潜力。保险深度最低的国家是印度尼西亚，只有13【5】。从以上的数据可以看出，我国的保险规模虽在全球排第7，但体现保险业在整个国民经济中地位的保险深度排名第44，而体现人均保费的保险密度只排全球第64，这与现是世界第二大经济体的中国极不相称。2011年8月，中国保监会正式发布中国保险业发展“十二五”规划纲要，到2015年，全国保险费收入争取达到3万亿元。保险深度达到5，保险密度达到2100元从。保险业总资产争取达到10万亿元6】。从中可以看到，保险业在中国的发展还有很长的路要走，而另一方面也可以看到，保险业是我国仍是朝阳行业，发展空间巨大，潜力很大。32保险营销现状321国外保险营销发展经历在西方发达国家，保险企业对保险营销的认识，也经历了从无到有再到发展的过程。上世纪20年代，市场营销的观念在工商企业界开始产生并得到应用，因为当时各大保险公司处于垄断地位，竞争不激烈，不须为保险单的推销犯愁，当时营销观念并未在保险业得以开展。随着保险公司的发展与扩张，保险营销理论也慢慢形成并不断发展，至今大致经历了五个阶段【2J13J：第一阶段：广告和促销阶段。在二十世纪50年代，由于保险市场竞争加剧，美国有些保险企业开始借鉴其它工商企业的做法，在个别竞争较为激烈的险种上采用广告和促销手段。随后，其他保险公司也相继效仿，从而开始了保险企业注重广告和促销手段时期。第二阶段：“友好服务”阶段。由于各保险公司广泛开展广告和促销大战，竞争更加激烈。这时为稳定客户，各保险公司开始注重服务，但它们把服务片面理解为职员的微笑和友好的气氛。许多保险公司推行“微笑”服务，以造成一种亲切的友好的气氛，保险企业掀起了友好服务和改善设施的热潮。第三阶段：险种创新阶段(20世纪70年代)。许多保险公司开始意识到它们所提供的各项保险业务本质上是为满足客户的各种保险需求。于是不断从创新的角度，紧跟形式发展的需要，设计新的有价值的险种以满足客户不断变化的各种保险需求150】。第四阶段：特色服务的企业定位时期。这一阶段保险企业由于竞争需要，被追去探索如何发展自己的特殊优势，许多保险公司纷纷各自选择自己的形象和业务重点。第五阶段：现代保险企业营销阶段一营销分析、计划、实施和控制的时期。也就是通过分析、计划、实施和控制，以谋求创立和保持保险企业与目标顾客之间的互利交换，以达到本企业的目标5lJ。322我国保险营销发展经历相对于国外保险业200300年的历史，我国的保险业起步较晚。新中国第一家保险公司中国人民保险公司成立于1949年，保险业在中国的高速发展始于近20年。发展初期采用了传统的直销制，即业务人员到保险市场上直接推销寿险保单。在直销制下，保险公司可维持稳定的业务量，但其弊端却随着保险业的发展、保险需求的增加而日渐明显【j4。1992年友邦保险将保险代理人制度带到上海，给我国的寿险行业带来新的营销方式，即利用中介人进行寿险产品的营销。利用中介人进行寿险产品的营销，这是一种间接营销渠道，这为我国寿险业带来了新的发展机遇，不仅提高了寿险公司的供给能力，拓宽了市场，增进了寿险产品的销售，而且也成为寿险企业降低保险成本的有效途径之一，使我国寿险业有了第一次飞跃。寿险业从1992年保费收入几乎忽略不计，到2012年的10157亿元。但是，这种飞跃并非意味着我国保险市场的成熟与完善，随着各家保险公司纷纷采用代理人制度，不少公司单纯追求人力的增长，认为营销员越多就能带来越多的保费。行业中把这种营销管理方式称为“人海战术”，最甚时业内有种说法，“只要有一口气的人，都可以拉去做保险”。这样的情况导致保险代理人素质降低；而这种做法，已偏离了保险营销的正确方向，代理人为获得更多的佣金收入，为了签成一张保单而乱承诺，大搞粘性推销、进行误导等销售手法，使一些客户对寿险业产生误解甚至反感。之后保险市场出现了专业的保险中介公司(如代理公司、经纪公司)进行寿险产品的营销。代理人代表的是保险公司的利益，而经纪人代表的是投保人的利益，按理说经纪人应更受客户的欢迎，但在目前，大部分的专业保险中介公司的销售人员基本是由保险公司的营销员转交而来的，不可避免地带入一些原有的恶习，并不能体现出专业的销售；同时，专业的寿险经纪公司业务尚未发展起来，2011年中介机构的人身险保费14103亿元4】，只占全国人身险保费的14，对整个保险市场的影响微忽其微。2000年始，随着金融业的融合与发展，银行保险逐渐成为寿险保费收入的主要渠道，到2010年占据保费来源的半壁江山。银行保险，即是通过银行的渠道进行保险业务销售，由于各家银行均拥有众多的网点与庞大的客户群，由银行理财经理销售的保险业务很快地成为人寿保险保费收入的重要来源。同时，个人寿险营销团队的建立投入大且见效慢，为了更快地抢占市场份额，不少公司把经营重心转向银行保险，甚至有些新公司不建立自己个险营销团队，而是专做银行保险，如国华保险等保险公司。在这种情况下，销售误导的现象不但没有减少，反而越演越烈，不少客户不知道自己在银行购买的是保险产品，还以为跟存款是一样的，尤其是一些年经大的客户，根本不清楚保险是什么，当急需用钱时才发现原以为是银行的存款变成了保单，不能取钱了；如非要提取出来，则需要退保，取回的只是现金价值，而短时间内退保的现金价值还没有所交的保费高。因此，客户意见非常大，所造成的投诉激增。为了规范银保经营行为，防范销售误导，保护投保人、被保险人的利益，2011年保监会、银监会联合下发商业银行代理保险业务监管指引，规范银行保险的销售。目前，各家保险公司也在摸索探求适合自身发展的寿险营销方式，如中英人寿保险公司大部分机构已取消营销员团队，转为由保险中介公司(经纪公司、代理公司)销售自己的产品；而工银安盛保险公司、恒安标准人寿保险公司已开始尝试营销员员工制。33 Z人寿保险公司概况Z人寿保险公司是一家全国性的专业寿险公司，成立于2002年，公司现注册资本10775亿元，是国内资本实力最强的寿险公司之一。总资产达到干亿元，确立了中国加入WTO后新兴寿险公司领军企业的地位。公司遵从“爱心、服务、创新、价值”的经营理念，秉持“内诚于心，外信于行”的核心价值观，不断倡导求新、求变、求发展。z人寿引进了大批业内外优秀的高端人才，拥有一支由业界知名寿险管理人才组成的优秀经营管理团队，具有丰富的行业经验和影响力，有力保证了公司专业、健康地经营。Z入寿建立了覆盖全国重点省市区域的营销网络和多元化服务平台，目前共拥有近900个分支机构和服务网点(含在筹)，超过13万人的管理和销售人员。已搭建起一个完整而富有特色的保额分红产品体系。这一体系从客户生命周期出发，以保额分红为主体，以保障型附加险和万能累积账户为两翼，集保障和长期储蓄功能为一体，体现了寿险回归保障的产品设计理念，为全国350多万客户提供包括人寿保险、意外险、健康险和养老保险在内的全方位风险保障解决方案和投资理财计划。Z人寿秉承“关爱”的服务理念，通过覆盖全国重点省市的近900个服务网点、客服热线24小时的全天候服务，与客户之间搭建起一座零距离、个性化的沟通桥梁。将客户服务贯穿于整个企业运作之中，把客户满意作为自己的全部工作和最终目标，因而赢得了良好的社会口碑与极佳的客户赞同。创立了“1234”特色关爱理赔服务，即“500元以下1天给付、住院客户2天探视、理赔客户3天内给付、预付理赔客户4天内赔款到家”，使保险向着更人性化、更诚信的方向发展。自成立以来，Z人寿保险公司相继获得了“亚洲品牌五百强”、“中国寿险行业十大最具影响力知名品牌”、“中国最具成长性保险公司”、“十大最值得信赖的寿险公司”、“金融中国2010年度最具综合实力保险品牌”、“2011年度最受信赖保险公司”等荣誉称号。Z人寿保险公司在积极追求可持续价值增长的同时，致力于各类公益活动，履行企业的职责和义务。公司在南方冰灾、汶川地震、玉树地震等灾难发生后，积极主动奉献爱心，先后捐款捐物达千万元。公司还为中国维和警察和家属捐赠保额达5亿的意外伤害保险。2010年初，公司成立了“关爱基金”，成为业内首家专门为营销员队伍提供特别关爱和保障的爱心基金。面向未来，Z人寿保险公司确立了“以价值为核心，以科学发展观为统领，以寿险行业的发展规律为指导，以全面优化公司法人治理为手段，强化经营，努力建设稳健、可持续发展的和谐生命”的基本指导思想，致力于发展成为业务结构合理、经营管理规范、制度机制完善、拥有可持续竞争优势的新兴寿险公司典范，为客户、为员工、为股东、为社会创造最大价值。34 Z人寿保险公司营销管理现状从z人寿保险公司的报表显示，2011年来公司期缴业务增速超过140，期缴占新单比例从2010年底的205提升到272，新单期缴加续期占比从2010年底的28上升到36。同时，业务含金量不断提高。截至12年9月末，Z人寿保险公司新业务价值同比增长65倍。有效客户量比2010年底增加了近80万人，件均标保突破4000元241。Z人寿保险公司花了10年时间基本完成在全国重要区域的设点布局，近两年，在低迷的寿险行业中异军突起，逆市猛进。2011年，原保险费收入233654407万元，截至2011年10月10日，该公司年度保费收入突破200亿元，同比增长超过83，增速位列前十大寿险公司之首。保费收入的快速增长是由人力和机构的增长推动。2010年，Z人寿保险公司新开县级分支机构114家，机构网点由原来的不足500家扩充至600家，2011年增至1000多家。在整个保险业人力成本增长，营销员“增员难”情况下，Z人寿保险公司的销售人力却出现“异常”涨幅：2007年至2009年，公司个险营销员队伍规模一直在3万人左右，至2010年底，则猛增至8万多人，一年净增约5万人。Z人寿保险公司2010年年度报告显示，公司合并后支付手续费及佣金的现金，2010年为123亿元，2009年为39亿元，同比增长215。Z人寿保险公司2010年实现保费收入15318亿元，同比增长为120。【24J业内人士对此现象的解读是：机构扩张必然带来保费增长，保费爆发增长必然致使费用高企，“不砸钱那是不可能的。”可见，Z人寿保险公司在近两年中投入大笔资金来增设机构网点，支付人力扩张的费用，而且人力成本的增幅远远超过保费增幅。因为每开设一家新机构，都需要组建当地内、外勤团队，在Z人寿保险公司近两年的急速扩张中，公司内部培养的储备人才已无法满足需求，可以选择的方法就是在行业内寻找合适的人选。在Z人寿保险公司的招聘广告中发现，数千元的“无责任底薪”以及“架构奖”都很诱人，还承诺了丰厚的“管理津贴”【241。因而，每当Z人寿保险公司在某地开设新机构，当地的寿险公司就会掀起一股“跳槽热”，并由此组建起当地的第一批营销团队这种情况之前也出现在原有的“新公司”开业之际，而一两年后，当后来的“新公司”开设时，这股跳槽风是否会出现在z人寿保险公司身上呢?由于机构扩张带来费用高涨，在此背后，便是公司不断的增资，根据公司公告，经过2011年4月、8月以及2012年密集的三次增资，Z人寿保险公司资本金增加到10775亿元，以解决未来两年的偿付能力问题。【24】偿付能力(Solvency)指保险机构履行赔偿或给付责任的能力，也是保险机构资金力量与自身所承担的危险赔偿责任的比较。保险机构是经营风险的企业，必须随时准备应付应付各种灾害事故的发生，这就必须要求拥有足够的资金积累和起码的偿付能力。这不仅是保护被保险人利益的需求，也是保险企业自身稳定经营的需要。因此各国政府把保险企业的偿付能力均作为监管的主要目标。我国保险法规定：”保险公司应当具有与其业务规模相适应的最低偿付能力。保险公司的实际资产减去实际负债的差额不得低于金融监督管理部门规定的数额，低于规定数额的，应当增加资本金，补足差额。”偿付能力监管由保监会负责实施，即检查保险公司偿付能力，并判断保险人的财务状况能否保证其履行财务责任、并在长期中维持经营。按照保险公司偿付能力监管规定，保监会将保险公司偿付能力分为三大类：偿付能力充足率低于100为不足类公司，100到150之间为充足I类公司，高于150为充足II类公司。偿付能力不足类保险公司，其业务将受到限制。而偿付能力充足I类公司需要提交和实施预防偿付能力不足的计划。125JZ人寿保险公司董事长曾表示，“以现在的发展速度，增加的资本金很快就要被消耗完。”【24】这两年来的高投入高扩张是否可以让z人寿保险公司有更大的突破，可以持续地发展呢?35 Z人寿保险公司营销员管理问题分析z人寿保险公司正处在高速发展阶段，保费收入基数不高，机构扩张带来新增保费的快速增长，在同行业中具有产品优势，营销费用制较为灵活，同时“聘才计划”能吸引不少同业的业务主管；但也存在不少问题，如公司品牌知名度不高，市场份额排在第三梯队，没有先发优势，营销团队的稳定性不足等。机遇与风险同时共存，如何能在竞争激烈的保险市场上突围而出呢?z人寿保险公司需要找准市场定位，大力发挥自身的优势，采取差异化经营，才能更好更快地持续发展。Z人寿保险公司要找准市场定位，首先要了解到自身的优、劣势，在竞争中的机遇及威胁，以便更好地对症下药。根据Z人寿保险公司目前的现状，对其营销管理进行SWOT分析，详见下图：Z人寿保险公司的主打产品是分红保险，采用了行业内为数不多英式分红方式。市场上大部分的寿险公司均采取美式分红方式，即现金红利法，每个会计年度结束后，寿险公司首先根据当年度的业务盈余，决定当年度的可分配盈余，各保单之间按它们对总盈余的贡献大小决定保单红利。保单之间的红利分配随产品、投保年龄、性别和保单年限的不同而不同，反映了保单持有入对分红账户的贡献比率。一般情况下，寿险公司不会把分红账户每年产生的盈余全部作为可分配盈余，而是会根据经营状况，在保证未来红利基本平稳的条件下进行分配。未被分配的盈余留存公司，用以平滑未来红利、支付末期红利或作为股东的权益。现金红利法下盈余分配的贡献原则体现了红利分配在不同保单持有人之间的公平性原则。而英式分红增额红利法是以增加保单现有保额的形式分配红利，保单持有人只有在发生保险事故、期满或退保时才能真正拿到所分配的红利。增额红利由定期增额红利、特殊增额红利和末期红利三部分组成。定期增额红利每年采用单利法、复利法或双利率法将红利以一定的比例增加保险金额；特殊增额红利只在一些特殊情况下如政府税收政策的变动时将红利一次性地增加保险金额；末期红利一般为已分配红利或总保险金额的一定比例，将部分保单期间内产生的盈余递延至保单期末进行分配，减少了保单期间内红利来源的不确定性，使每年的红利水平趋于平稳。因此，采用英式红利可以赋予寿险公司足够的灵活性对红利分配进行平滑，保持每年红利的平稳，并以末期红利进行最终调节。由于没有现金红利流出以及对红利分配的递延增加了寿险公司的可投资资产，同时不存在红利现金流出压力，寿险公司可以增加长期资产的投资比例，这从很大程度上增加了分红基金的投资收益，提升了保单持有人的红利收入。z人寿保险公司的分红保险是其核心竞争力，但再好的产品都需要营销员去销售；目前Z人寿保险公司采用的还是“人海战术”，有人就有业绩，这是公司管理层的共识，因此，新公司的首要任务是达成人力目标。在新机构的开设时，主要利用“聘才计划”吸引同业主管，主管要在一定时期内完成一定的人力数量，才可以正式成为相应层级的主管，从而搭建起销售队伍。营销费用制是Z人寿保险公司另一大优势，费用制相对预算制而言更灵活，在一定范围内由机构负责人确定费用的开支。这尤其对新机构负责人是一利好，可以最大限度地发挥自己能动性；新公司可以按具体市场情况，及时地做出快速反应。相对应的一些实行预算制公司每花一元钱都要向总公司申请报批，汇报反馈的机制也导致这些公司的反应不够及时快速。但成也萧何，败也萧何，如果费用制运用得好经营得好，机构发展起来了，有足够的经费，以后的日子就很好过；但由于机构负责人权限太大，又没有相应的成本控制，如果没有经营好，机构未如预期一样发展，前期投入没有相应的产出，后面的日子就很难捱了。新机构的开业费用是相当于欠下的债，迟早要还。如果没有达成原定的业绩目标，总公司就不会再对新机构继续追加费用。这时上头追业绩新机构却没业绩，新机构需要花钱上级不给钱，就象哺乳中的孩子一下子断奶，对新机构来说更是雪上加霜，经营相当困难，而不少筹建的老总会选择拍拍屁股走人，留下一个烂摊子让别人收拾。z人寿保险公司的弱点是品牌知名度不高，z人寿保险公司虽然是成立十一年了，但与市场上十几年、二十年的公司相比还差得远，没有先发优势。2012年保费收入为245亿元，已进入中型人寿保险公司的行列，位于第7大寿险公司。但其保费与前四大寿险公司的保费收入相差很大，是第4大寿险公司保费收入的26，只占第1大寿险公司中国人寿的8，仅占寿险保费市场的25，与大型保险公司的差距很明显。聘才计划需要大量的资金，新设机构更需要大笔的投入，而费用制缺乏很好的监控机制：因此Z人寿保险公司虽然资本金较强，但经不起四周开机构的折腾，偿付能力吃紧，需要不断地进行增资。z入寿保险公司要走出困境，必须进行差异化经营，找准营销管理的关键症状进行解决，其关键问题总结为以下两点： 351招募新营销员难、留存难招募新营销员难、留存难是很多寿险公司面临的问题，这在Z人寿保险公司也是一大难题。Z人寿保险公司与我国目前绝大部分的寿险公司一样，采用寿险营销员制度，即保险公司与营销员签订的不是劳动合同，而是代理合同，营销员无固定底薪，按业绩提成。新营销员享有一定期限的责任底薪，完成任务额则可领取，多做多领，少做少领，不做没得领。这种多劳多得的制度对营销员的业绩产生激励作用，极大地发挥营销员的主观能动性；但另一方面，也会使营销员过分追逐业绩而产生短期行为，如为了签单，可能出现误导客户，向客户隐瞒一些免责条款，夸大保险回报，损害客户利益等行为，这也是常出现保险纠纷的原因之一；或者隐瞒客户实际情况，教唆客户骗保，损害公司利益。没有固定的底薪，很难招募到高素质人才，而Z人寿保险公司对业务主管的考核指标之一是人力指标，一位业务主任的所辖团队如达不到所要求的组员数量，就会被降级为营销员。因此，这位业务主任为了保级，只能降低招聘的要求，先找些人头来凑数。这样导致z人寿保险公司的营销员团队素质良莠不齐，既有一些高素质、希望在寿险行业发展的营销员，也有一些素质低下、只是凑数的营销员。这样的营销团队稳定性不强，同时也很难为客户带去好的服务体验，对z人寿保险公司的管理、美誉度都有一定的影响。新营销员能为Z人寿保险公司带来一些缘故客户的保单，可当身边的一些人脉资源开发完后，营销员继续开拓客户的能力大大下降。z人寿保险公司所提供的培训多为新人基础的培训，对在职营销员及业务主管的培训较缺乏。当营销员没有可开发的客户，而在公司又得不到内勤及主管的帮助，他们只有一走了之。另外，由于Z人寿保险公司与营销员签订的不是劳动合同，公司不为营销员购买社保，而是提供了意外、医疗保险来代替；这也使得营销员难以对公司产生归属感，导致离职率居高不下，留存率低，这也使得Z人寿保险公司不断地重复花费大量的人力物力在招聘新营销员上。而Z人寿保险公司开业以来已有十一年，在此时间内，物价指数已涨了好多，社会平均收入也上涨了不少，但寿险营销员的人均收入却没能随之上涨，反而在近几年有下降的趋势。证券日报保险周刊通过对20052010上半年保险中介报告公布数据的分析26【27】(表31)，这些数字可以让我们看到目前寿险营销员生存的现状。从上表可见，从20052010年每年保费收入不断上升，但营销员人数上升幅度更大，导致每人月平均收入不升反降，考虑通胀因素，2006年1617元月可能还能吸引到一批合格的营销员；到今天，每月1438元还怎么可以吸引优秀人才进入这个行业呢?Z人寿保险公司同样也遭遇到这种情况，由于营销员提成的比例受到保险法规的限制而不能随意上调，只有通过提高新营销员的责任底薪、延长新营销员的领取责任底薪期限的办法来提高营销员收入，但仍比不上这些年社平工资的上涨、物价指数的增幅，保险公司越来越难吸引到优秀人才。从目前中国市场上来看，保险代理人的一年留存率平均水平大概在30左右。而海外最新资料显示，英国保险代理人一至五年留存率分别为76、38、19、13、10；美国保险代理人一至四年的留存率为6646、43哆仁23、35一15、31一12。波士顿咨询公司一项调查显示，我国保险营销员总体流失率每年高于50，且第一年的营销员流失率高达70一80。201 Z人寿保险公司也不例外，面对这种情况，公司只好再增员，再提高增员奖励。事实上Z人寿保险公司已经陷入了增员一流失一再增员一再流失这样的怪圈，大量销售人员离职，频繁跳槽，人员大量流失，大出大入，增员越来越难，队伍也不稳定，公司管理难度也大。z人寿保险公司在新地区开设分支机构时，常用来组建营销团队的方法是“同业挖角”，在公司筹备初期会投入大量的人力物力，向同业公司的营销人员广开大门，提供较为吸引的职位与补贴，以招睐同行业的营销人员加盟。在短期达到一个更高的职位，获得一笔较可观的费用，这些优惠条件往往会吸引不少同业公司的营销人员：因为在原公司如果要晋升高一级职位往往需要较高的业绩，这需要花费较长时间，而且通常难度较大；而跳槽到新公司有机会在短期内达到这一职级。z人寿保险公司向同业人员提供较吸引的“聘才计划”，只要在筹备期内搭建成一定的组织架构，在筹备期满后按照达成的架构可以获聘为相应职位。例如若想聘为业务经理，手下需要有几个业务主任，每位业务主任，属下要有几个新人；在筹备期结束后，如完成架构的搭建，就顺利坐上业务经理的位置。而不能顺利达成业务经理的，可能只能聘为业务主任，这位聘才失败的同业，有可能留下来发展，也有可能一走了之。由于“挖角”而来的营销团队对z人寿保险公司忠诚度不高，因而一旦有更新公司的开业，有更好的条件，往往又跳走了，这也是造成营销员大进大出的原因之一。而为了招募更多的新人，Z人寿保险公司不得不降低招募条件，如在一些地方只要求新营销员具备初中以上的学历可以参加保险代理从业资格考试，就可以办理入职。这样导致出现一些素质较低的营销员，对产品不了解，难以满足客户需求，也给社会留下负面影响；而营销员录用的门槛较低，导致营销员素质参差不齐、效率低、留存率低，这使得Z人寿保险公司的业务增长缺乏长期稳定的内在动力。由于营销员的主要收入来源就是销售保单，如果长期不出单，营销员就拿不到收入，生活无法保障，哪怕该营销员相信这个行业明天会更好，他也无法在z人寿保险公司继续生存下去。曾经一位大学刚毕业的新营销员向笔者说：“我相信保险销售只要坚持下去一定能成功，但就是看能否坚持”，而很不幸，这位营销员也是未能坚持的一员，在进入公司的第二个月，他所跟进的保单未能签订，而面对房租、生活费等生存压力，他不得不离开这个他很喜欢的行业。在当今社会人们的保险意识不强、行业竞争又非常激烈的情况下，一些营销员为了获取短期利益不惜违规展业，不少保险营销员展业中靠死缠烂打，软磨硬泡，为追求短期利益，随意夸大投资型保险的回报率，甚至误导、欺骗消费者，竭泽而渔。这使得不少消费者对保险推销、对z人寿保险公司非常反感，导致了消费者的信任危机。同时，由于营销员的主要收入来源是新契约带来的首年度佣金(FYC)，这使得营销员要花费80的时间来寻找新的签单机会，而用在服务老客户的时间只占了20，当一位资深营销员拥有上百的客户后，他能服务到客户的时间平均下来更少了。这又引出另一问题，即当有客户发生理赔事故，最希望见到营销员时，营销员却往往不愿花太多精力在他们身上，而是想集中力量在能给他带来更大机会的客户身上：这样，客户就有抱怨了，“营销员找你买保险时，天天来；但出事了要找他理赔时，人影都不见!”这些情况，使得z人寿保险公司的续保率处于偏低的水平，也降低了客户对保险的体验度。于是，社会对保险营销员的看法反过来又影响到想投身保险业的新人，当有人想进入人寿保险行业时，身边一些人会说，“你做什么不好，为什么去做保险?!”长期以来，保险营销员的地位不高也导致了z人寿保险公司的招募新营销员难、留存难。所以，z人寿保险公司需要考虑改进营销员制度，以吸引到真正希望在寿险行业发展的优秀人才。同时，还需完善培训及训练体系，把新人培养成一个合格的营销员，提升留存率；并且要注重在职营销员的培训及业务主管层级的培训，这样才能培育出一支自己的营销团队，而不是靠“挖角”去组建团队。而解决好“增员难、留存难”的问题，营销员素质不断得以提升，收入得到保证，才能从根本上解决销售误导的问题，才能提升社会认同度、提升保险从业人员的地位。352考核指标导致短期行为严重一位寿险公司负责个人营销渠道的副总经理曾分析，“寿险行业的很多老大难问题都源自公司难以抑制的保费冲动，过分地追求保费规模，造成本应精耕细作的个人营销渠道也需要冲规模，大量销售趸交产品，销售投资型产品，使得营销员首期佣金较少，再加上几乎没有续期佣金，使得营销员留存率下降。且很多公司还是有明显的产品销售导向，而非以客户为导向。”【131以上这种情况在Z人寿保险公司中更是集中表现出来，造成上述所指“难以抑制的保费冲动”根本原因是寿险公司的考核制度，做为基层的寿险营销管理者，往往很难按照正确的经营思路去实施。由于采取层级管理，最前线的营销服务部负责人需要服从其上级主管的经营思路，寿险公司做出决策的管理层是省级公司，而一些规模不大的公司甚至由总公司做决策，基层管理者只是做执行者的角色。决策者的经营思路正确与否直接决定着一家公司的经营成败，如果决策者能遵循寿险营销的规律，按实际情况做出正确的决定，这家公司就能很好地得以持续发展；如果决策者对寿险营销并不内行或者由于各种原因做出不适合的决策，哪怕是当时取得一定业绩，但会给日后带来很多恶果，而这些后果还是要自己承担。Z人寿保险公司的经营考核，与大部分寿险公司一样，采用KPI(KeyPerformance Indicator)量化管理指标，KPI指标的背后通常与管理者的利益联系一起，如年终考核时，会计算一大堆指标数据，然后根据指标完成的多少领取年终奖金。决策者、基层管理者为了追求利益最大化，往往为了达成今年的考核目标，会采用些急功近利的手段，在最短时间内获得最高效益，而把寿险经营客观规律弃于脑后。在众多考核指标中，保费规模无疑是一大头，这正是上述副总经理所说“难以抑制的保费冲动”的真相。而在考核的种种KPI指标中，不少指标要同时做好不是那么容易的，如人力指标与活动率(活动率指当月出单人力占总人力的比例)指标，对于一个高效团队而言，这两者当然越高越好。但在实际中，往往由于过份追求某个指标而使另一指标落入“鸡肋”的地位。如当上级管理层一拍脑袋要求今年营销员人力数量要上规模(而这规模通常是超出正常的很多)，基层管理者便花大量的人力物力去“增员”(增员即指招募新营销员)，为了完成任务，也为了完成考核指标后的奖励(或避免未完成指标而受到的惩罚)，一些不符合要求的营销员被“增员”进来。他们可能素质不高，可能根本没有从事寿险业的意愿，只是由于要完成考核任务，被拉进来充数。而人力指标达成后，带来的另一后果却是活动率急速降低，由于充数的这一批新营销员并不是合格的营销员，甚至只是电脑上挂名，根本没有出勤，他们通常没有带来太多的业绩，业务单位中出单人数变化不大，总人力急速增加后，两者的比例活动率当然下降了。某营销服务部负责人曾说“月活动率能达36，负责人在这行业中已可以独步江湖了”活动率达36，即100名营销员中只有36人出单，在活动：也意味着100人有64人当月没有收入，而这已经是寿险业中很好的结果了，从这个数据也是在侧面体现了保险业的现状。如果管理层发现活动率太低了，需要提升这一指标，基层管理者也有很简单的方法可以立竿见影，就是直接删除那些只挂名不出席的营销员，总人力少了，哪怕出单人数没有增加，活动率也马上提升。这些玩的都是数字游戏，对公司业绩并没有实质帮助，但在实际中却周而复始，乐此不疲，为何会出现这样的情况呢?很大程度上“都是考核惹的祸”!因此，光看数字并不能了解实际情况，数字也不能代表一切，考核制度不能只看结果而要进行改变。另一方面，由于“增员”造假打击一批真正做事的人，使其对招募新营销员失去信心，他们会认为，“我花了很多时间在增员，但招来新营销员却没法留存下来，还不如用这些时间在展业上，都可以签回很多保单，以后我再也不做增员了。”为了发展人力规模，只靠内勤招聘是不够的，增员的主体是营销团队。目前Z人寿保险公司主要采用的是创业说明会，由内勤组织、由营销员带领一些准营销员来听讲座，这种会议的经营往往可以促使一批有意投身保险业的新人下决心进入公司。但在营销员增员热情不高的情况下，营销管理者只能软硬兼施，如会听到内勤人员跟外勤团队说，“这周六的创业说明会是我统筹的，你要帮帮忙带3个人过来”，或者把周六的创业说明会当成考勤，必须人人出席，如不到者要扣工资。这些做法也是脱离了寿险营销的实质。这种为应付考核的盲目做法，造成了Z人寿保险公司营销员大进大出的现象严重，同时滋生了一些短期行为，在社会也造成一些不好的影响。如果Z人寿保险公司希望在寿险行业更持续的发展，必须重新审视评估营销员体制、考核制度及标准。4 Z人寿保险公司营销员(员工制)考核方案设计41保险行业与传统行业的收入比较z人寿保险公司采用的是保险营销员体制，营销员与传统行业的收入领取方面有很多不同之处(见表41)，他们没有固定底薪，在头半年只有“责任底薪”，即完成一定销售量才可领取几百元的津贴，如没有达到任务量，责任底薪为O。营销员签订的是代理合同而不是劳动合同，每月的佣金收入完全由当月业绩决定，也就是说有可能营销员在辛辛苦苦工作一个月后，可能所跟进的客户因为某些原因而没有马上购买保险，那这位营销员这个月的收入为0，哪怕他之前付出再多的心思与努力，甚至在周六、日加班工作，都不会有多一分钱的酬劳。这种情况尤其在新营销员身上很常见，由于新人没有掌握相关知识及技巧，尤其是一些没有人脉的新营销员，常常会有“挂零”的现象出现。当然，一旦营销员顺利签下保单，他可以按业绩的一定比例领取佣金(如20年的长期寿险，可按年交保费的30提取佣金比例按险种及保费交纳年限不同而不同)，如果他的业绩很好，则其领取的佣金也挺可观，而在一年后他的客户所交的续期保费也可按一定比例(当然比首期佣金率少，往往第二年15第三年5，第四年5，第五年2)领取续期佣金。这种情况在经验丰富的营销员身上很常看到，这些续期佣金可以视为老营销员的底薪。对一家规范经营的寿险公司而言，新契约保费很重要，而续期合同的保费更重要。由于寿险经营的特殊性，很多费用如营销员的佣金、责任准备金多在前几年计提出去，一张长期寿险合同需在5-6年后才产生利润。因此，持续交费的合同对寿险公司而言，其含金量很高；而能大量签回这些优质合同的营销员更是寿险公司则被视为“销售精英”，可以享受很多荣誉与奖励。每家保险公司都会有一批“销售精英”产生，他们沉淀下来后就是公司保费主要的来源，“二八定律”在z人寿保险公司也是成立的，只占20的这批精英产生了80的业绩。而这些销售精英的高收入以及所接受的鲜花、荣誉与奖励也吸引着后来者愿意加入寿险行业，加入Z人寿保险公司。但不是所有人都能成为“销售精英”，如果新营销员不能在短期内出单，意味着他付出努力却毫无收获，不少有潜质的新营销员就因为熬不过开始的“播种期”，没有等到“收获期”就离开这个行业。而营销员制度也会导致一些短期行为的出现：为了尽快签单，取得佣金及津贴，不惜误导客户，夸大回报虽然合同签了下来，但误导的承诺却无法兑现，这也是社会上不认同保险业的原因之一。这些短期的行为，同样给Z人寿保险公司带来很多恶果，由于误导客户所签下的合同在第二年往往不会续保(续约率也是保险公司的一个关键指标)，客户在第二年不续保，意味着保险公司在这张合同上是亏损了，这是一个“双输”的情况。一家寿险公司健康的续约率是85，续约率过低就象是提着漏水的水桶在打水，打再多的水也不够漏。由于保险营销员签订的是代理合同，z人寿保险公司无需为营销员购买社保、住房公积金，这也是一直以来困扰营销员的一大问题。因此，营销员很难对Z人寿保险公司产生归属感，据调查，100位营销员中愿意长期在公司服务的不到10人。要建立起一支稳定的营销团队，吸引高素质的人才进入Z人寿保险公司，需要继续保持能激励营销员发挥潜能的佣金制，适当增加固定底薪，同时增加社保、公积金等福利，即从营销员代理制转为员工制。42营销员体制转为员工制的可行性分析把Z人寿保险公司的营销员从代理制转为员工制，这可行吗?牵涉面广，且代理制已经实行10年的时间，哪是一下子说转就转的呢?但这不是天方夜谭，我们先看下日本寿险营销员制度改革的成功案例。421日本寿险营销员制度改革的背景20世纪50年代，日本寿险业进入高速成长时期，以家庭主妇为代表的营销员队伍发展迅速。各寿险公司在市场竞争的压力下，都是以追逐新保单为主要目标，依靠无限制增员争夺寿险的市场份额。1951年1965年的15年问，日本全国的营销员总数由2万人发展到27万人，年均增长率为1895【111。各寿险公司的粗放式管理使营销员队伍出现混乱局面，寿险业发展受到牵制，具体表现为：第一，营销员专业素质低。一方面，营销员销售技能较低，对产品不了解，难以满足客户需求；另一方面，营销员忽视保单维系和售后服务工作，使寿险公司信誉度日渐降低。第二，营销员工作效率低。由于以家庭主妇为主体的营销员销售的多为以亲人、朋友为目标客户的“缘故保单”，此类客户往往在投保后一年内解除保单，给寿险公司带来不利影响。第三，营销员流动性大。营销员录用的门槛较低，导致营销员素质参差不齐、效率低、留存率低，使得寿险行业增长缺乏长期稳定的内在动力。鉴于营销员队伍存在以上的问题，1965年，日本寿险业以保险审议会公布关于寿险展业制度的合理化和留存率的改善报告为转折点，启动了寿险营销员制度的改革。【11】从日本开始改革营销员制度的背景来看，与现在Z人寿保险公司的情况非常类似，同样是寿险业高速发展时遇到的问题；同样是代理人制度的粗放管理跟不上社会的要求，导致出现各种问题；同样我国2010年10月，保监会公布了关于改革完善保险营销员管理体制的意见和关于贯彻落实的通知两个规范性文件，开始启动了保险营销员管理体制改革工作。因此，z人寿保险公司目前进行营销员体制从代理制到员工制的改革正是时候。422日本寿险营销员制度改革的主要内容借鉴从20世纪60年代起，日本寿险营销员制度至今主要经历了两次改革：第一次主要涉及营销员的资格认证、明确法律地位、薪酬制度和监管改革；第二次主要涉及完善教育体制、推进公司特色培训以及改进营销员激励机制。(一)第一次改革：20世纪6080年代20世纪6080年代，日本寿险业为提高营销员的工作效率和工作质量，进行了较为彻底的营销员制度改革。1统一营销员资格认证考试制度1963年4月，日本各寿险公司纷纷推行营销员资格认证考试制度，但由于该时期各公司的营销员考试和培训具有自主化、简单化的特点，使得营销员水平良莠不齐。1974年，日本寿险业统一了营销员资格认证考试制度，即推行初级课程、中级专业课程、高级专业课程、外勤大学课程等一系列考试制度。营销员必须完成中级专业和高级专业课程，才能进行外勤大学课程的学习。外勤大学课程涉及了专业寿险知识、相关法律知识、税收制度及企业分析等8门课程。此外，1986年，日本开始销售变额保险后，又实施了销售变额保险的资格认证考试。2引入营销员最低底薪制薪酬福利是激励寿险营销员、稳定销售队伍的有效杠杆，1972年，日本开始实施营销员底薪制；1974年，日本寿险行业根据最低收入法规定引入最低底薪制，各公司根据地域等因素设定了营销员最低月收入标准，当营销员当月的收入低于最低标准时，由寿险公司补足差额；1975年，各寿险公司开始推行新人最低底薪制。3由代理制转为雇佣制20世纪70年代中期，一方面，日本各大寿险公司加强了对营销员的管理，规定出勤考核，规定营销员当天展业前后都必须回公司报到；另一方面，将营销员“代理制”(即浮动佣金制)改革为员工制。4连续4次实施“展业体制三年规划”为了改变寿险营销员“大进大出”引起的寿险市场混乱局面，日本保险监督厅1976年公布了关于寿险销售体制的完善改进计划，责令各公司制定3年计划，具体要求如下：制定含有营销员新注册人数、保单失效解约数、期末营销员人数、新注册营销员全体营销员等指标的3年计划；提供对新、老营销员的教育培训方案；为提高续保率而制定的续保率改善计划。1976年1987年的12年间，日本寿险业实施了4次“展业体制三年规划”，敦促各家寿险公司在提高营销员留存率和改善续保率等方面做出积极努力。(二)20世纪90年代后20世纪90年代后，日本各寿险公司迸一步提高了对营销员的综合素质要求，通过完善行