海尔基层管理人员培训设计方案.doc

海尔基层管理人员培训设计方案在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因就是围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力，在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”。海尔创新的目标就是创造有价值的定单，获取全球用户的忠诚度。海尔集团自1984年创业，在相继成功地实现了名牌战略、多元化战略、国际化经营战略之后，在2005年适时地提出了全球品牌化战略，其目标是使海尔成为一个世界级的品牌企业。企业要实施品牌全球化，首先必须是每个人都要争创名牌，这就要求海尔在保持高增长速度的同时，还要保证全体员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化的正确观念及企业经营所需要的创新力和责任心。企业对内对外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和理念无差异地在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从源头上找活力、从机制上着动力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是要提高每一个员工的职业素养，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，创出企业的整体活力。人员分析： 以提高市场效果为目标的基层员工培训的内涵以提高市场效果为目标的基层管理员工培训的内涵是，坚持“以人为本、能本管理”的方针，以“资格认定、业绩评价、现场校准”为手段，秉承“借鉴母本，明确目标，需缺学补，急用先学，立竿见影”的培训原则，坚持“以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效”为重点，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”等创新培训形式，以开发 “专项能力”模块课程和实战基地为特征，以“形成能力、胜任职业、市场增值”为终极目标，紧紧围绕既突出职业技能、技巧的开发与训练，又强调职业情感（动机、态度）与道德的培养；既强调特定职业、职位的特定知识与能力的培养，又强调相关职业知识与技能的传授，进行问题管理、创新能力、发展能力等方面的培训，全面提高企业员工职业素养，优化员工队伍技能结构，满足企业生产的人力需求，创造最佳的企业效益。一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。2005年海尔员工队伍的岗位技能水平和职业能力得到了大幅度的提升。98%的新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10929人在岗员工接受了79类岗位的9-27级技能考试并全部合格；通过与外部认证机构合作，引入国际职业资格认证标准，与内部工作岗位相结合，认定人力资源师、国际商务师、营销总监、职业英语水平等岗位标准共计3586人；在教材的编写方面，共编制完成9个重点岗位的教材；建立技能考试的各类试题库共计35600多道，案例3240个。自2003年至今平均每年为海尔全国各级服务商培训输送合格服务人员达2万余人，大大满足了海尔服务市场的实际需求，确保了各地服务人员的及时供给。在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！现在你明白了吧，这是一场阴谋！为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-这是上下级之间保证执行的要点。2.培训原则基层管理人员的培训涉及有效开展培训活动的程序、计划、内容、教材、技术与方法等各个方面，它直接影响到培训的成效，是培训的核心。要使培训工作真正收到实效，管理人员培训和教育中应该遵循如下原则： (1)稳定性与灵活性相结合的培训原则。要根据培训需求分析，针对不同层次的受训对象以及要达到的培训目标，制订培训计划，定期对管理人员进行培训。(2)针对性培训原则。力求尽快掌握新知识新技能，学用结合，学以致用。 (3)战略性培训与战术性培训相结合的原则。既要有培训的长期项目和计划，又要有中期项目和计划，还要有短期项目和计划。(4)理论培训与实践培训相结合原则。3.培训内容3.1 温家宝总理 “学海尔，就要学海尔的创新”3.1.1做一天海尔人，现场感悟海尔集团创新管理模式技术创新在海尔发展过程中的战略地位 技术创新的衡量标准 本土化与差异化技术创新成果的判定原则 技术创新竞争力的外在表现3.1.2人力资源开发理念 人是经营出来的，而不是管出来的人员招募:“资格是船，业绩是帆”，竞聘的过程实际上就是一个培训的过程绩效考核:在位要受控 职业生涯设计:“升迁靠竞争、届满要轮流”能者上，劣者下人员培训:培训不是福利，而是员工谋生的手段人员激励:自我价值实现的驱动员工沟通:沟通是对员工最好的激励海尔人力资源管理模式最新升级3.2基层管理决战在班组管理3.2.1班组长能力提升案例：借鉴先进企业研讨班组管理者应该具备的几大特征3.2.2基层管理者的5大职能案例：借鉴先进企业作母本，对5大职能的详尽诠释和案例分享3.2.3基层管理者的管理5大内容3.2.4基层管理者的6大目标3.2.4基层管理者应具备的技巧沟通技巧：何为沟通？沟通原则？如何沟通时间管理技巧：时间浪费排查？如何做到有效时间利用激励技巧：激励定义？激励形式？如何激励问题意识：如何面对问题？如何寻找真因？（案例：海尔之归零化管理？）作业计划技巧：为何要做计划？班组长一天的计划？原则？4.班组建设实务4.1改善 4.2看板管理 4.3定置与定位 4.4目视管理 4.5精益生产 4.6控制（物料成本管控） 4.7管理 4.8管理5.海尔的“文化驱动的基础管理”5.1海尔“文化驱动“的基础管理模式5.2海尔基础管理、人力资源管理的文化平台5.3文化管理的落地与推进方法5.4海尔再造中的文化再造、人的再造5.5海尔文化的构成模式5.6海尔文化的深层基因与共性归纳6.培训方法： 有座谈法、个案研究法、商业游戏法、岗位轮换法、TA训练法沟通分析训练法、法管理网络法等。例如：座谈法1、座谈的对象：基层管理人员2、座谈方式：集体3、座谈实施：确定最需要哪方面的培训；什么培训更易让人接受。确定座谈人数。4、问题的确定：a、觉得自己是否应进行培训？b、是否认为自己有什么不足的地方四、培训的计划实施：4.1参加对象企业（集团、工厂）经营厂长、生产厂长、以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等相关人员。4.2培训时间 地点培训时间：1个月，2012.6.22012.7.2每周周二和周三下午14:0017:00笔试时间：每周周四