杨少杰流程型组织设计.pdf

Page 1 流程型组织设计流程型组织设计 杨少杰 2016 以组织形态管理理论为依据 杨少杰 2016 以组织形态管理理论为依据 Page 2 独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化 规律的提出者 咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业著作： 进化：组织形态管理集团人力资源管控 企业管理中国银行业首席人才官人力资源等期刊发表文章数十篇 第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作 杨少杰杨少杰 Page 3 组织形态管理（企业进化规律）的目标组织形态管理（企业进化规律）的目标 1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则 Page 4 如何理解流程型组织特点？如何理解流程型组织特点？ 1. 扁平化 2. 团队化 3. 无边界 4. 柔性化 5. 灵活性 6. 创新性 7. 激励性 Page 5 内容内容 一、互联网时代特征一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 Page 6 一个重要的问题 中国目前处于工业？.0时代 一个重要的问题 中国目前处于工业？.0时代 Page 7 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游下游 上游 产 业 价 值 链 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游下游 上游 产 业 价 值 链 1990年，经济合作与发展组织（OECD）把人类的经济形态划分为四种：原始 经济、农业经济、工业经济，知识经济。 人类社会的发展脚步人类社会的发展脚步 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 Page 8 经济发展规律反映了人类的需求与创造的变化经济发展规律反映了人类的需求与创造的变化 上游 下游 农业经济 工业经济 知识经济 在产业价值链不断延伸过程中，产业之间相互交叉，又产生新的产业（需求） 从人类发展历史来看，需求不断分散、多变，与此同时人类创造力不断提 升，需求与创造相互作用，推动经济生态不断发展 上游主要体现独特资源，下游主要体现人的价值创造 产业价值链 工 业 时 代 后 工 业 时 代 工 业 时 代 知 识 时 代 Page 9 四个阶段：自由经济发展到垄断经济经济联盟与合作(产业集群)稳定经济共 同体（产业群落）一体化经济生态圈形成 企业发展阶段 市 场 生 态 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期经济一体化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代工业2.0时代 工业3.0时代工业4.0时代 企业发展阶段 市 场 生 态 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期经济一体化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代工业2.0时代 工业3.0时代工业4.0时代 市场经济发展规律市场经济发展规律 市场经济发展规律市场经济发展规律 Page 10 何谓人性？何谓人性？ 人性即人的本性，人是人性的载体 如何认知个体的人性？人格 人格即人性的具体化形式 人类认知人性首先是从善与恶、利己与 利他开始 认知人性复杂性、独特性、价值性 人性随着社会发展体现了一种规律： “三性合一” 即人的复杂性、独特性、价值性相互作 用，最终朝一个方向演变独特价值的 人 人创造的世界具有人性，企业由人组成 必然具有人性特征 价值性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 价值性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 Page 11 一只无形之手一只无形之手价值需求结构的变化价值需求结构的变化 人 性 自然性 超人性 对食物、空气、水、性、健康的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 生理需求 安全需求 归属与爱的需求对友谊、爱情以及隶属关系的需求 尊重需求 自我实现需求 对成就、名声、地位和晋升的需求 对实现个人独特价值的追求 缺 失 需 求 生 长 需 求 认知需求 对知识、意义、事物规律的追寻 审美需求 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 成 为 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明确 抽象、分散、模糊 Page 12 一只无形之手一只无形之手价值创造链条的统一价值创造链条的统一 第一个问题：“你的劳动为谁提供价值？” 第二个问题：“谁来评价你的劳动价值？” 第三个问题：“由谁决定你劳动报酬(价值)？” “谁”是同一个主体时，价值创造链统一，此时个体价值最大化。 人类始终追求价值创造链条统一，追求价值最大化 价值评价过程价值创造过程价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 Page 13 内容 一、互联网时代特征 内容 一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 Page 14 何谓组织形态？何谓组织形态？ “形”指形象、形状； “态”指状态，引申为正在发生着什么 组织形态即组织存在的形状与状态； 企业是一种组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进 化； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时 期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不 能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则 管理组织形态组织形态管理理论 Page 15 企业形态进化规律企业形态进化规律 产业价值链 市 场 生 态 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 利益相关者 价值形态 过渡形态 过渡形态 过渡形态 企业形态 上游 下游 1.0时代1.0时代2.0时代2.0时代3.0时代3.0时代4.0时代4.0时代 有顶无层 有顶有层 有层无顶 无层无顶 沿着产业价值链从低级向高级演变沿着产业价值链从低级向高级演变 Page 16 从组成结构剖析企业形态从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化 Page 17 价值创造能力结构是决定企业形态的价值创造能力结构是决定企业形态的DNA 价值创造能力结构决定企业形态特征 不同的企业形态，价值创造能力结构不同 谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？） DNA 基因基因 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 企业形态DNA企业形态DNA Page 18 市场生态、组织形态、人性特征存在着必然联系市场生态、组织形态、人性特征存在着必然联系 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游下游 上游 产 业 价 值 链 经济生态系统 价 值 需 求 价 值 创 造 知识经济 工业经济 农业经济 产 业 价 值 链 上游 下游下游 上游 产 业 价 值 链 组织形态的进化 归根到底是人性特征的变化 人创造的世界具有人性特征 价 值 性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 价 值 性 复杂性 独特性 具有独特价值的人 自我实现人 经济生态的发展 人性特征的演变 Page 19 流程型组织是市场、企业、人性演变的必然要求流程型组织是市场、企业、人性演变的必然要求 股东价值形态示意图股东价值形态示意图精英价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图客户价值形态示意图 传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形） 互联网时代最佳企业形态是“链条型”（八边形） 精英价值形态相对容易，而股东价值形态相对较难 Page 20 互联网时代对企业形态与管理模式的要求互联网时代对企业形态与管理模式的要求 互联网时代的市场俨然成为一张“网”， 企业要想生存就必须变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织 “网络” 当经济改革需要由“创新”驱动时，中国 企业就要演变为一种能够“创新”的企业 既具有“创新”力，又是一种“链条”型 的企业形态就是客户价值形态，采取的是流 程型组织管理模式 互联网时代流程型组织设计的方向就是客 户价值形态 Page 21 内容 一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 内容 一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享 Page 22 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 1 2-1 2-2 2-3 3 4 直线型组织结构 职能型直线职能型组织结构 职能型事业部型组织结构 职能型矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 直线型组织结构 职能型直线职能型组织结构 职能型事业部型组织结构 职能型矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 1 2-1 2-2 2-3 3 4 直线型组织结构 职能型直线职能型组织结构 职能型事业部型组织结构 职能型矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 直线型组织结构 职能型直线职能型组织结构 职能型事业部型组织结构 职能型矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 10S企业形态分析企业形态分析组织结构演变规律组织结构演变规律 Page 23 流程型组织结构取代职能型组织结构流程型组织结构取代职能型组织结构 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 3 3 特点：从左到右，有层无顶，横向 管理模式 流程型结构、创新团队 相对分权，分中有集 以能力管理系统为基础 每个业务流程独立运行，实行集 成化、系统化管理 通过业务流程增减，改变企业规 模，能大能小 产品更新换代速度加快，需要不 断创新 竞争的方式是持续创新 互联网时代的主流组织结构形式。 Page 24 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值 交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，价值交换由 外到内，且越来越频繁 企业职能部门创新团队价值创造者个人 10S企业形态分析企业形态分析价值单元结构演变规律价值单元结构演变规律 职能部门企业团队个人 进 化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 Page 25 创新型团队取代职能部门创新型团队取代职能部门 团队 团队是最小价值创造单元，在业务流程上的团队与团 队之间形成价值交换 一个核心业务流程就是一个完整的价值创造过程，核 心流程又由次级业务流程构成，次级业务流程又能够 继续细分 所谓“独立”是指不同层次的业务流程可以独立进行 价值创造与价值交换，而这些流程又“统一”在一个 核心业务流程中，最后与客户价值需求对接 权力配置在业务流程上，同一业务流程权力相对集 中，不同业务流程权力相对分散，业务流程之间能够 形成权力制衡 独立统一的创造价值方式导致企业更多的采取多元独 立决策模式（集体决策、个人负责） 流程型组织结构使价值创造活动能够依据价值需求变 化进行灵活调整 团队价值可以独立体现，但是成员个人仍无法实现 Page 26 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制 度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构演变规律 以“人格”为基础以“人格”为基础 人岗 匹配 行为 匹配 难易 匹配 特征 匹配 以“工作”为基础以“职位”为基础 以“能力”为基础 以“工作”为基础以“职位”为基础 以“能力”为基础 进 化 10S企业形态分析企业形态分析管理基础结构演变规律管理基础结构演变规律 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 Page 27 以“能力”为基础的满意度管理以“能力”为基础的满意度管理 能够让“工作”摆脱职位限制与“人”直接建立 联系的是能力素质 “人”与“工作”结合在业务流程之上，称之为 “角色” 管理系统建立在“能力”基础上，假设是行为匹 配 通过团队成员能力素质互补1+12，体现团 队创新力 能力管理系统分为三部分内容：能力设计、能力 分析、能力评价 满意度管理即客户满意度管理 ，也可以称为 “角色绩效”，可以通过360度评价实现 满意度不仅仅体现在团队成员之间，更体现在业 务流程上各团队之间以及流程与客户之间 行为A 行为B 行为 匹配 行为C 能力 Page 28 10S企业形态分析人才结构演变规律10S企业形态分析人才结构演变规律 花瓶模型钻石模型橄榄模型圆球模型 管 理 者 管 理 者 被管理者被管理者 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 进化进化 初做者初做者 有经验者有经验者 骨干骨干 专家 权威 专家 权威 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 传统企业人才结构 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 Page 29 “橄榄形”人才结构取代钻石型人才结构“橄榄形”人才结构取代钻石型人才结构 特点： 人才边界开始模糊（动态、灵活） 以“软件”为主，“硬件”为辅 通过人才评价获取价值创造能力信息 人才管理系统建立在“能力素质”基础上 责、权、利配置在能力层级（差异），通 过能力素质的变化体现人才价值的改变 “人”与“工作”结合，强调行为匹配 团队创新力是一种综合能力的表现，体现 成员能力素质的互补性 能力说明书体现企业对人才的要求 实现了“有能者居之”“能上能下” 优秀人才的标准时“多专多能” 流 程 管 理 者 团 队 负 责 人 团 队 成 员 橄榄模型橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 高 级 人 才 骨 干 人 才 一 般 人 才 Page 30 人类的价值需求动机从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特 价值需求 演变规律 现实型客户 重要型客户 分散型客户 价值型客户 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代 10S企业形态分析企业形态分析客户结构演变规律客户结构演变规律 变化程度 低 高 分 散 程 度 高 低 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定 二八法则 长尾理论 Page 31 需求发散且多变的客户需求发散且多变的客户 需求相对分散，频繁变化精英逐渐 有心无力 高层次缺失需求动机越来越明显 “长尾效应”出现：品种多数量小不重 要的累积在一起将发挥决定性作用 强调产品的差异性，创新重要性凸显 分工与协作的传统管理向集成化、系统 化的流程管理转变，职能型向流程型转变 业务流程把客户与价值创造团队紧密的 连接在一起 客户走进企业，要么团队走出企业 未来的决战在于争夺众多的分散小客户 以多种产品为基础的一整套服务流程 数 量 品 种 长尾 长尾效应 Page 32 10S企业形态分析企业形态分析产品结构演变规律产品结构演变规律 价值需求 演变规律 成熟型产品 标准化产品 创新型产品 个性化产品 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 更新速度 品 种 多 样 性 慢 快 多 少 （产品功能） （产品功能+增值服务） （一套服务流程） （一种价值体验） 1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定 人类的价值创造能力（生产力）不断提升，个体独立创造能力越来越强 Page 33 为客户提供一整套解决方案为客户提供一整套解决方案 (分散型客户)创新型产品包括产品在内的一整套解决方案 多元化是指产品品种更加多样化，为客户提供更多的选择，有利于满足客 户“见异思迁”的需求特征 创新性是指企业产品需要不断更新换代、推陈出新，以便满足客户“喜新 厌旧”的需求特征 客户“忠诚度”完全将取决于企业创新能力，企业一旦停止创新，客户就 会流失，因此企业必须保持旺盛的创新力 为了适应产品结构的变化，企业必须能够“分身”进行应对 销售部门率先消失，销售职能转化在业务流程上，实现了全员营销 Page 34 10S企业形态分析企业形态分析文化结构演变规律文化结构演变规律 精英文化精英文化 标准化 集权与领导力 目标导向 责任感与 执行力 稳定秩序 分工与协作 客户文化客户文化 平等与尊重 工作与生活 客户导向 创新与挑战 激励与成就 团队协作 价值文化价值文化 契约精神 求同存异 特性导向 自我实现 独特价值 社会责任 资本文化资本文化 服从指令 高收益 结果导向 低风险 高效率 低成本 12 3 4 Page 35 以以 “创新创新”为核心的客户文化为核心的客户文化 客户文化客户文化 平等与尊重 工作与生活 客户导向 创新与挑战 激励与成就 团队协作 以客户价值为导向，过程（重）+结果（轻） 客户价值决定企业生存与发展，只有价值创造团 队的创新力才能满足客户价值需求 创新力是能够产生新思想、新发现和创造新事物 的能力，是一种综合能力的体现 以团队为基础的价值创造强调个人能力素质的发 挥，个体的重要性开始体现 创新力建立在团队协作的基础上，良好的团队精 神体现在个体之间相互平等与相互尊重 创新意味着不断挑战、勇于冒险，因此需要对价 值创造者进行有效激励，使他们在创新过程中能 够获得成就感，企业文化中将体现人文关怀 企业的“独性”开始体现，拥有了自己的文化 外部文化对企业文化的塑造产生重要影响 Page 36 10S企业形态分析股权结构演变规律10S企业形态分析股权结构演变规律 所有者/经理人高度 统一 西方：18世纪60年 代19世纪60年代 中国：改革开放到90 年代 所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年 代20世纪70年代 中国：20世纪末现 在（民企、国企） 两权融合/持股经理 人、持股员工和多元 投资者共同主导 西方：20世纪80年 代现在 股权高度集中 股权相对分散 交易者 经理持股 员工持股 投资者 股权高度分散 股权相对集中 经理人 资本无形化 资本同质化 西方：未来 控股股东 进化 股东价值形态精英价值形态利益相关者价值形态 控制权 股东 价值型股东 客户价值形态 分散型股东 Page 37 股权分散获得独立人格股权分散获得独立人格 价值需求开始分散且多变，企业资源独特性逐渐 消失，资本收益力不确定、精英领导力也无能为力 产业逐渐成熟，产业生态圈逐渐形成 客户需求力与团队创新力结合为企业创造主要价 值，创新力来自于团队成员能力素质组合 股权结构相对分散，各种类型投资者（PE）出 现，形成分散型股东，此时多数员工持股 投资者为了获得综合资本收益，没有任何价值主 体能够控制公司 企业的未来终于由企业自身创造力决定 股东价值取决于客户、取决于自身的创造力 企业的独立人格得到体现 企业有了自己的文化 客户价值形态 分散型股东 独立人格 客户价值形态 分散型股东 独立人格 分散型股东 独立人格 Page 38 10S企业形态分析治理结构演变规律10S企业形态分析治理结构演变规律 （股东价值优先） 经营层 股东代理人 流程管理者 所有价值创造者 （精英价值优先） 委托 委托 1 1 2 2 3 3 4 4 （客户价值优先） （价值平等原则） 公司所有者 Page 39 客户价值优先原则客户价值优先原则 客户价值形态客户需求力与团队创新力 治理结构设计目标维护客户与团队的价值 内部价值主体增多，内部与外部价值活动增多，维护客户价值即维护企业 多数价值主体的价值 不断强调董事独立性，董事代表公司而不是某个股东 独立董事逐渐增多，最终在董事会中占绝大多数 战略型董事会功能加强，内部各功能型小组比较活跃 稳定的经营团队逐渐虚化，经营团队的新陈代谢能力提升，能够适应市场 的频繁变化 多元独立决策模式：集体决策、个人负责 流程型组织结构，实现了权力“分身”与相互制衡 Page 40 内容 一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征 内容 一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、流程型组织的特征 四、流程型组织建设方略四、流程型组织建设方略 五、中外案例分享五、中外案例分享 Page 41 1、企业对流程型组织设计的要求越来越紧迫、企业对流程型组织设计的要求越来越紧迫 Page 42 2005年市值TOP102015年市值TOP10 世界市值世界市值TOP10的变化的变化 三大战略都是基于客户价值形态 生态型企业（客户价值形态）时代即将到来 特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢 集团企业中，单体企业是生态物种 单体企业中，团队是生态物种 Page 43 2、传统的方法论研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在、传统的方法论研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在 企业战略 企业战略 实施战略 实施战略 战略澄清战略澄清指标与导向指标与导向责任分解责任分解 1 企业外部环境分 析 宏观环境分析 行业分析 2 企业内部分析 财务分析价值 链分析法 产品/服务特点 地区分布特点 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 3 战略明晰 长期（5年以上） 中期（3-5年） 近期（1-3年） 5 平衡计分卡 与绩效管理系统 运作系统设计 运作流程设计 6 实施系统设计 组织保证 责任保证 制度保证 文化支撑 4 平衡计分卡 财务 客户 内部运营 学习发展 Page 44 战略实现路径并非只有一条战略实现路径并非只有一条基于业务流程战略路径基于业务流程战略路径 工作 行为 工作 模块 管理 模式 业务 模式 战略 规划 行为标准 工作成果 工作质量 财务 客户 管理 员工 素质 要求 知识技能 经验成果 价值观 特质 动机 流程环节（核） 职能模块（辅） 方向 路径 步骤 速度 人（能力素质）公司（战略）人（能力素质）公司（战略） 传统：把公司战略通过职位系统进行传导，保障公司战略目标落实在每个 职位上（逻辑：公司绩效部门绩效职位绩效） 未来：把公司战略通过业务流程（项目）进行传导，保障公司战略目标落 实在每个人身上（逻辑：公司绩效流程项目绩效个人绩效） 战略 指标 业务 流程 Page 45 “互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择平台化战略平台化战略 由集中化战略演变而来，集中化战略也称为聚焦战略、专一化战略 针对特定的目标客户，提供多方位的价值创造 当特定的目标客户价值需求不断分散时，开始无法聚焦 利用现有资源建平台，“海纳百川”或“积水成渊” 平台必须立足于某个领域，这个领域一定能够体现人类某种特定需求 平台化战略的“硬伤”平台的组织者 平台化战略将经历四个阶段：从自由竞争到垄断，平台联盟、平台生态化，平 台一体化 实施平台化战略必须发展为垄断，只有垄断才能扮演“上帝” 双平台化业务模式平台化、管理模式平台化 阿里、腾讯、京东、小米、海尔 Page 46 “互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择“锚锚”战略战略 由差异化战略演变而来，差异化战略也称为别具一格战略、差别化战略 针对客户有差别需求，提供独特的价值创造 客户需求的差异性越来越明显，无法捕捉时 使自己“独特性”更加明显，通过自己的独特与具有同样独特的客户对接 “锚” 越独特越容易找到独特的客户，越独特越容易被独特的客户找到 独特性需要依托创新力来维持 通过持续创新满足“见异思迁”“喜新厌旧”客户需求特点 “锚”独特到一定程度时就是“定海神针” 定则“稳如磐石”，动则“翻江倒海” Page 47 “互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择价值领先战略价值领先战略 Add Your Text 由成本领先战略演变而来，也称低成本战略 未来利润中心、成本中心一一消失、价值中心出现，价值领先出现 价值领先在于业务流程价值最大化 当价值创造能力与价值体现形式相匹配时，价值最大 价值创造链条（价值创造、价值平台、价值分配）统一在业务流程上 一个业务流程就是一个价值中心 独立运行，自主经营、自负盈亏 集成了所有中心的职能，实现统一化、系统化管理，流程型组织结构提供支 持 可以向平台化战略、“锚”战略转变，进退自如 Page 48 流程型组织依据自身优势进行战略选择流程型组织依据自身优势进行战略选择 在互联网时代，一般以一种为主，三种竞争战略综合使用 由于以前是“做大做强”大型企业集团平台化战略具有一定优势 由于普遍缺乏创新力中国企业的“锚”战略并不明显，只有一少部分具 有明显技术优势的企业可以实施“锚”战略，真正的“锚”在全球产业价值链 的“下游” 未来多数企业将采取价值领先战略 无论采取那种战略都必须进化为客户价值形态，采取流程管理模式 Page 49 3、流程型组织结构、流程型组织结构美军美军 美军130万人（中国228.5 ），全球1小时打击，“招之即来，来则能战” 采用了流程型组织结构，典型的客户价值形态 分为“养兵”（军政）与“用兵”（军令）两个核心流程 “养兵”流程只养兵，不用兵，用兵流程只用兵，不养兵 军政彻底分离，相互制衡、相互补充 责、权、利配置在作战团队，实现了“让一线直接呼唤炮火” 联合作战即集成作战，发挥团队作战能力 规模结构合理，领导指挥体制完善，武器装备先进，作战理论与时俱进，拥 有全谱竞争优势。 Page 50 美军流程型组织结构特点美军流程型组织结构特点 流程管理 联合作战 团队单位 最优组合 多专多能 Page 51 案例：矩阵型组织结构的历史使命案例：矩阵型组织结构的历史使命 总经理 总经办 开发组 客服组 机加工班 手工班 后勤组 佛山分公司 资财部 HR部 业务部 供应部 技术质量部 设备信息部 生产部 开发部 总经理 总经办 开发组 客服组 机加工班 手工班 后勤组 佛山分公司 资财部 HR部 业务部 供应部 技术质量部 设备信息部 生产部 开发部 变革前变革后变革前变革后 典型的职能型组织结构（事业部型） 部门间推诿扯皮、各自为政现象严重 产品生产无法及时满足客户需求变化 母子矛盾突出、子公司运行效率低下 人才培养始终未见成效 企业形态扁平化，实现系统化管理 提高核心价值创造环节的协同效率 不同批次、类型的产品，转化为不 同的项目，定位明确、导向清晰 人才培养从单一技能向“一专多能” 转变 业务N 开发N 供应N 生产N 业务N 开发N 供应N 生产N 佛山公司项目部 经理人团队 设备信息部技术质量部 资财部办公室HR部 业务N 开发N 供应N 生产N 业务N 开发N 供应N 生产N 佛山公司项目部 经理人团队 设备信息部技术质量部 资财部办公室HR部 Page 52 4、产品管理、项目管理、流程管理的区别、产品管理、项目管理、流程管理的区别 项 目 管 理 项目活动1 项目活动3 项目活动2项目活动N 业务流程 职 能 部 门 项 目 管 理 项目活动1 项目活动3 项目活动2项目活动N 业务流程 职 能 部 门 产品管理：以产品为导向，企业价值最大化，分工与协作、标准化生产，强 调产品功能 流程管理：以客户为导向，客户价值最大化，系统与集成、个性化生产，强 调客户体验 项目管理的“前生”与“后世” Page 53 流程管理组织流程管理组织两个重要委员会两个重要委员会 无论流程管理组织如何设计，必然存在两个委员会（功能） 体现了从不同角度对项目进行管理 流程管理委员会从企业角度对项目进行管理 客户管理委员会对客户角度对项目进行管理 流 程 管 理 委 员 会 流 程 管 理 委 员 会 客 户 管 理 委 员 会 客 户 管 理 委 员 会 项目活动 流程管理流程管理 项目活动1 项目活动3 项目活动2项目活动N Page 54 两个委员会主要功能定位两个委员会主要功能定位 流程（项目）管理委员会 启动、计划、执行与控制、结束 团队组建、确定项目经理人选 项目成本预算管理 项目进度管理 项目风险控制 项目评价、项目奖励 客户管理委员会 客户（市场）需求分析 客户需求（产品）研发 客户需求变动管理 客户满意度评价 客户信息管理 客户二次开发（交叉营销） Page 55 5、流程管理集成化与系统化的管理方式5、流程管理集成化与系统化的管理方式 市场的频繁变化导致（互联网+） 从以结果（目标、产品）为导向，转变为以过程（服务）+结果（产品）为导 向，再转变为过程（流程、客户）为导向 从职能分工与专业协作，转变为集成化、系统化管理 集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工” 系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作” 从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产 品（每个项目都有差异） 从固定的生产工艺（流程）转变为可以调节的生产工艺（流程） 从确定的时间期限转变为可以谈判的时间期限 Page 56 通过流程解构，划分不同的工作模块通过流程解构，划分不同的工作模块 按时间解构：流程实施顺序、先后提交的交付成果 按空间解构：产品结构组合、同时进行的价值创造活动 无论那种方式，总之要打破部门边界（消灭分工），解构为不同的相对独 立的工作模块，然后再集成为一个系统的价值创造链条 工作模块1工作模块2工作模块3工作模块工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N 工作内容1工作描述 工作内容2工作描述 工作内容3工作描述 流程解构流程解构 工作内容1工作描述 工作内容2工作描述 工作内容3工作描述 Page 57 1、对工作模块1、对工作模块进行分解进行分解 把工作模块进行分解为若干的工作内容 突破了职能（部门）与职位的边界 2、对工作内容2、对工作内容进行描述进行描述 明确工作内容的具体要求 流程管理与能力管理的结合点 3、建立3、建立角色矩阵角色矩阵，绘制WBS（工作内容分解表），绘制WBS（工作内容分解表） 让“工作”与“人”结合 不同的人承担不同的角色（责、权、利） 工作分解、工作描述，建立角色（责任）矩阵工作分解、工作描述，建立角色（责任）矩阵 Page 58 6、基于流程的能力管理建设、基于流程的能力管理建设 能力素质标准分为资格标准（冰山之上）与素质标准（冰山之下） 客户价值形态的企业需要编制能力素质说明说书 冰山之下难以一目了然，只有通过行为表达，因此强调行为匹配 冰 山 之 上 能 力 素 质 标 准 资 格 标 准 知识 技能 经验与成果 工作模块1 工作模块2 工作模块n 工作内容1 工作内容2 工作内容n 行为标准1 行为标准2 行为标准n 素 质 标 准 冰 山 之 下 冰 山 之 上 能 力 素 质 标 准 资 格 标 准 知识 技能 经验与成果 工作模块1 工作模块2 工作模块n 工作内容1 工作内容2 工作内容n 行为标准1 行为标准2 行为标准n 素 质 标 准 能 力 素 质 标 准 资 格 标 准 知识 技能 经验与成果 知识 技能 经验与成果 工作模块1 工作模块2 工作模块n 工作模块1 工作模块2 工作模块n 工作内容1 工作内容2 工作内容n 行为标准1 行为标准2 行为标准n 素 质 标 准 冰 山 之 下 Page 59 能力管理重要内容之一：能力分析能力管理重要内容之一：能力分析 对业务流程进行解构（WBS），目的是把“工作”呈现出 来，便于与人的“行为”结合 能力管理逻辑：工作模块工作内容行为标准 能力素质 流程管理逻辑：工作模块工作内容工作描述 角色矩阵 工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N 工作内容1行为标准 工作内容2行为标准 工作内容3行为标准 项目解构项目解构 工作内容1行为标准 工作内容2行为标准 工作内容3行为标准 能力分析能力分析 1级1级 2级2级 3级3级 4级4级 工作模块1 工作内容：11 行为标准 工作内容：12 行为标准 工作模块2 5级5级 工作模块：N 行为内容：N1 行为标准 工作内容：N2 行为标准 工作模块：N+1 能力层级能力层级 Page 60 能力素质分析示意图能力素质分析示意图 相同的工作模块，不同能力素质水平，具有不同的行为表现（标准） 转型初期，能力素质分析宜粗不宜细，与业务流程成熟度相匹配 能力管理体系建设是一个动态调整过程，需要不断完善 1级2级3级4级5级 营销计划 1.产品分析 2.市场分析 3.营销计划 寻找客户 1.寻找客户 2.建立联系 3.客户维护 业务洽谈 1.需求理解 2.产品理解 3.合作模式建议 业务谈判 1.业务谈判 2.签订合同 3.营销建议书 业务控制 1.过程跟踪 2.过程控制 3.资源调配 资料整理 1.回收 2.录入 3.移交 风险控制 1.识别 2.预警 3.解决方案 公司项目WBS公司项目WBS 工作模块主要工作内容 行为标准 Page 61 需要建立能力素质说明书需要建立能力素质说明书 级能力素质说明书模板 行为标准2 行为标准3 工作内容3 行为标准2 行为标准2 完成该项工作内容需 要体现出的行为、 产出成果 释义内容释义内容释义内容 该工作环节包括 哪些具体内容 行为标准1 工作内容2 工作模块n 工作模块2 行为标准1 能 力 素 质 工作模块1 工作内容1 能够胜任工作环节 从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果 在专业领域工作的时间要求经验 经验与成果 专业领域的资质证明金融、财务、人力 计算机、英语 专业技能 专业、行业、公司知识 资 格 标 准 释义内容构成 级能力素质说明书模板 行为标准2 行为标准3 工作内容3 行为标准2 行为标准2 完成该项工作内容需 要体现出的行为、 产出成果 释义内容释义内容释义内容 该工作环节包括 哪些具体内容 行为标准1 工作内容2 工作模块n 工作模块2 行为标准1 能 力 素 质 工作模块1 工作内容1 能够胜任工作环节 从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果 在专业领域工作的时间要求经验 经验与成果 专业领域的资质证明金融、财务、人力 计算机、英语 专业技能 专业、行业、公司知