经典案例与领导艺术.ppt

经典案例与领导艺术,俗话讲大千世界，无奇不有，这个世界只所以五彩缤纷，是由于不同的个性组成。因此不同的领导风格所产生的效果也是千差万别的，它不仅仅决定了医院的差别，同时也体现了领导者管理才能的差别。在实践中：有的管理者做的得心应手，过的是春风得意，可以说是打开电视有音像，翻开报刊有文章，整天在空中是飞来飞去，但时常赢得鲜花与掌声，他不仅仅带动了医院的发展，而且有效提升了自己的价值空间和美誉度。可有的院长夜不眠、饭不香、整天是忙忙碌碌、呕心沥血，然而业绩平平，甚至是上级不满意，员工有怨言。在我们的调研访谈中发现：天下所有的院长们都希望自己领导的医院是当地最好的医院。但成功却始终属于卓越的领导力。那么，作为管理者又该如何提升自己的领导艺术？又该如何打造高绩效团队的战斗力？怎样使自己的医院在发展中领先一步？这些都是医院管理者非常关注的问题。可以说：管理者的领导艺术是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动力。,读点经典,当官之法唯有三事：曰清、曰慎、曰勤。 知此三者，可以保禄位，可以远耻辱，可以得上之知， 可以得下之援。然世之仕者，临财当事不能自克，常自以为 不必败，持不必败之意，则无所不为矣。然事常至于败而不 能自己，故设心处事，戒之在初，不可不察。借使役，用权 智，百端补治，幸而得免，所损已多，不若初不为之为愈也 。 【宋】 吕本中,【注译】 为官的法则，只有三项，即清廉、谨慎、勤恳。 【解读】 宋人吕本中所著官箴的开首之语。吕本中说，为官者明白了这三项法则，就可以永保俸禄爵位，可以永远没有耻辱，可以得到上司的赏识，还可以得到部下的爱戴。 【实践】 “立党为公、执政为民”,天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。 易经,【注译】 “天行健”出自周易：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）、“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。 【解读】 天（即自然）的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚卓，发愤图强；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物。 【实践】君子应该像天宇一样运行不息，即使颠沛流离，也不屈不挠；如果你是君子，接物度量要像大地一样，没有任何东西不能承载。,学贵静思 君子不器 君子欲讷于言而敏于行,静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之 成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何 在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡 心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。 韩氏哲学,思考：领导艺术的最高境界是什么？,领导艺术是指领导者在运用管理理论与管理方法的实践过程中，所表现出的个人的行为态度与行为方式的特点，这些特点将有助于管理者提高员工工作士气、凝聚团队力量、解决矛盾冲突、协调各方关系，进而实现组织目标。,那么，谈起领导艺术，难免我们会问，究竟何谓领导艺术？那么领导艺术的最高境界又是什么呢？。 所谓领导艺术是指领导者在运用管理理论与管理方法的实践过程中，所表现出的个人的行为态度与行为方式的特点，这些特点将有助于管理者提高员工工作士气、凝聚团队力量、解决矛盾冲突、协调各方关系，进而实现组织目标。,中国古代思想家老子把领导者分为四种境界： （1）“侮之恨之”的领导 （2）“惧之敬之”的领导 （3）“亲而誉之”的领导 （4）“不知有之”的领导。,“无为而治”正是治理的根本，是领导艺术的最高境界。,在现实生活中,“惧之敬之”和“亲而誉之”的领导方式较为普遍,尤其后者更是倍受推崇,但前三种领导方式都有明显的局限性,即在整个领导活动中,领导者居于领导情境的中心,被领导者处于被动和顺从的地位.而“不知有之”的领导理念则完全不同,居于领导情境中心的是被领导者,领导者只是提供服务,提供支持,提供环境,提供规则,被领导者感觉不到自己被管理,然而早已有之的领导作用却施加到自己身上.“不知有之”的领导方式就象一个强大的“磁场”,它是无形的,然而却是最有效的,它超越了传统的领导理念,突出了被领导者在领导活动中的主体性地位,凸显了制度化管理的主导地位,强化了“非权力因素”的影响和作用,顺应了现代领导的变革特点和发展趋势。 无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢?老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。那么，根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败，因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。 无为而治的“无为”，决不是一无所为，不是什么都不做。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为，不违道而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。,领导策略是领导艺术的灵魂，顺其自然是领导策略的本质属 性，欲取先予（预先取之，必先予之）是领导策略的基本原则。作 为现代领导者，必须充分认识领导策略在其领导实践过程中的重要 性，并正确地把握领导策略的本质属性和基本原则，以提高其在领 导策略实践活动中的科学性与艺术性。 韩氏学说,“观天文以察时变，观人文以化成天下。”,领导艺术的融会贯通有赖于人的悟性。,中国式管理的首要目的就是“安人”，这就是中国式的人性化管理，这就是中国式人性化管理的最大特色。 管理过程中的潜规则 只可意会，不可言传 管理的合理性高于合法性 有时面子是对人性的满足 沟通的曲线比直线更好 信任比能力更重要,在“易经”中有这样一句话：“观天文以察时变，观人文以化成天下。”这是古人对【文化】一词最古老最有深度的解释。意思是领导者要观察天道自然的运行规律，来安排春耕收秋等事情；同时又要把握现实社会中的人伦秩序，以及相应的等级关系，使人们的行为合乎文明礼仪，并由此而推及天下，以成“大化”。 用现代语解释就是你要成就一番大事，不仅要遵照大自然的运行规律，结合社会背景、区域文化等因素还有重点考虑人的因素，两者结合方可化成天下。历史上有诸葛亮借东风，火烧曹营之故事，就是一个典型的案例。那麽，中国式的管理首要目的就是“安人”，也可成为中国式的人性化管理，因此中国做事讲天时、地理、人和。其实，这是中国式人性化管理的最大特色。所以，中国人总是碍于情面，感性管理较为普及。可以说这也是情大于法的历史文化根源。,墨子与耕柱的故事,案例解析之一,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常受到墨子 的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委 屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责 自己，耕柱觉得很没面子。 耕柱愤愤不平问墨子：老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲 吗？以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我？ 墨子听后反问耕柱：假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是 用老牛来拖我啊？ 耕柱：再笨的人也知道，要用良马！ 墨子：为什么不用老牛呢？ 耕柱：良马足以担重任，值得驱遣。 墨子：你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重 任，值得我再教导与匡正你啊。,思考,A：假若墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？ B：假若耕柱找墨子沟通时，墨子却因事务繁忙没有时间与之沟通，或者推诿、甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？（耕柱是恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走） C：假若墨子在耕柱没来之前，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？（双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳）,启示一：员工应该主动地与管理者沟通 （了解领导对自己的期望） 启示二：管理者应该积极和下属沟通 （不是挑毛病和布置任务而是在双向沟通中消除误会）,启示,沟通带来理解，理解带来合作,一个优秀的组织，从上到下都非常重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。作为员工应积极主动与领导沟通，这样可以弥补领导者因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。作为领导者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！因此，加强组织内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。,韩氏观点,沟通需要被感知 沟通是一种期望 沟通是一种要求 沟通是双向交流 沟通是管理技能 沟通是生存方式,沟通是管理的真谛,财富是谈出来的，“一对一”的谈话交流是最有效的沟通方式。 在组织管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人。,在研究过程中，我发现沟通需要被感知，我们有沟通的欲望，一定让对方感知到，这样才会促使双向沟通的有效性。其实沟通是一种期望，我们希望通过有效的沟通达成我们的目的，沟通前我们会有种一种期望。沟通是一种要求，为了实现共同的目标，在协作过程中，我们必须加强沟通，以免产生差错，因此，沟通有时会成为一种对他人的要求。有效的沟通一定是双向的，否则沟通无效。沟通对管理者来讲也是一种管理必备的技能，同样沟通也是我们每一个生存的方式，用语言传达信息，用语言表达爱意。在我们的院长访谈中发现，在组织管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人。因为财富是谈出来的，一对一的谈话交流是最有效的沟通方式。所以，沟通是管理的真谛。,有效途径,外求共同点表层，三“缘”、专业 内求共鸣感中层，心理 深求认同感深层，价值文化与利益 实求影响力沟通目的是要接受你 沟通不是打通，是柔性管理，让对方愉快接受你。,沟通四寻求,所以有效的沟通需要四个方面的关键点作支持。第一是表层现象共同点，如我们的专业相同，衣着服饰相同、爱好相同，这样我们就容易沟通，从心里上首先是不排斥。第二中层反应共鸣点，心理上的认知。如彼此对某一事务或学术观点的类同。第三深层次是认同感。认可你的价值趋向与理想追求。比如：某位同仁的学术严谨、做事认真、处事低调、豁达包容，我特喜欢，自然彼此从心里上认可与尊重。最后是影响力，也可视为人格魅力，通过沟通让对方完全信任你、接受你。进而支持你、追随你。希望大家在以后的实践中，从这四个方面去扑捉沟通对象的沟通点，进而打开和谐沟通之门。,案例解析之二,子贱放权 汉高祖刘邦的故事,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后， 却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有 条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使 起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什 么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以 十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,一个聪明的领导人，要善于授权，正确地利用部属 的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的 工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减 轻管理者的负担。 前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,启示,刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说：“运筹帷幄之中， 决胜千里之外，我不如张良；管理国家，供应军需，我不如萧何； 率领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能 很好地任用，即项羽失败的原因”,领导者若善于发现贤能之士而授之以权，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业发展。 授权是现代领导活动的重要组成部分，也是作为领导者要学习掌握的领导艺术。现代企业制度的建立使领导活动更具复杂性和多变性，领导者个人的知识和能力已难以实现优异的领导绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为现代领导活动的重要特征和追求目标。,启示,：一个成功的领导者必然是一位授权高手！ ：集众人之智，并为己所用，乃智慧性领导也！ ：博采众长，善为伯乐,属下成功就是领导者最大的成功！ 实践佐证理论观点： 管理的实质就是透过他人之手把事情做好！,韩氏观点,有效途径,模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。 惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。 柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。,扁鹊的医术,案例解析之三,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一 位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道 他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治 病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在 经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术 高明，名气因此响遍全国。”,其实这个故事也道出了我国卫生体制的现状，重医疗轻预防。实质上也是一种本末倒置。我们应该加强预防保健的管理，加大力度搞好健康教育与宣传。不是等到有病时才去求医重视自我保健。,启示,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的领导者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。 控制是管理的基本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。,从管理的角度审视：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的领导者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。因此，控制应是管理的基本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。,韩氏观点,一个组织的规范运营与发展，必须依靠其员工的主动性去寻找机会并满足消费者的需求。但是，人们寻求机会的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。 作为“健康所系、性命相托”的医疗机构， “风险控制与危机管理”尤为重要。同样也是领导者最为重要的管理工作之一。,控制:不可完全避免但可减到最少!,我的观点是：在现代社会背景下，一个组织的规范运营与发展，必须依靠其员工的主动性去寻找机会并满足消费者的需求。但是，人们寻求机会的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。然而，作为“健康所系、性命相托”的医疗机构， “风险控制与危机管理”更为重要。医疗风险无处不在，所有医疗行为都是风险和利益并存的。控制的最大成效就是将风险减到最小。,有效途径,1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止 因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏 差的预防措施。 2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发 因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行规范和制约就是 过程控制的一种具体形式。 3、反馈控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制 是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过 建立这种反馈制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保 持稳定和顺畅。,警钟长鸣,西方流传的一首民谣：,丢失一个钉子，,亡了一个帝国。,坏了一只蹄铁；,坏了一只蹄铁，,折了一匹战马；,折了一匹战马，,伤了一位骑士；,伤了一位骑士，,输了一场战斗；,输了一场战斗，,案例解析之四,猎人和猎狗，谁是英雄？,刘邦平定天下后论功行赏，认为萧何功劳大，就封萧何为侯，对 此一些大臣表示不满，认为他只是“舞文弄墨、口发议论”，而自己 却是百经沙场。 刘邦听后问：“你们懂得打猎吗？打猎的时候，追杀野兽的是猎 狗，而发现野兽指点猎狗追杀野兽的则是人。你们就像因为能猎取 野兽而有功的猎狗，至于萧何，他却是既能发现猎物又能指点猎狗 的猎人。”此番话说得众大臣哑口无言。,启示,在医院管理过程中，领导者也时常面临同样的困境，比如如何评价员工的业绩、如何奖励价值贡献大的员工、如何激励员工等等。 首先，要建立业绩评价的标准，使“出谋划策”的员工和“冲锋陷阵”的员工都清晰地知道自己的位置和价值，“明码标价”让员工知道什么样的功能得什么样的奖，这是激励员工可以更好工作的动力。 其次，就是领导者要有识别和判断的能力，要明确谁是更重要的，谁是比较次要的，不同的情景下需要不同的领导和管理能力。,韩氏观点,员工需要激励！ 激励就是通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性，并引导员工的行为指向目标的过程。 激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。,任何人都不喜欢处于被动地位，更不喜欢毫无作为。每个人都有值得赞扬的“闪光点”！,期望值,激励,效价,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,消极态度,积极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,为满足的需要,激励的过程,影响工作态度的因素 努力：绩效的联系； 绩效：奖赏的联系； 奖赏：个人目标的联系。,期望理论的基础、核心和假设 基础自我利益。 每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。 核心双向期望。 管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。 假设管理者知道什么对员工最有吸引力。,激励模型,奖励的价值,觉察的努力和获得奖励的概率,努力,达成绩效,完成特定任务能力,对所需完成任务的了解程度,内在的奖励,外在的奖励,满意,觉察的公平奖励,有效途径,一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,二、正确评价工作，合理给与报酬，促进良性循环 1.工作报酬的方式：物质和精神 2.“赏”合理 在自己的水平上进行比较 和别人进行比较 3.“罚”合情 即时处理 事先警告 人人平等 对事不对人,三、掌握批评的方法与艺术 和风细雨，含蓄委婉 因地制宜，欲擒故纵 暴风骤雨，振聋发聩,建议：“三明治”的方法,注意批评方法 要注意对事不对人 要注意选择适当的用语 选择适当的场合 注意选择适当的批评时间,互动：如何为领导办事？ 如何搞好公共关系？,一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而 85%要靠人际关系和他的做人处世能力。 -卡耐基,思考好请示的问题(分清主次、简单扼要、备齐资料, 意见备选) 尽量少打扰领导(自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报） 提供资讯而不是资料(搜集信息、客观分析、集中问题,逐一请示) 不能只带问题去见领导(盲目请示，用我干嘛) 态度谦虚做事严谨（切忌：深奥术语,复杂公式，让领导生厌。) 不要承诺超出你能力的事(量力而行，不可随意承诺) 书面文件切不可草率(主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实) 为领导的讲话与决策找到相应的理论依据（理论与实践的结合） 不喜欢讨好的下属,更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属 领导：只做选择题，不做问答题,说实在的当领导者的确很难，当领导不仅要拥有一定的智商，还有拥有更高的情商，甚至可以说情商应大于智商。那么，对于领导交办的事务性工作，我们又该如何做好呢？首先是不可冒然敲开领导的办公室，要做好相应的准备工作，包括个人意见等等。见到领导是应简单扼要、陈述清晰。第二是少打扰领导，学会自我思考、遇到问题同事之间可商议，再则也可咨询相关人士，但要定期汇报工作状况。第三是提供资讯而不是资料，汇报的目的是希望得到领导的决策，领导的决策需要下属提供相应的资讯，以便于领导者科学决策。再则，不能总是带着问题去见领导，凡事都去找领导寻找答案，那领导还需要属下干嘛？做事严谨、为人低调，汇报问题一定要复杂的问题简单化，不要总是讲一些深奥的专业术语，搞的领导生厌。做事要量力而行，千万不可盲目承诺。马英九执政前的承诺“马上好”，可今年却出现了金融风波第七，书面文件不可草率，务必做到主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实。第八，为领导的讲话与决策找到相应的理论依据，如三个代表、科学发展观等。最后一点是领导大忌：把矛盾上交。,（一）职位关系的协调,1、与上级关系 角色定位： 不越位、不独立、 不袖手旁观、不功 高盖主。 发现上级有错误 注意场合、观察心 情、善意提出。,一、学会尊重 二、“投其所好” 三、多请示勤汇报 （定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图）,“三要三不要”： 要先敷衍执行，不要当面顶撞； 要后私下提醒，不要事不关己； 要积极去补台，不要幸灾乐祸。,在调研时我曾听到这样一句话：领导就是生产力。可见与领导保持良好的互动关系是尤为重要。除非你做到我们胡哥的位置上。从另一个角度去讲，属下应该学会推销自己，让领导感知你是有能力承担更多工作地。那么如何让上级领导从心里接纳与喜欢你呢？首先是学会尊重，无论怎样讲他都是你的领导，即使他是个蠢才，你也得以尊重为本。反之，蠢才就能做成领导，那你为什么没能坐上领导，他必定有超人之初。从另外一个角度讲：你如此行事尊重他人，必然会赢得领导本人及他人的尊重，因为尊重所有的人是一种教养。第二是“投其所好”。“投其所好”的目地是让领导更好的去认可你、支持你。进而出色的完成本职工作，推动组织健康发展。但决不可用于个人私利，卑鄙行事。有一次，我们承担了一项国家级研究课题，需要发改委给予支持。可当时主管这项工作的领导觉得此项课题的重要性不及其他课题，于是就没有批复我们的申请报告。为了确保课题的实施，我在周末的时候给这位领导打了个电话寒暄之后说：周主任啊，我的学生家长给我送了一套上等的围棋，手感与质地非常好，哪天有时间我们杀两盘？因为这位领导在国家机关部委中出了名的棋迷。于是乎我们选择了一个茶香飘逸、琵琶伴奏的地方开始了博弈，从古到今、谈天说地不亦乐乎！当然，我绝不是这位领导的对手，半个小时后杀的我片甲不留。但事隔一周后这位主任打电话给我说：好像记忆中课题组递交的申请报告不全，抓紧时间让学生完善一下，尽快呈报过去。结果我们的申请报告顺利通过。第三是多请示勤汇报，其目地是正确理解领导意图。只有领会了上级意图，你才能将事情做好。关于角色的定位应该注意：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。假如领导有不妥之处或指令错误，一定要注意沟通场合。大众面前要尊重，私下空间再交流。坦坦荡荡做君子，真诚告知。但也要找准时机，观察领导者的心情。不可冒然行事。因此各位遇到这种问题务必记住“三要三不要”。,尊重为本 尊重上级是一种天职 尊重同事是一种本分 尊重下级是一种美德 尊重客人是一种常识 尊重对手是一种风度 尊重所有人是一种教养,面对上级“四要四不要” 要忠实执行， 不要阳奉阴违； 要阶段请示， 不要事事汇报； 要维护威信， 不要阿谀奉承； 要不近不远， 不要交往过密。,面对上级要记住“四要四不要”， 要忠实执行，不要阳奉阴违；要阶段请示，不要事事汇报；要维护威信，不要阿谀奉承；要不近不远，不要交往过密。总之尊重为本。尊重上级是一种天职，尊重同事是一种本分，尊重下级是一种美德，尊重客人是一种常识，尊重对手是一种风度，尊重所有人是一种教养。,2、与下级关系 支持帮助 合理授权 利益保证 情感沟通 成长空间 制度公正 秘笈：刺猬法则,五要五不要： 要平等相待， 不要摆谱耍派； 要调查研究， 不要下车伊始； 要支持指导， 不要只追责任； 要体恤宽容， 不要一味批评。 要心平气和， 不要雷霆之怒。,与下级的关系又该如何相处呢？我也列出了五要五不要以供大家参考：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。 要心平气和，不要雷霆之怒。作为一名现代医院的管理者还肩负者导师或教练之责，要善于培养与教导属下。在工作给予一定的支持与帮助尤为重要，不仅有效提高工作时效与激励，同时也彰显领导者知识素养与人格魅力。合理授权是智慧性领导最常使用的管理手段，成功的领导者一定是授权高手。不仅是属下的一种信任与锻炼，同时也是一种激励与考验。第三是利益保证：一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视员工物质利益的组织则是没有生命力的。邓小平：不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献，不讲物质利益，那就是唯心论。所以，一个不能赢利的企业，就没有生存价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为它付出劳动和智力？蒋介石兵败台湾后反省失败原因，第一条是“孙中山先生三民主义之一的民生没有搞好”。再则是情感沟通：人都是感情动物，常言道：士为知己者死。自古忠良臣，皆因报恩死，故高明的领导，用人以宠、以情动人，施之重恩，制之严威，恩威并诱，则忠者辈出。成长空间：马斯洛的五种层次需求论告知我们人是有需要的动物。领导者要大力营造员工发展的空间与氛围，并通过组织平台不断的让员工增值受益，进而体现个人的社会价值。最后是制度公正：没有规矩，不成方圆，没有平等，人心就会混乱，制度面前人人平等，不要迁就你的下属，不要做坏你的规矩，只要抱定规章不撒手，管人的金之塔才会坚不可摧。 值得提醒大家是与属下的关系不可过于密切，要懂得“刺猬法则”。,分析“左邻右舍”心理活动： 承认、尊重、支持、帮助 正确定位，避免“突出” 尊重“邻舍”职权，主动联系 承担相应责任，不揽功劳 发现“邻舍”有难，“雪中送炭” 在竞争中合作，在合作中竞争,尊重与互助 帮助同事，不要自傲； 同事帮我，不能忘掉,3、同级之间的关系,关于在合作中竞争的问题,端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争 讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不 靠拍马、不靠耍手段 正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁 给竞争对手(同事)鼓掌,4、正副职之间的关系 将帅关系：正者帅副者将 副职主动配合、帮助缓冲 正职多听再断 职位距离利益、人际关系 秘笈：刺猬法则,领导班子结构 中青年为主的年龄结构 技术与管理相结合的知识结构 个性气质相融和的心理结构 适当比例的性别结构 职业经理人类型的高管结构,在组织管理中，正副职之间的关系可以视为是将帅关系：正者帅、副者将。因此，副职要以大局为重，正确定位自己。一定积极主动配合正职、并且帮助缓冲。作为正职一定多听再断。俗话讲智者千虑总有一失，愚者千虑必有一得，正副职之间实质上又是一个利益共同体，因此尊重为本、沟通为上。在实践活动过程中，正副职之间的矛盾产生大多是因为对某一事务的观点不同，然而双方沟通又不及时或根本就没有进行沟通，久而久之矛盾越来越大，搞的心情极为不佳，最终损失的还是自己的领导形象。所以，一个聪明的领导者不会因属下问题而将两者对立，当出现争议时，双方要及时沟通。尤其是正职，副职就是你的另一半，最好不要过夜。关于领导班子的结构,（1）正职 正职好当责任大、掌舵不稳易翻船 善于决策 统一指挥 组织协调 带头表率,核心作用,（2）副职 副职难当也要当、关键位置摆恰当 乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：,所以。在这里我要提醒大家：正职好当责任大，掌舵不稳易翻船。正职的核心作用是善于决策，统一指挥、组织协调、带头表率。副职难当也要当，关键位置摆恰当。乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。懂得当好配角的五大技巧。, 求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手 维护其权威性，保持一致性。（尊重为本） 隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在 公开场合要维护一把手威信。（功高盖主） 避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重 照办，又不实质进展。（坦诚告知） 引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主 动解围，不可幸灾乐祸。（不可袖手旁观） 拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去 修正和完善 做好善后。（主动补台）,实践感悟： 英明会干的“一把手”： 掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。依靠科 学决策与管理创新带动医院发展。 高明能干的“二把手”： 善协调，能“补漏”，出力不越位。通过人格魅力 赢得组织信任与群众威望。 精明实干的“三把手”： 带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借 专业特长带动学科建设支撑医院脊梁。,沟通与协调的目地是想方设法获取动力 让反对你的人理解你 让理解你的人支持你 让支持你的人忠诚你 让忠诚你的人捍卫你 承认有人会不喜欢你,但不能让他恨你 进而跟随你，支持你，同心同德共创美好未来！,（二）关系纠纷的协调,1、纠纷的协调 领导者常身处关系的轴心与漩涡，理所当然地要充当杠杆和润滑剂的作用，清除交往的障碍，纠正下属的错误，使团队更团结。 用寒暄营造气氛，和谐是交往之本，微笑是感情的润滑剂，让员工感受欢乐。,原则：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。 原则性纠纷与非原则性纠纷：20% ：80%，非原则的缓处理或冷处理； 利益问题与认识问题：先解决思想与工作认识上的问题，利益问题复杂关联方多需要沟通后处理； 新问题与老问题：先处理新的后解决老的，老问题复杂，且新的也会变成老的； 孤独事件与联系性事件：先处理“火烧新野”后处理“火烧连营”； 理论问题与发展中的问题：先处理发展中的问题,抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该放手时就放手，别把关系搞砸了，学会协调技巧，不要急于辩解。 掌握协调的技巧：保护他人的面子，清除交往的障碍，纠正下属的错误，避开正面沟通，善于旁敲侧击引导教育。,掌控自己的情绪,成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。 人生是一次长跑，衡量生命的价值，不在于你在压力下能够跑得有多快，而是在你最终能够离开起点有多远。,自身压力 学会减压 对员工压力 松紧适度,礼记大学中写道：“物格而后至，知至而后意诚，意诚 而后心正，心正而后身修，修身而后家齐，家齐而后国治，国治而 后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。如 果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天 下。 现代医院的管理者同样将修身放在第一位，修炼出不患得失、静 处从容的平衡心态，在于修炼出成熟的精神境界。,我的随笔 静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之。 读万卷书，行万里路，惟有终生学习方能服务社会，创造和谐人生。 坚定信念，信守原则，不为金钱、名利困惑，行在前、言在后，做君 子乎！ 凡事由其自然 遇事处之泰然 得意之时淡然 失意之时坦然 艰辛曲折必然 历尽沧桑悟然,理论与实践 医院管理过程中的几个关键点,1、高瞻远瞩、科学制定医院发展战略规划。 世上万物都在变，唯一不变的是变化！领导者一定要具有敏锐地事物洞察力，把脉医疗市场动态，了解卫生政策与法规，学会预测变化、适应变化与推动变化，利用SWOT分析的方法，科学制定医院发展3-5年战略规划。 做为领导者，构架一个医院战略发展规划是非常重要的，不可缺失的，否则，他的行为可以理解为是盲从的、无法预知的、也是非常危险的。,运筹帷幄、决胜千里才是领导者所追求的境界。,备注：SWOT分析讲解： 是目前通常使用的一种分析方法，其方法充分考虑了现有环境 中医院的优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析可以用来检测存在于 充满竞争的外部市场环境和你所在的医院或某个重点学科之间的互 动关系。如目前各级医院通过调查问卷的形式收集信息后做出有效 的分析，帮助我们进行决策。 制定战略规划的前提首先是对医院进行科学的管理诊断与评 估。在已知信息的基础上，做好市场应对、学科发展、医院未来展 望的一种情景描述、一种预案、一种结构性设计，从而形成医院上 下的工作目标与努力方向。,Swot 分析法：,（O）机会,（T）威胁,劣势（W）,强势（S）,内部因素,外部因素,WO 寻找机会 克服弱点,SO 理想状态 扩大,WT 紧缩、 关停并转,ST 利用优势,医院服务竞争环境调查分析的方法,客观:地理位置、行政隶属、管理体制、财政资金、 主观:人员素质、技术水平、服务质量、管理能力,市场需求、市场份额、对手状况、客户关系,医院服务营销策略分析与决策,SO战略 进攻 发挥优势，利用机会,WO战略 防御 利用机会，克服弱点,ST战略 分散 利用优势，回避威胁,WT战略 退出 减小弱点，回避威胁,实务操作 案例一,2、未雨绸缪、做好风险控制与危机管理。,“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”是中国历史上“治国安邦”的最重