华为人力资源体系课件.ppt

华为人力资源体系,一、华为人力资源管理的发展历程,领导力,核心价值观,业务价值 驱动业务成功 支撑业务成功 稳定雇佣关系 吸引保留人才 提升生产效率,人事服务阶段,走向规范化和智能化阶段,成为业务伙伴阶段,战略人力资源,1987,1996,2009,现在,标志：成立人力资源部,标志：BLM与三支柱,Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论 领导力是根本，价值观是基础 每年循环审视（8XX）,二、BLM（商业领导力模型）-人力资源管理是业务战略落地的保障,领导力,核心价值观,市场洞察,创新焦点,战略意图,业务设计,人才,激励,组织,文化氛围,关键任务,激发员工潜能，唤发组织活力,业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者,人 力 资 源 管 理,三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略,HR价值实现解决方案,高绩效组织,领导力,人才争夺,激励,员工沟通,全球化支持,6,5,4,3,2,1,HR核心专业能力,人力资源政策与制度,HR运营管理,HR组织运作与管控,HR流程与质量管理,HR专业能力建设,HRBP,COE,SSC运营,定位与价值,组织与运作,从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力,业 务 运 营 框 架,业务需求,人力资源方法,理念责任管理要求,HRBP 业务伙伴，负责解决方案的整合与实施,HR CoE 负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升,四、华为人力资源业务运营,解决方案 （如：人才争夺等）,方法、模块 （如：绩效管理、招聘、人岗匹配、干部考察、任用、调薪）,政策、规则 （如：持续高绩效、强使命感、胜任、晋升）,定位与价值,组织与运作,股东会,董事会,监事会,财经委员会,人力资源委员会,战略与发展委员会,审计委员会,CEO/轮值CEO,产品与解决方案,独立审计师,区域组织（地区部、代表处）,五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置,常务委员会,人力资源,片区联席会议,财经,PRGR,战略Marketing,法务,集团职能平台,质量与流程IT,内部审计,网络安全与用户隐私保护,道德遵从,运营商BG,企业BG,消费者BG,2012实验室,首席供应商 （供应链、采购、制造）,华为大学,首席后勤官（行政、基建）,六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求,客户需求,理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求 集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认同 牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标,HR BP,HR COE,HR SSC,HR Business Partner 业务伙伴，负责解决方案的整合和实施,专业化支撑 Center of Excellence 卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升,高效共享服务 Shared service center 标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台,基于人力资源管理导向，理念制定政策和管理要求 基于人力资源最佳实践建立方法 基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营,支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作 提供高效、优质、良好体验的员工服务、商业化运营（卖服务）,指导员建到连队,业务需求,定位与价值,组织与运作,人力资源管理部,干部部,HR质量与运营部,HR PMD,HR运营管理部,HR流程质量部,HR数据质量部,人才管理部,组织与组织绩效管理部,薪酬管理部,招聘调配部,员工关系部,健康指导中心,西欧地区人力资源部,中国地区人力资源部,南太地区人力资源部,北非地区人力资源部,XX地区人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,XX代表处人力资源部,七、华为全球HR组织架构,构建全球化专家团队,贴近业务需求的伙伴,提供高效优质体验好的共享服务,定位与价值,组织与运作,人力资源管理部,人力资源管理部,薪酬管理部,招聘调配部,员工关系部,中国地区部人力资源部,HRBP质量与运营,HRBP管理部,人才管理部,运营商HRBP部,招聘调配部,员工关系,薪酬管理,企业HRBP部,XX代表处人力资源部,东区/南区/西区/北区/广州HRBP,延伸COE,八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图,定位与价值,组织与运作,10.0 管理人力资源,10.1 组织管理,10.1.1组织形态管理,10.3.6.1绩效目标设定,九、人力资源业务流程架构,10.2 人才供应管理,10.3 领导力与人才管理,10.4 薪酬与福利管理,10.5 员工关系管理,10.6 HR服务交付管理,10.7 HR运营管理,10.1.2职位管理,10.1.3组织绩效管理,10.1.4组织规模管理,10.1.5项目型组织管理,10.2.1管理人力供应规划,10.2.2内部调配,10.2.3外部寻源,10.2.4外部录用管理,10.2.5面试考核,10.2.6入离职管理,10.2.7管理雇主品牌,10.2.8租赁人员管理,10.3.1管理人才策略,10.3.2管理人才标准,10.3.3管理人才识别,10.3.4管理任免,10.3.5管理上岗,10.3.6管理个人绩效,10.3.7管理人才发展,10.3.8人才监管,10.4.1工资管理,10.4.2奖金管理,10.4.3长期激励管理,10.4.4福利管理,10.4.5个税管理,10.5.1管理劳资关系,10.5.2管理员工关怀与感知,10.5.3管理员工服务,10.6.1业务需求与迁移管理,10.6.2服务结果评估管理,10.7.1管理人力资源政策文件,10.7.2运营HR流程,10.7.3运营HR数据,10.3.6.2绩效辅导,10.3.6.3绩效评价与结果沟通,10.3.6.4PIP管理,10.3.6.5不合格管理者调整,10.3.6.6非管理不合格调整,10.3.6 管理个人绩效,TBD,L1,L2,L3,L3,L4,定位与价值,组织与运作,应用,应聘及测试,绩效管理,干部考察,AT会议,上岗管理,任职资格,团队,典型场景应用工具,信息查询与团队协同,易办事,打卡,考勤处理,户籍,补助申报,签证,压力自检,ME,我的履历,信息查询,团队,沟通,BI,权限控制 角色适配,.,证件证明,健康,保险,入职,组织氛围,员工自助服务,不适合上移动端的应用 信息安全闲值的机密/绝密数据查询 设计大量表格数据填写的应用,成长经历,个人信息,MFP,意见反馈,xx,我的个人信息,十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运营,HR,定位与价值,组织与运作,对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励冲锋，千军万马上战场 拉车比坐车拿得多（3:1） 一线与机关拉开差距（获取分享机制） 绩优与普通拉开差距（火车头加满油） 非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、认可、健康等 物质文明与精神文明建设,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班 让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为team leader，树立榜样 让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜,组织,人才,文化氛围,激励,十一、HR各模块和核心原则导向与策略,管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率 与客户对齐，适配不同商业模式 从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战） 指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中央集权组织建设） 管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡吸收宇宙的能量） 管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核牵引，增加“客户评价”,面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的； 优先提拔艰苦地区和有成功实践的干