战略管理-内部资源与能力分析.ppt

2019/11/13,1,战 略 管 理,河北师范大学 公共管理学院 戴胜华 副教授,Strategic Management,内部环境：,资源、能力与核心 竞争力分析,公司的战略不仅要同外部环境相 匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出: 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。,内部分析的思路,战 略 竞 争 力,竞 争 优 势,持久性竞争优势的标准,价值链分析,外 包,2019/11/13,8,一、 企业资源分析 二 、企业能力分析 三 、企业核心能力分析 四 、企业价值链分析 五 、SWOT分析 六 、市场份额和市场地位分析,一、 企业的资源,（一）企业资源的定义与分类 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业拥有或控制并在生产经营过程中所投入的各种要素的集合。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,资源的种类,有形资源 财务资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 物化资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 人力资源 管理者和员工的知识、技能、管理能力等基本素质； 培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,资源的种类,无形资源 技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权 创新资源 创意新思维、新概念、新组合 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交 往方式）,一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。,2019/11/13,13,（二）企业资源分析,1、人力资源分析 员工数量 员工素质 员工结构 员工的安排使用 人事制度和人事机制 员工培训 员工稳定性 员工的劳动保护,2019/11/13,14,2、物质资源分析 机器设备 仪器仪表及自控设备 设备维修状况 能源供应 原材料供应 库存状况 计算机及网络系统,2019/11/13,15,3、财务（金融）资源分析 资产结构（固定、流动、无形资产） 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本金、公积金、未分利润） 利润数额及比例 销售收入 总成本 公司盈利 现金流量 融资渠道 投资风险,2019/11/13,16,4、技术资源分析 专利与技术诀窍 新产品开发与储备 工艺技术 原材料综合利用 环境保护技术 技术引进与技术改造 计算机与网络技术,2019/11/13,17,5、创新资源分析 创新资源的使用率 创新资源的开发利用现状 创新资源的优势 6、无形资产分析 公司的品牌、信誉、网站的知名度和点击率 员工的忠诚度，强大的用户群体,（三）企业资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,以资源为主线的管理,识别关键资源 -重要价值的资源 -能够形成长期竞争优势的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务） -不同层级在资源管理中的职责,2019/11/13,20,能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。,二、企业的能力,2019/11/13,21,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,有关能力分析的传统观点,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,知识企业能力的新视野,为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。,知识管理和持久性竞争优势,首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。,知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业内存”。,三、企业核心能力分析 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。,（一）核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈德、哈默,核心能力的含义,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。,2019/11/13,29,核心能力是： 核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域； 核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的； 核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。,（二）核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,核心能力的识别：,2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。,3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为海尔的文化、制度是其竞争优势的首要来源。,核心能力的识别：,核心能力的识别：,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；,核心能力的识别：,持久性竞争优势四种标准结合的结果,作为战略能力的核心竞争力,资源 企业生产过程的投入,核心竞争力 一种战略能力,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,2019/11/13,40,三、核心能力的构成要素,1、洞察、预见和抓住机遇的能力 2、战略企划和执行能力 3、由技术创新引导市场的能力 4、融资及理财能力 5、娴熟的、独特的运作技巧 6、市场营销能力 7、品牌与企业形象建设 8、政治及社会资源获取,四、核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。,1、选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：大众的核心能力：涡轮增压发动机(TSI)与双离合自动变速器(DSG)的动力总成。 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,核心能力的管理,2、制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 -招商能力 -融资能力 -法律服务能力,核心能力的管理,例如：连锁餐饮业的五力,现场的三项目叫做： 商品力（Quality）、 服务力（Service）、 店铺力（Cleanliness）， 另外两项是： 择地力、 宣传企划力，,3、核心能力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心能力，在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动与风险组织。,核心能力的管理,4、核心能力的保护,战略性防范 制度性防范 竞争性防范,核心能力的管理,核心能力的培育手段 1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉,2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度,核心能力的培育手段,3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的 培育时间,核心能力的培育手段,2019/11/13,50,十年后领先 为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些 新的核心能力？ 3G通讯,大商机 参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新 核心能力？ 电脑-光脑？,填补空白 通过更好地利用现有的核心能力，提高我们在现有市场中地位的机会是什么？ 立体机械停车库,空白领域 通过创造性地重新 布署或重新组合现有核 心能力，我们能够创造 的新产品或新的服务是 什么？ 1个手机2个号码,新 的,现 有 的,核心 能力,现 有 的,新 的,市 场,图 制定获取核心能力计划,四、价值链分析,我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具价值链 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值,竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,辅助活动,主要活动,价值链的构成,识别可以增加价值的资源和能力,辅助活动,主要活动,物流 的 输入,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,市场 及 销售,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,销售 及 市场,服务,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,服务,采购,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,采购,技术开发,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,技术开发,人力资源管理,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,人力资源管理,公司基础结构,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,公司基础结构,边际,边际,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,运营,价值链的构成,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机械加工,组装调试,质量检验,价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,1、识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”（效率）不同的活动,价值链分析,案例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品： 选择批发和零售商 成品运输,生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售： 服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,2、分析活动的意义和效率,价值链分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,3、价值链的改进,改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链,价值链分析,辅助活动,主要活动,外包,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,公司基础结构,边际,边际,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,运营,Service,边际,物流的输入,运营,物流的输出,服务,市场与销售,技术开发,人力资源管理,采购,边际,企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业务,辅助活动,主要活动,外包,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力,外包的战略原理,提高业务集中度,使企业把资源从非核心业务活动转移到那些能够更有效率的服务于顾客的业务活动,为了其他的目标解放资源,有利于达到世界级水平,加速业务流程再造的收益,分担风险,外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内达到世界一流水平,通过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益,降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化的机会和环境,利用价值链 概念.,应当认识.,价值链与价值系统,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,供应商价值链,上游价值,完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动,价值链是整个 价值系统 的一部分,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,渠道价值链,每个企业最终都必须找到能够成为一些购买者价值链的一部分的方法,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,购买者价值链,上游价值,完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动,购买者价值链,差别化的最终基础是在购买者的价值链中扮演一定角色的能力,这就产生了价值!,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,上游价值,完成不断提供企业活动 所需物品和服务的活动,每个企业最终都必须 找到能够成为一些 购买者价值链的一部分 的方法,某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性:,历史 战略 成功的运营,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,差别化的最终基础是在购买者的价值链中扮演一定角色 的能力,这就产生了价值!,上游价值,完成不断提供企业活动 所需物品和服务的活动,每个企业最终都必须找到能够成为一些 购买者价值链的一部分的方法,五、SWOT分析：确定公司资源的强势和弱势，外部机会和威胁,SWOT分析的基础是：战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。 1、确定公司的强势和资源能力 * 一项技能或重要的专门技术 * 宝贵的有形资产 * 宝贵的人力资产 * 宝贵的组织资产 * 宝贵的无形资产 * 竞争能力 * 联盟或合作公司,2、确定公司的弱势和资源缺陷 * 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术。 * 缺乏有着重要意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产。 * 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。 一项弱势究竟会不会使一家公司在竞争中受伤害，取决于这项弱势在市场上的重要程度及这项弱势是否会被公司所拥有的强势所抵消。 3、对资源强势和弱势的评估,4、确定公司的核心能力 核心能力是个体资源整合的结果，并深深的植根于技巧、知识和人的能力之中。 评价资源与核心能力的依据可持续竞争优势。 5、确认公司面临的机会 6、确认公司面临的威胁,2019/11/13,83,SWOT分析表（例）,2019/11/13,84,WO战略 利用机会，克服弱点,SO战略 发挥优势，利用机会,机会O 1. 列出机会 ,WT战略 减少弱点，回避威胁,ST战略 利用优势，回避威胁,威胁T 1. 列出威胁 ,弱点W 1. 列出弱点 ,优势S 1. 列出优势 ,SWOT矩阵,SWOT分析法,内部劣势,内部优势,由稳定型向发展型,发展型战略,紧缩型战略,多元化战略,SWOT战略选择图,威胁,机会,2019/11/13,86,SWOT分析的功能及局限性,SWOT是一种可信的战略分析工具。经常被企业用于对企业环境中的机会和威胁，以及公司内部环境中的优势和劣势进行最初的评价。高层管理人员依靠SWOT分析激发自我反省，并引发如何改善公司的集体讨论，以争取公司经营成功。 但是，SWOT分析也有局限性。它仅仅是讨论的开始。通过列出公司的优势、劣势、机会、威胁，经理人拥有了进行更深入的战略分析所需要的原始资料。但SWOT分析不能说明如何使公司获得竞争优势。SWOT分析本身不能达到战略分析的最终结果，它可能使得公司暂时对重要问题有所了解，但不能引出实施战略变革所必需的步骤。,2019/11/13,87,案例分析,1988年，一位工业设计师哈墨特.艾斯林格成立了Frox公司，他曾设计了太阳微系统工作站、苹果公司第1台麦金塔计算机。他打算研制一种最新的“智能电视机”，推向美国家庭影院市场。20世纪90年代早期，这意味着大约10亿美元的潜在市场，高分辨率、高音响效果、数据库、录像机编程、网络搜索等高新技术功能受到各种信息媒体的吹捧，曾被认为是从日本公司手中夺回消费电子市场的力量。但Frox公司今天在哪呢？破产了。投资4300万美元的风险资本，在公司倒闭前只卖出了100台电视机。,2019/11/13,88,失败原因,Frox公司的失败不能简单地解释为缺乏资源、专门知识或市场机会，它拥有许多有价值的资源。但它成了只注重工程卓越的牺牲品，缺乏产品设计和其他价值链活动，如营销、生产和销售之间的内部整合。没能认识到仅仅依靠工程卓越本身并不能保证市场成功，设计者不愿在产品的任何方面采取妥协，从屏幕到音响，甚至遥控器都按照顾客的理想化需求设计。结果结果产品成本价格不断上升，到1991年圣诞节产品正式向市场推出时，零售价已经飚升到3万美元远远高于市场所能接受的价格。,2019/11/13,89,SWOT分析的局限性,优势也许不能导致竞争优势。（具有高超的创新设计能力的产品设计师对于一个生产低成本商品的公司并不能够提供多大的竞争优势，相反还会增加额外的成本。） SWOT分析有时对环境分析范围过于狭窄，局限于现在产业环境分析。但是周边环境的变化会引发产业边界和竞争关系的改变。 SWOT分析只对移动目标拍了一个镜头，静态分析不利于揭示出竞争环境的动态性。 SWOT分析过于强调战略