《有效授权精编》PPT课件.ppt

,有效授权,游戏,望梅止渴,南辕北辙,走马观花,葫芦娃,火龙果,斑马,山盟海誓,切水果,画龙点睛,刻舟求剑,乱七八槽,奥特曼,黄花梨,袋鼠,一言为定,斗地主,魂不守舍,苦尽甘来,三心二意,叮当猫,无花果,雄狮,焦点访谈,连连看,1、授权和有效授权； 2、授权与制衡的关系,诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。,有效授权,有效授权,授权的概念和意义,到了21世纪，管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：,授权是企业管理的一个重要环节； 授权是主管必须掌握的必要管理技巧； 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效； 主管应该处理更重要、更有价值的事务。,有效授权,授权的概念和意义,1更多的时间 使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。 2减少瓶颈 避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。 3激励员工 给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。 4发展员工 通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。,授权的好处,有效授权,授权的概念和意义,不愿授权的原因 工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： 缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导； 害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁； 失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制； 效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。,有效授权,授权的概念和意义,参与,授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；,弃权,授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；,授责,虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；,代理职务,分工,工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。,助理,不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。,正确理解授权,有效授权,有效授权,授权中存在的问题,简单放权，一放就乱，然后一统就死 严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。,若直接控制，就会变得太死板、效率不高 直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。,有效授权,案例分析,刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”,几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！” 孙文国接着说：“你说他的一工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子” 请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？,有效授权,有效授权,有效授权,授权的要素,工作的指派，指明是哪些工作；,要有一个相应的权力；,要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。,简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。,有效授权,授权的趋势,授权的趋势（一）组织结构的变化,彼德德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题的。例如，2个人去挖一条沟渠，要挖4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2个小时。但是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。,企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。,有效授权,授权的趋势,授权的趋势（二）管理角色的变迁,三星财团的李振希上台时，发现三星集团所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的大企业病。 为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小的集团。关于各集团的经营决策，由他们自己拍板，或者他们拍板之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张”。这样就可以做得更灵活了。,过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。,有效授权,授权的趋势,授权的趋势（三）员工的变化,现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。,有效授权,授权的趋势,有效授权,如何才能有效授权,第一层：主管保留绝大多数权力,第二层：下属行动前应该得到主管的批准,第三层：下属可以自取方法，定期向主管报告,第四层：下属不经常向主管报告,第一个层次：主管保留绝大多数权力 在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准 在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告 这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。 第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。,权利下放的四个层次,有效授权,如何才能有效授权,通过授权让下属忙碌起来,一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，就要做到以下几点。,1保持理智，不要急于去训斥他们 为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。,2反省自己,自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？ 自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？ 自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？,3、了解下属偷懒的原因,是因为指令不明，使下属不知要做什么事？ 是因为报酬低，下属没有工作的激情？ 是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？ 还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？,有效授权,如何才能有效授权,通过授权让下属忙碌起来,4、针对不同情况进行处理,对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排； 对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。,5关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数,管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。,6必须通过授权让下属承担一定的任务和责任,授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。,有效授权,如何才能有效授权,非常规工作,常规而琐碎的工作,可以授权,必须授权,不能授权,应该授权,低风险,高风险,小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。 您认为销售经理的安排合适吗？为什么？ A 合适 B不合适 _,有效授权,如何才能有效授权,看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算 第二：采购少批量的特需产品,财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。,批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。,有效授权,如何才能有效授权,转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了议事日程：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。 张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。 如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？,有效授权,如何才能有效授权,一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。” 一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。 采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。,有效授权,如何才能有效授权,点评：授权还是分权？ 我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权,有效授权,如何才能有效授权,所谓“授权”是指在