基本的激励理论ppt课件

第五章 基本的激励理论,第一节 激励概述,弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。 佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。 爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。 沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。 基于此，可对激励如下定义：激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。 ,一、激励的概念,人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足 这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺 激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。,二、激励过程基本模式,激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。,激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认 知知识构成，外因则是人所处的环境。 外在性需要和激励 这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。 内在性需要和激励 这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得,三、内在激励与外在激励,早期激励理论 马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论,当代激励理论 阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论,四、激励理论,这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛 (Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次 论(Hierarchy of Needs Theory).,第二节 需求层次理论,马斯洛的需要层次图,贡献 （1）从人的需要出发研究人的行为，这一研究思路对管理学的行为研究和激励研究指明了方向。 （2）理论本身对管理实践具有一定的指导意义 问题 （1）机械简单 （2）没有涉及个人需要与组织目标之间如何结合这一关键命题。,自我实现 尊重需要 社会需要,安全需要 生理需要,20%控制企业80%发展的优异者,80%控制企业20%发展的普通员工,第三节 ERG理论,生存需要（Existence） 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等 关系需要（Relatedness） 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系 成长的需要（Growth） 指个人自我发展与自我完善的需要,耶鲁大学组织行为学教授克莱顿奥德弗对马斯洛的需求理论进行了修改：,生存、关系、成长三种需要的内在联系图,需要受挫 G需要受挫 R需要受挫 E需要受挫,愿望加强 着重G需要 着重R需要 着重E需要,需要满足 G需要满足 R需要满足 E需要满足,图示说明： 满足 前进 受挫 倒退,第四节 双因素理论,赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923- )美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。,赫茨伯格他经过调研认为： 一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。 另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素”。,Dissatisfaction,Satisfaction,Traditional View,Herzbergs View,Hygiene factors,Dissatisfaction,No Dissatisfaction,Quality of Supervision Pay Company policies Physical working conditions,Motivators,No satisfaction,Satisfaction,Personal growth Responsibility Achievement,修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。,不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。 不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。 激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。,综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：,保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。,总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。,双因素理论与需要层次理论的关系,案例：其实你不懂我的心,圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了”,其实谁不懂谁的心？ 如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？,第五节 成就需要理论,美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：人有三种基本的激励需要： （一）对权力的需要 （二）对归属的需要 （三）对成就的需要 激励需要理论对我们的启发：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。,第六节 期望理论,弗罗姆(V.H.Vroom)简介： 维克托弗罗姆，美国著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学或博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学任教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 1964年在工作与激励一书中提出了期望模式。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。,“People will do what they can do when they want to do it.”,用公式表示：激励力= 效价 X 期望值 M(motivation)E(expectancy) V(valence) 激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。 期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。 效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。,期望值与效价结合的情况有以下七种： E高 V高 = M高 强激励 E中 V中 = M中 中激励 E低 V低 = M低 弱激励 E高 V低 = M低 弱激励 E低 V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 V高 = M0 无激励 E高 V0 = M0 无激励,期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。,期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面： 1、人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。 2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。 3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。 4、人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。,具体说，应该从以下几个方面着手： 1、树立目标，激发期望心理 在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。 确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。,2、运用期望值调动积极性 由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。 大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。,3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。 由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。,第七节 公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix自己所得报酬及投入量 Oy/Iy比较对象所得报酬及投入量 若 前项=后项- 公平感 前项后项 - 负疚感 前项后项 - 委屈感，产生不公平感的主要根源. 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不 良感应。 最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。,如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议（12方面） （1）建立按劳分配的报酬体系。 （2）确保薪酬政策的内部一致性。 （3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。 （4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。 （5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。 （6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。,（7）考虑合理的薪酬结构。 （8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。 （9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。 （10）妥善运用发放薪酬的保密制度。 （11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。 （12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。,此外，比斯和莫克（Bies & Moag, 1986）提出了互动公平（Interactional Justice）。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。 格林伯格（Greenberg）认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等：另一种是信息公平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。,自