划控制部述职报告及工作规划.doc

述职述廉：_划控制部述职报告及工作规划姓名：_单位：_日期：_年_月_日第 1 页 共 13 页划控制部述职报告及工作规划各位领导、各位评委、各位同事，上午好感谢你们抽出时间出席今天的演讲答辩会议。按照人事行政部的要求，下面我分别从自我评估、述职报告、工作规划三个部分向大家做一次简要的总结报告。我从xx年5月10日走出校园走进公司迄今已经接近四个年头，工作时间总计1417天，约46个月。从最初的订单受理到运输管理到计划管理，从一个人努力拼搏完成本职工作到带领一个团队朝着部门工作目标奋斗，其间的心情酸甜苦辣都有，非常感谢公司提供了一个充分发挥个人潜力的舞台。正是公司创造了一个可以不断发展的空间，使我时刻面临挑战和机会，时刻不能停止学习，时刻不能停止思考，时刻不能停止创新。“解决问题的能力比文凭学历更重要”，“能者上，庸者下”的用人机制是压力也是动力；“标准化、程序化、规范化、责任到人”的经营管理理念一直是我工作追求的目标。因为伴随公司的高速发展品尝过成功的丰硕果实，也体验过触礁的震荡和凄凉，所以对于公司的发展前景充满信心，也对于自己作为企业管理人员所必须具备的成熟和胆识信心十足。在开展工作的过程中，在与各部门同事的日常沟通协调中，碰到问题我总是尽量站在对方的立场去思考，并尽可能从全局的角度去分析问题、解决问题，但有时也会表现得激动，甚至也会产生一些激烈的语言。然而每一次激动过后我总是能积极地自我反省：因为大家都是为了工作，因为大家都在“同一条船上”，因为大家最终的目标都是为了企业更好地发展，只是彼此的思维方式和看问题的角度不同而已，所以每一次无论和谁争辩过后，我总是很容易便心平气和地继续工作。我一直做的主要是企业内部物流管理方面的工作，是大量的与人沟通和协调的工作。有人说：“物流这碗饭不好吃，因为前面没有路”，也有人说：“物流这碗饭很好吃，因为可以参与修路”，而我就是一个喜欢参与“修路”的人。一、职能简述：“计划控制部”实际上是各物流环节的中枢部门，通过对订货、库存、采购、生产、运输等信息进行收集汇总、综合分析，从而有效、及时地制定主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、发货计划，再将采购、生产、销售等部门实际执行进度及执行结果进行分析，与相关部门保持及时沟通并对相关计划进行适时适度调整。1、部门本职：统筹、监控物流全过程，使采购、生产、销售一体化。2、直接责任：A、负责日常销售订单的接收、受理跟进和答复。B、负责编制生产规划，编制主生产计划，并对生产进度计划进行跟进和适度调整。C、负责编制采购规划，编制请购单，并对采购进度计划进行跟进和适度调整。D、负责对原辅料、包装物、产成品的存货周转率进行分析。E、负责对原辅料、包装物、产成品的存货进行管理控制。F、负责ERP软件“销售管理系统”模块的实施、操作和资料维护。G、负责产成品生产批次的统筹管理控制。H、负责产成品退货处理管理，对积压包装物、原辅料、产成品进行统筹处理。I、负责牵头理顺采购、生产、仓储、运输、销售等物流过程中部门间的协调。3、核心工作流程图（注：流程图无法正常显示，略）（主要涉及：销售订单、采购计划、采购入库、MPS运算、MRP运算、生产预测、生产任务、生产领料）4、组织架构设置图（注：设置图无法正常显示，略）（主要涉及：总部厂部接口部门、北京分厂接口部门、各分销机构、采购部、运输部、仓库部、车队）二、立项回顾：“计划控制部”从无到有，成立过程实际上是一个工作项目的导入，涉及到业务流程再造，涉及到各部门的工作习惯，涉及到各部门员工的思维习惯，涉及到原始资料的积累和整合，涉及到各部门的沟通协调问题。如同ERP项目的导入一样，必须有公司高层领导的高度重视和实际行动支持，必须有各职能部门的高度配合和协作支持，否则难以有真正的工作成果。下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。1、原来工作背景：各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况（如包装物料在计划时间内无法送达等）或在生产过程出现异常情况（如机器故障或生产环境变化等）难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。2、原来工作背景存在因素及具体表现：A、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。B、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部，运输部再传递给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求计划后传递给采购部，等待反馈后再下达到生产部，中间环节多，加上部门间的协调沟通时间，大部份时候最终演变成临时的频繁插单行为，生产作业经常须做大范围的紧急调整，造成生产资源浪费；另外，生产安排时物料短缺或生产执行过程中机器产生故障或生产环境产生变化等异常情况需调整生产计划时，由原厂部计控部重新反馈给运输部，由运输部与各分销机构沟通协调后再反馈给原厂部计控部，原厂部计控部分解物料需求后与采购部再协调，中间环节所花费的沟通协调时间往往造成短时的等待指令而停产现象。C、客户要求的交货期短，企业必须进行快速反应。采购、生产、运输、销售各环节如何有效、协调地运行比较困难，各环节各部门之间经常互相埋怨。3、第一次集体讨论结果：由总经理室牵头，经各相关部门（总经理室、厂部、采购部、运输部、仓库部）主要负责人集体讨论，统一意见如下：厂部生产进度计划和物料需求计划请购等工作内容集中移交到物流控制部，物流控制部增设计划控制部，计划控制部应提升到一定的级别并给予相应的权限，负责统筹、监控物流全过程，使采购、生产、运输、销售一体化。4、人事行政部在xx年6月28日发出正式书面通知，公告内容如下：“兹因厂部生产和物料计划工作的运转协调需要，我司物流控制部特设立分支机构：计划控制部，主要负责统筹、监控物流全过程的工作，使采购、生产、运输、销售一体化，以便适应激烈的市场竞争需求。经研究决定由现运输部主管许伟龙兼任计划控制部负责人，视工作开展情况，予以考核晋升。”三、工作开展进度回顾：自公司发出正式公告宣布“计划控制部”成立迄今约9个月，273天（包含节假日）。下面分四个阶段就计划控制部工作开展进度做一次总结回顾。1、第一阶段（xx年：6月28日至7月31日）：A、蛋黄派项目相关工作资料的交接和整理；B、对各相关部门详细工作程序进行了解和调研；C、拟制计划控制部各岗位操作人员招聘申请。2、第二阶段（xx年：8月1日至9月15日）：8月份开始，也即是月饼战役开始，工作量剧增，人力资源不足。由此不得不根据计划控制部和运输部的基本工作职能和具体工作内容对当时人员的工作安排进行临时调整增加工作量，运输部员工普遍心态疲软，工作局面十分被动，只能勉强应付日常业务的开展和订单的答复。幸得当时公司高层领导决定：对于季节性极强的月饼项目相关的生产进度计划和原辅料请购等工作暂缓移交。9月份开始，计划控制部各岗位操作人员逐渐招聘到位。总的说来，这一阶段的工作可以说是疲于奔命，但计划控制工作的进展基本处于停滞。3、第三阶段（xx年：9月16日至12月15日）：A、根据计划控制部和运输部的部门职能及直接责任对全部员工进行全面重新分工，定员定编，并明确了两个部门边缘交接业务的责任界定。B、在业务工作开展过程中由于计划控制部新进员工对工作跟进、沟通、反馈不到位致使第一次因计划问题产生临时停产事件；同时随着工作的开展深入与厂部原有作业流程磨擦日益加剧，厂部个别领导对计划控制部产生分岐意见和抵制，由此上演了一系列频繁的激烈争辩，公司高层领导甚至也开始对“计划控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程产生了怀疑。10月20日仍然由总经理室牵头开会，各相关部门负责人就“计划控制部的成立及其职能和流程”展开了第二次集体讨论，结果再一次论证同意了第一次集体讨论的意见。C、由于停产事件的产生及日常沟通协调过程中的工作压力使计划控制部全体成员（包括我自已）士气严重受挫，但随着第二次集体会议讨论形成的意见又使大家迅速走出了阴影，并逐渐找回了继续开展工作的更大信心。D、进一步整理编制各种产品的包装物分解表，取得相应的原辅料分解表；进一步调研整理各种物料相应的采购周期、订量基本单位、最少采购量等基础资料。E、完成了年货项目相关工作资料（原辅料分解表、工厂产能分析、包装物料分解等）的交接和整理；并编制完成了年货生产计划、排产计划、采购计划、包装物料到货计划和发货计划等工作。4、第四阶段（xx年：12月16日至今日）：A、流程及相关规定的形成，制定和完善：包括计划管理控制程序、订单受理过程管理控制程序、原料请购过程管理控制程序、包材请购过程管理控制程序、积仓、退货成品管理控制程序、积仓原料管理控制程序、积仓包材管理控制程序、订单答复过程管理规定、员工岗位说明书等。B、发货短信服务：即当确认订单货款到帐时，由订单受理专员集中库存、生产、运输等各方面信息，将预计发货时间和预计运输到达时间，当日以手机短信形式给予指定对象（相应客户和所属业务员）发出信息。C、计划控制部数据资源库初步建立，部门日常运作相关工作资料建立在同一个共享电脑平台，使整体运作更加条理，资料更加集中，形成共同操作环境，方便了对日常工作过程的检查，并可以有效减少内部因信息交换传递过程不充分带来的工作重复。D、个性化、标准化地制定计划控制部各员工每月工作报告报表的基本格式，并个性化的设定各岗位员工的分析控制内容，使各岗位员工工作重点更加突出。这是朝着“标准化，程序化，表格化，责任到人”的方向又向前迈进了一大步，大大提高了各部属分析报告的参考价值和各员工的岗位责任感。“计划控制部”目前正处于集合功能的组织化阶段，综合管理和运作企业内部各物流事宜。但公司目前正处于高速发展时期，物流管理也处于发展趋势，仍有待进一步提高技术水平和管理水平。我个人将“计划控制部”组织成立的成长过程分成三个递进阶段：第一是“综合服务阶段”；第二是“计划管理阶段”；第三是“规范控制阶段”。“综合服务阶段”是过去9个月走过的路；“计划管理阶段”是现在至今年年底9个月要走的路；“规范控制阶段”是明年以至后年要走的路。（说明：“综合服务阶段”是计划控制部的初级阶段，主要是将原各部门相关资料、业务操作流程和工作方法综合集中到计划控制部处理，将原先各相关环节的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度。“计划管理阶段”主要职责是巩固并完善新的工作流程和制度，同时进一步调研并建立各项工作的明细指标，提高员工的业务操作技能和综合业务素质，全面导入并借助电子技术建立条理的“共同操作环境”系统和“信息查询分析”系统。“规范控制阶段”是计划控制部工作开展的高级阶段，涉及部门的权限设定等问题，规范控制的内容和标准须进一步与各相关部门负责人充分探讨并共同制定。）下面我重点介绍一下计划控制部xx年4月份至12月份的工作思路和目标规划（即“计划管理阶段”）。一、加强库存周转目标的计划和控制存货问题是公司内部不同职能部门产生矛盾的根源，矛盾的根源是由于不同职能部门在涉及存货管理问题上负有不同责任而引起：销售部门希望（成品）存货尽量高些，因为如果总是缺货或者无足够的品种，难于向商场或经销商交待；厂部希望每个单品均可以持续大批量生产以降低单位生产成本，并且希望（包装物、原辅料）存货尽量高些，以避免缺料影响到生产系统的平稳和连续作业；采购部门希望每次采购货物均可大批量运作，（包装物、原辅料）存货尽量高些，以降低单位采购成本并可省去很多与供应商沟通联系的麻烦；财务部门希望（成品、包装物、原辅料）存货尽量低些，以免占用太多的流动资金；仓库部门希望（成品、包装物、原辅料）存货尽量低些，因为仓库已经没有货位了。所以一方面要减少资金占用，降低物资的储备成本，另一方面又要充分配合生产、销售的需要，巧妙地设置好周转存货量，便成了计划控制部必须重点权衡的问题。公司新产品推出频繁，而且目前采购供应商并不能达到可以持续供应无缺陷物料的水平，供货渠道不稳定。所以除了按常规理论如根据物料使用量和物料价值、物料保质期、物料占用空间等因素实行“ABC存货分类控制”之外，各计划分析人员与采购员必须保持非常充分的沟通。二、加强信息传递过程的管理和积累信息是计划控制部工作的基础，计划控制部工作的过程实际上是对企业内部物流信息进行持续处理的过程。主生产计划、物料需求计划、发货计划的编制必须有销售信息、生产信息、存货信息、采购信息等的支持才能得以实现，所以通常可以从计划控制部了解得到各相关部门的工作效率和工作效果。如果销售准确度较差，如果厂部提供的原料投放数据与实际生产消耗不符，如果仓库报表数据出错，或者提交反馈的时间延迟，或者物料命名不统一等，都将会影响到整个物流系统的运作效率和成绩，并且产生的错误将最早被计划控制部发现。自计划控制部成立正常开展工作以来，各相关部门在以上罗列的工作内容中都有了不同程度的改善，当然目前离理想状态还较远。下来重点做好两方面的工作：A、按照有序推进的原则，充分启用目前金碟K3的闲置资源，使各个系统的信息链接起来，并养成从金碟K3获取信息资源的习惯，逐步取缔部份电子表格的内容，使金碟K3系统真正成为企业的支撑技术，我本人也在努力学习K3的操作内容。B、按照整体设计、统一标准的原则逐步完善“计划控制部数据资源库”的内容，使信息资源及时互通共享，并集中积累数据，通过实施事后评价和持续检查总结经验和教训。三、做好对客户的服务并加强服务成本的控制服务是商品整体不可分割的一部份。英