《医院绩效管理》PPT课件.ppt

,主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,医院绩效管理,什么是绩效管理？,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。,绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达 到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。,对绩效管理的基本理解,对绩效管理的基本理解,绩效是什么？ 字面解释：绩效成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。,为什么进行绩效管理？,最终目的,改善技能态度,监测系统,纠偏系统,实现目标,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,为什么进行绩效管理？,医院的使命,医院发展战略,医院的目标,科室的目标,资金 人员 技术 信息 后勤,员工的责任,员工的绩效,医院的绩效,科室的绩效,医院目标与绩效管理,为什么进行绩效管理？,绩效管理的作用,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,控制,反馈/改善,检讨/评价,偏纠,监测,绩效管理的作用,对员工,对主任,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,绩效管理的功能,绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值,医院绩效管理要解决的问题,1 .有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。,医院绩效管理要解决的问题,3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。,医院绩效管理要解决的问题,6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。 7 .对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。 8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。,医院绩效管理存在的主要问题,1. 医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。 2. 医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。 3. 认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4. 绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。,医院绩效管理存在的主要问题,5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,医院绩效管理应把握的要点,1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个环节都要进行有效的沟通。,医院绩效管理模型,指标,目的,薪酬,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院绩效管理的注意点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,医院绩效管理中的角色定位,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个岗位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,医院绩效管理的步聚,A 确定医院的目标,B 设定科室目标与员工目标 制定岗位说明书与绩效标准,C 持续监督绩效进度,D 实施绩效考核与沟通,E 应用绩效考核结果,医院绩效管理的主要指标,工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,医院绩效管理的主要指标,发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。,制定绩效指标的原则,具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,绩效考核的主要方法,图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核方法优缺点比较,平衡计分卡的起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 (David PNorton),将平衡计分卡视作一种策略性管理模式,平衡计分卡的构成要素,-维度：维度体现了医院战略的基本关注点； -战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； -指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； -行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。,平衡计分卡的四个维度,目标与测评指标,平衡计分卡的主要功能,评估：衡量行动的价值 导向：明确并保证行动的方向 诊断：寻找实现目标过程中存在的问题并分析 原因 监控：评估过程与进度 检验：检验是否实现了承诺,平衡计分卡测评的特点,-同时关注各主要指标，防止次优化行为 -限制使用测评指标的数目，减少信息量 -把注意力集中到战略远景上来,平衡计分卡测评的优势,-围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 -根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 -在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 -衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 -可以定期跟踪、监控绩效情況。 -可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 - 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。,平衡计分卡测评的不足,时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界 “有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。” 爱因斯坦,医院应用平衡计分卡的主要原因,医院没有系统的战略规划 缺乏战略导向的绩效管理系统 管理流程与业务流程不完善 全面预算管理与年度计划体系不健全 成本分析与控制系统不健全 绩效评估与激励系统不完善,绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡,成果衡量指标,绩效动力,利润率 业务收入增长 成本控制,顾客滿意度 顾客留住率,医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率,员工个人收入 员工满意度 员工个人发展空间,收入组成,关系的紧密程度,医疗服务流程 服务的反应快捷程度,技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度,财务方面,客戶方面,內部流程方面,学习成长方面,制定平衡计分卡程序,第一步:计划 明确医院战略目标 清晰划定考核单元 明确责任部门及职责 建立考核管理体系,第二步: 评估 评估现行绩效管理体系 评估战略的可行性及核心任务 选择获取信息渠道及方法,第三步：制定 制定关键战略指标 制定各维度指标 与各科室沟通确认指标 建立监督机制,第四步：实施 全面实施平衡计分卡 修正相关指标及流程 评估提高,实施平衡计分卡的难点问题,各个维度权重确定 财务指标标准确定 内部流程指标选择 强化内部制度建设 职能部门实施考核 考核结果具体应用,关键绩效指标的设计,人力资源部门关键绩效考核 1. 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。 2. 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 3. 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。,关键绩效指标的设计,4. 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 5. 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。 6. 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。,关键绩效指标的设计,内科关键绩效考核 1. 门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。 2. 业务收入比上年增长8%（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。 3. 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。,关键绩效指标的设计,4. 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。 5. 科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。 6. 全科发表论文数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 7. 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。,关键绩效指标的设计,医疗专业工作能力考核指标： 1. 本专业理论考试与答辩成绩； 2. 本专业相关的实践操作评价； 3. 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标； 4. 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5. 开展高难手术名称与例数； 6. 会诊水平以及带教评价； 7. 科研项目开展例数与获奖情况等。,关键绩效指标的设计,管理人员工作量考核指标： 1. 完成岗位职责情况； 2. 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3. 年度工作目标完成情况等。 管理专业人员工作能力考核指标： 1. 对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2. 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平； 3. 组织、实施和协调管理活动的能力； 4. 管理工作程序的规范化水平； 5. 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。,关键绩效指标的设计,护理专业人员工作量考核指标： 1. 全年实际出勤天数； 2. 全年值夜班总数； 3. 参与危重病人抢救、护理总人次； 护理专业人员工作能力考核指标： 1. 理论考试成绩； 2. 基础护理操作技能考核成绩； 3. 专科理论或技能考核成绩； 4. 对护师、护士和实习护士的带教能力； 5. 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力； 6. 护理业务讲座与护理查房的水平； 7. 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。,实施绩效管理,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。 医院成立绩效管理委员会。 其职责是： 1. 决定医院绩效管理的重大事项 ； 2. 纠正绩效考核与评价中的偏差 ； 3. 仲裁员工申诉 。,实施绩效管理,成立医院绩效管理的统筹协调部门。其职责是： 1. 制定和完善绩效考核相关流程、制度； 2. 拟订绩效考核时间进度表，检