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管理学考试说明 一、参考教材 1.王凤彬 李东编著：管理学，中国人民大学出版社，2005年1 月第二版； 2.赵继新 吴永林主编：管理学，清华大学出版社，北京交通大 学出版社，2006年9月第一版； 二、考试大纲 第一章 管理与管理学 管理的定义与特性、 管理的原则与方法、管理的目标与原则、管理的 主体与职能、管理的地位与作用 管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合 理分配、协调相关资源的过程。 管理的二重性：既具有同生产力、社会化生产相联系的自然属性，又具 有同生产关系、社会制度相联系的社会属性 管理的目的是为了实现既定的目标 管理的主体是管理者 管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新 （管理的各种职 能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程。而且管理的原理、 原则都是通过管理的职能发挥作用的） 第二章 决策理论 决策的概念、特点、决策的类型、决策的原则、决策的过程及影响因 素、决策的制定过程、决策的方法 一、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1、决策的主体是管理者 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3、决策的目的是解决问题或利用机会 二、决策的原则 1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达 到最优，必须： A、容易获得与决策有关的全部信息 B、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方 案 C、准确预期到每个方案在未来的执行结果 2、现实中上述条件往往得不到满足 三、决策的类型 （一） 长期决策和短期决策 1、长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策如：投资方向的选择 2、短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短 期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 （二） 战略决策、战术决策与业务决策 1、战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方 向性，如：组织目标、方针的确定 2、战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执 行过程中的具体决策。 3、业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策， 只对组织产生局部影响。 （三） 集体决策与个人决策 （四） 初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的 决策。追踪决策是非零点决策 （五） 程序化决策与非程序化决策 1、程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问 题” 2、非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的 具有重大影响的“例外问题” （六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1、确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策 中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于 对方案结果的直接比较 2、风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果 有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概 率已知。 3、不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决 策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生 的概率如何。 四、决策的特点 1、 2、 目的性：任何决策都含有目标的确定 3、 可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 4、 选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 5、 满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 6、 过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综 合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 7、 动态性：决策的动态性与过程有关 五、决策的过程 1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标 准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择 方案 7：实施方案 8：评价决策效果 六、决策的影响因素 （一） 环境 1：环境的特点影响着组织的活动选择 2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 （二） 过去的决策：一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策 而是对初始决策的完善和调整或改变 （三） 决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的 选择 （四） 伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待 行为或事物的态度，进而影响其决策 （五） 组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一 个组织对方案的选择和实施 （六） 时间 七、 决策的方法 一：集体决策方法 （一） 头脑风暴法比较常用的决策方法 （二） 名义小组技术 （三） 德尔菲技术 二：有关活动方向的决策方法 （一） 经营单位组合分析法 美国波斯顿公司提出 （二）政策指导矩阵书p257页 三：有关活动方案的决策方法 （一） 确定型决策方法 （二） 风险型决策方法决策树法 （三） 不确定型决策方法 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后 悔值法 第三章 计划和目标管理 计划的概念与特点、计划的类型、计划的编制方法、计划的执行与调 整；目标管理的概念及性质、目标管理的基本思想原理、目标管理的过 程与评价、影响目标管理效果的主要因素 计划：是以未来可能出现的问题为对象的决策方案就是计划 计划的特征：目的性、首位性即主导性、普遍性、效率性、创新性 计划类型： 1、 按计划的广度分可以分为战略计划、管理计划和作业计划 （战略计划：是为组织设立总体目标及实现目标的大政方 针，是一种宏观的、长期的和相对稳定的计划。战略计划 是由高层管理者指定的，他应用于整个组织。管理计划： 是将战略计划中宏观的、整体性目标转化为有确定时间期 限的目标和措施的计划，通常也成业务计划。管理计划是 有中层管理者编制的。作业计划：是通过生产进度、产 量、销售量、利润、预算等生产运作及财务管理的具体指 标，来保证管理计划中所规定目标的实现。作业计划一般 由基层管理者制定。） 2、 按计划的明确程度分可以分为指导性计划与具体计划 3、 安资质层次分类可以分为：高层管理计划、中层管理计划 与基层管理计划。 4、 按组织职能计划分可分为：生产计划、营销计划、财务计 划等 5、 安计划内容分类可分为：专项计划与综合计划 6、 按计划的期限分类可分为：长期计划、中期计划与短期计 划 计划的编制方法： 1、 甘特图法 2、 线性规划法 3、 滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期 修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划 和长期计划有机结合起来 4、 网络计划计数法（关键线路法） 目标管理：是指在通过科学地制定目标，实施目标，考核目标，依据目 标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。它主要是有泰勒的科学管 理理论与梅奥的“人际关系”理论综合发展而成的一种科学管理方法。 目标管理的特点： 1、 具有目标体系，是一种总体的管理 2、 实行参与管理，是一种民主的管理 3、 实行自我控制，是一种自觉管理 4、 注重管理实效，是一种成果管理 目标管理的实施过程：目标管理主要有目标制定、目标实施和目标成果 评价三个阶段形成一个循环周期。预订目标实现后，又要制定新的目 标，进行新一轮循环。 目标管理的制度评价： 优点：1、有利于提高管理效率和管理水平 2、有利于暴露组织结构中的缺陷，进行机构改革 3、有利于调动员工的积极性、创造性和责任心，有效激励员 工完成组织目标 4、有效实现监督和控制，减少有效劳动，同时消除组织内部 的平均主义 不足：1、目标制定与分解时，员工参与比较费时费力 2、目标制定较为困难，导致目标成果的考核与奖惩不能完全 一致 目标定得低，容易达到，进行奖励是，容易引起其他部门 的不满 目标定得太高，难以达到，进行奖惩时，容易打击员工的 积极性 3、员工素质参差不齐影响目标管理的实施 4、具体实施中目标一般是短期的，可能会导致短期目标和长 期目标相互脱节 第四章 组织设计 管理学P101）组织设计的原则、组织设计的内容、组织结构的基本类型 及选择（包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型结构、 网络结构、委员会结构）、正式组织、非正式组织、正式组织与非正式 组织的关系 一、组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。传统的组织结构模式主 要有直线制、职能制、直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部 制、矩阵制、多为立体制等。 1、 直线制组织结构：这种组织结构形式结构简单，权责分明， 指挥统一，工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，要 求生产行政领导具有多方面的管理业务的技能。因而，这种 形式适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织 2、 职能制组织结构：（是科学管理之父泰勒首先提出的）其特 点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围 内有权向下级发布命令，每一级组织（如车间主任）即服从 上级的指挥。但这种结构形成了多头领导，是基层人员处 于“上边千条线，下面一根针”的局面，易于造成管理混 乱。 3、 直线职能制：这种结构的特点是：领导集中，职责清楚，秩 序井然，工作效率较高，及保证了组织的统一指挥，有有利 于专业化的管理。但是当部门越来越多时，部门之间的协调 就越来越困难，切各部门为了各自的礼仪，也容易产生矛 盾。所以，这种形式对中、小企业比较适宜，但对于规模较 大的企业（如：跨地区跨行业，多产品的大企业）不适用 4、 事业部制组织结构：主要特点是：权力下放，有利于最高管 理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大正方针和战 略问题。各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极 性、主动性和创造性，提高了企业经营的适应能力。各事业 部之间的竞争也有利于提高公司的整体效率，便于培训管理 人才。但由于总公司与事业部内部都要设置职能部门，容易 造成机构重叠，管理人员增加，管理费用膨胀：而各事业部 利益的独立性，容易产生本位主义，护士整体利益，影响部 门之间的协调。 5、 矩阵型结构：是一种“临时性”的机构。他较适用于创新工 作较多或经营环境复杂多变的组织。但由于项目机构是临时 性的组织，容易室成员产生短期行为，也会因双重领导、责 任不清而造成工作中的矛盾。 二、组织结构设计原则 1、 目标任务原则 2、 有效管理幅度原则 3、 统一指挥的原则 4、 责权利相结合的原则 5、 专业分工协作的原则 6、 集权与分权相结合的原则 二、组织设计的原则（组织行为学P308） 1、 拔高原则 2、 优化原则 3、 均衡原则 4、 重点原则 5、 人本原则 6、 使用原则 7、 强制原则 三、组织设计的程序与内容（组织行为学P309只写了程序还是没有内 容，不知道这些能不能算是内容） 1、 职务设计与分析：从企业的最高层开始，自上而下地绘制组 织结构图 2、 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务 间的相互关系，依照一定的原则，可以讲各个职务组合成倍 称为“部门”的管理单位 3、 结构的形成：职务设计和部门划分是根据工作要求来进行 的。 第五章 领导概论 领导的含义与影响因素、领导的作用、领导者的素质及（管理学P127） 构成、传统领导理论、（组织行为学P240/管理学P144）权变领导理 论、当代领导理论 领导：1组织中确定和实现组织目标的首领，一个组织的领导者。2 指一项管理工作，管理职能，通过该项职能的行驶，领导者能促成被领 导者牡蛎的实现既定的组织目标。 领导的影响因素： 领导的作用： 领导者的素质： 领导者的构成： 1权力或影响力的形成和运用。领导者所籍以影响他人的权力有多方 面的来源，有效的领导者必须设法拓宽自己的权力来源。 2 激励。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先应该了解被领 导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。领导者不仅要对各种各样的激 励因素做出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激 发或抑制某些激励因素，是组织成员保持高昂的士气，和良好的工作意 愿，那么谈们就越有可能成为有效地领导者。 3沟通。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令，指示得到下属 准确理解和贯彻实行，而且还能更好的察觉下属需要什么以及他们为什 么要如此行事。 权变领导理论：有效的领导方式是因不同的环境而全变的，只有与 特定环境相适应的领导方式才可能成为有效的，而与特定环境不适合的 领导方式则往往是无效的。 第六章 激励理论（组织行为学P273）激励的概念、（组织行为学 P283-11.3）激励内容理论、（P288）激励过程理论、（P291）激励强 化理论 激励：调动人们积极性的过程 激励内容理论：主要包括：马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格双因 素理论，奥尔德佛的ERG理论，麦克利兰的激励需要理论。 1 需要层次理论：将需要分为五种类别，即生理需要，安全需要， 归属需要，尊重需要，自我实现需要。五种需要是按照从低到高的 层次排列的 当任何一种需要得到基本满足之后，下一个需要就成 为主导需要。 1） 生理需要。包括大多数基本的生存需要，当员工被生理需 要所激励时，他并不关心工作的本身，而且会接受任何能满足上述 需求的工作。所以在就业形势紧张的环境下，大学毕业生对工作的 挑剔程度会较低，只求能就业，解决温饱问题。 2） 安全需要。包括追求自身安全，避免失业和丧失自身财产 及避免痛苦危险或疾病，防止外界对我们的健康威胁。那些只要被 安全需要所激励的个体，其对于工作优劣的判断主要是以能否保障 自身的基本安全需要作为标准的。就业之后的大学生，往往在基本 的生理需要通过就业得到满足后，开始就保险，雇佣的长期性等安 全需要提出要求。 3） 归属需要。包括寻求友谊，情感以及归属感，当生理与安 全需要被满足后，归属需要就会浮现。 4） 最终需要。指个体希望或的成就感及他们对自身价值的承 认与尊重。内部尊重因素包括自尊，自主和成就，外部尊重因素包 括地位认可和关注。具有强烈尊重需要的个体希望他人了解并肯定 其能力。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位，社会荣誉， 奖励及其他承认员工的形式来满足。 5） 自我实现需要。源于自我充实和满足，这是一种追求自我 实现的内驱力。包括成长，发挥自己的潜能和自我实现。 2双因素理论 消除带来工作不满意的因素，可能会带来稳定，能够安抚员 工，却不一定有激励作用。当没有这些因素时，员工没有不满意 感，但是他们也不会带来满意感。所以想要激励员工，就要从成 就，认可，工作本身的挑战性，责任和晋升上着手。 3 ERG理论 奥尔德佛在马斯洛的需要层次理论的基础上，将一个人的基本 需求分为三组 1） 生存需求或物质需求通过食物空气水工资养老金及工 作条件得到满足。 2） 联系需求通过与同事上级下属朋友和家庭建立并未是 人际关系得到满足 3） 发展需求指个体在工作中做出创造性和建设性的贡 献，寻找个人独特发展的机会。 他通过大量的调查证明，人的需要不完全是天生的，并且去马斯 洛的需求层次理论所描述的满足-上升过程的观点不同的是，ERG理 论认为，人的需要应当是双向发展的，除了满足-上升过程之外， 还有挫折-倒退过程，即最高的需要得不到满足时，人们就会把欲 望放到较低的需要上。这一点与马斯洛的观点-一个人会滞留在 某一个特定的需要层次直到这一需求得到满足存在差异。同时，挫 折-倒退过程认为，生存需求，联系需求和发展需求中生存最具 体，发展最不具体。当比较不具体的需求未得到满足时，就要寻求 满足比较具体的需求。 4激励需要理论 人们都有三种特别重要的需要：成就需要，权力需要，归属需 要。 1、 成就需要：追求卓越，争取成功，希望做得最好的需 要。 2、 权力需要：影响或控制它默认=他人却不受他人控制 的需要。 3、 归属需要：建立友好和亲密的人际关系的需要。 由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要 与动机就变的尤为重要。在确定了员工的动机与需要后，就可以因 人而异餐区不同的激励方法。 激励过程理论 包括期望理论，目标设置理论，公平理论。 1期望理论。人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为 这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己的需 求。 期望理论的基础是组织根据绩效进行奖励，为了得到奖励，与 昂就会注意以下三点： 1） 如果员工付出了努力，是否会在绩效评估中体 现出来。 2） 如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组 织奖励 3） 如果员工得到奖励，这种奖励对员工是否具吸 引力 2目标设置理论。他的基本前提是一个雇员的自觉目标将影响她的 工作行为。一个成功的目标设置应当具备以下：1）目标难度适 当。有难度但有可能实现的目标是最有效的 2）目标具体。清晰准确具体的目标是最有效的 3）目标为员工所接受。员工说对目标接受程度越高越有 效。 4）员工对完成目标作出承诺。员工的承诺反映了员工对达 到目标的责任感和兴趣。 目标设置理论已经证明具有特殊性和挑战性的目标是一种激发力 量。所以管理者应该致力于为员工设置清晰具体难度适当具有挑战 性的目标，同时为了让员工接受目标并未目标的完成作出承诺，让 员工参与目标的设置过程并将工作目标的完成与奖励结合起来是一 种可行的方法。 3公平理论。与昂希望报酬系统是公平的，亚当斯密认为奖励和满 足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉 或不自觉的将自己付出与所得的报酬与心目中的参数系比较。虽然 大多数的公平理论的研究局限于工资，但有证据表明，与昂也从组 织的其他报酬分配如办公配件，头衔等方面寻求公平。而且除了分 配公平外，程序公平也收到关注。 激励强化理论 包括正强化 负强化 消退 惩罚 正强化使用某种有吸引力的结果使员工的行为重复出现。在组织 管理中，正强化的刺激物不仅仅包括金钱和物质，还包括表扬，改 善工作条件，晋升和挑战性工作等。 负强化是通过先告知，体检什么行为引起不良后果，让员工避免它 的发生。 消退是对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少 这种行为的发生。 惩罚是指实施不良结果，从而阻止一定行为的出现。不良结果包 括批评，减薪，罚款，开除等。惩罚存在的一个主要的局限是惩罚 是用来阻止不希望的行为，但却不能直接鼓励任何其他的良好行 为。 第七章 控制 控制的概念（P152）和必要性、控制的基本类型、控制的功能、控 制系统的构成、控制工作的基本步骤、有效控制的特征、原则和要求 控制的概念：有管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定 并采取措施确保组织目标实现的过程。 控制的必要性 1 环境的变化：企业外部的一切环境都在无时无刻发生 着变化 2管理权力的分散：企业的分权程度越高，控制就越有 必要 3 工作能力的差异：即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定 时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的 控制的基本原理 1、 任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。 元素之间的这种关系叫做“耦合” 2、 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3、 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏 差，从而实现对系统的控制 控制的基本类型 控制的类型是多种多样的，从不同的角度可以对控制做出不 同的分类。 1、 按业务范围：生产控制，质量控制，成本控制，资金控制等 2、 按控制对象：局部控制，直全面控制 3、 按管理人员与控制对象的关系：间接控制，直接控制。 4、 按管理者的控制方式：几种控制，分散控制，分层控制。 5、 按控制的客观形式：复杂控制，动态控制 6、 按控制的内容和效果：程序控制，稳定控制，最有控制。 7、 按控制力量的来源