商业银行扁平化组织管理模式案例分析

1 商业银行扁平化组织管理模式 A 银行 B 分行案例分析 2 目目 录录 声声 明明2 致谢辞致谢辞3 摘摘 要要6 关键词：关键词：现代商业银行现代商业银行 组织机构变革组织机构变革 扁平化管理扁平化管理6 第一章第一章 导论导论7 1.1 研究背景7 1.1.1 行业背景8 1.1.2 企业背景9 1.2 研究宗旨及目标11 1.3 研究的重点和范围11 1.4 研究的局限性11 1.5 小结12 第二章第二章 文献回顾文献回顾13 2.1 企业组织设计理论13 2.1.1 查理汉迪理论13 2.1.2 汤姆彼得斯理论13 2.2 组织扁平化理论概述14 2.2.1 传统科层化组织结构和扁平化组织结构14 2.2.2 管理层次与管理幅度16 2.2.3 高耸型组织与扁平型组织优劣对比17 2.2.4 组织扁平化的实施途径和步骤17 2.3 商业银行扁平化管理的理论概括18 2.4 小结21 第三章第三章 研究方法研究方法21 3.1 资料的收集过程和方法21 3.1.1 资料的收集方法21 3.1.2 目标样本群体22 3.2 第一手资料的收集方法22 3.3 第二手资料的获取22 3.4 研究方法的局限性23 3.5 小结23 第四章第四章 现代商业银行组织扁平化管理的实践现代商业银行组织扁平化管理的实践24 4.1 传统科层结构不利于现代银行的发展和创新24 4.1.1 科层结构的特征24 4.1.2 科层结构的弊端24 4.2 信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能25 4.3 扁平化组织结构在银行业的兴起26 3 4.4 西方商业银行扁平化经典案例分析27 4.4.1 美国银行27 4.4.2 渣打银行29 4.4.3 德意志银行30 4.4.4 荷兰银行32 4.5 小结34 第五章第五章 A 银行银行 B 分行扁平化组织再造实践分行扁平化组织再造实践35 5.1 组织扁平化再造实施过程剖析35 5.1.1 组织扁平化再造动因及背景35 5.1.2 改革目标及原则36 5.1.3 扁平化改革的内容37 5.1.4 以法人信贷管理业务为例的流程再造39 5.2 扁平化改革的效果分析40 5.3 扁平化改革出现的新问题41 5.4 小结42 第六章第六章 B 分行扁平化组织结构改革的设想分行扁平化组织结构改革的设想43 6.1 组织结构设计43 6.1.1 设计原则43 6.1.2 结构设置44 6.2 组织流程设计45 6.2.1 业务流程设计45 6.2.2 会计流程设计46 6.2.3 管理流程设计47 6.3 业绩评价模型设计平衡记分卡业绩评价模型48 6.3.1 平衡记分卡管理系统48 6.3.2 平衡记分卡管理系统的作用50 6.4 小结51 第七章第七章 结论结论53 4 摘摘 要要 目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著 进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和 完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。同时，未来国内 商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行 经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风 险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍 存在巨大的市场发展空间。 在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一 个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推 进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织 机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。 但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。 作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实 施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。 在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管 理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志 银行等西方现代商业银行的成功借鉴。基于此，本人大量查阅了相关理论文献， 分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供 理论支持。同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发 展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进 行分析。在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必 要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。 关键词：关键词：现代商业银行现代商业银行 组织机构变革组织机构变革 扁平化管理扁平化管理 5 第一章第一章 导论导论 1.11.1 研究背景研究背景 本人在 A 银行 B 分行下属某支行从事管理工作。目前，国内商业银行改革 在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、 客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为 国际化、大市值的公众公司。在十余年的职业生涯中，笔者亲身经历了所在银 行艰辛坎坷的经营发展历程，也深切感受到改革所带来的巨大变化和丰硕成果， 从而对现代商业银行的经营管理、尤其是正在继续深入推进的扁平化管理有了 较为深刻的认识。 但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。 作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实 施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。 基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管 理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。同时，通过开展高层 访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组 织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。在此基础上，充分论证 了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提 出了实施方案及相关建议。这里还要强调的是，本人所在机构内部管理制度不 允许把很多资料向外透露，故本人只能对有关的资料进行了修改，有不便之处， 敬请评审老师们原谅。 在就此问题展开分析和研究之前，依例就国内商业银行业的竞争发展背景 以及所在企业情况做相关介绍。 1.1.11.1.1 行业背景行业背景 1、国内商业银行业的竞争发展历程。在改革开放初期，由于全社会经济总 量的急剧扩张，加之没有来自国外的同行业竞争，国内商业银行的竞争更多是 采取一种粗放的、追求规模和数量上的竞争，尤其在机构网点和从业人员的迅 速扩张上尤为明显。各商业银行、尤其是国有商业银行在组织结构上均采取了 6 “总行分行支行分理处储蓄所”的“金字塔”型模式，仅国有商业银 行就拥有近 10 万个营业网点、150 万人从业大军；不仅如此，从幼儿园到专科 院校、从后勤公司到自办实体，在主要商业银行内部均一应俱全，俨然形成一 个“小社会” 。机构臃肿、人浮于事、效率低下成为当时国内商业银行的普遍现 象。进入上世纪 90 年代中后期，随着银行经营管理体制改革和入世临近，国内 商业银行在商业化驱动和对利润追逐下，业务开始交叉并逐步形成了局部竞争 局面，在机构层级和人员数量方面也开展了一系列的“瘦身运动” ，但始终未走 出同质化竞争、各自为战的低层次竞争格局，国内商业银行仍然是幼稚和低效 的，而非真正意义上的商业银行。中国加入 WTO 以来，特别是几大商业银行股 改上市后，面对来自全球范围的同业竞争，各商业银行均不约而同的效仿或参 照国外同行的先进经验，开展了以减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能 力为最终目的的“扁平化”管理改革，以期建立一种集约、高效、紧贴市场的 全新组织机构管理模式。目前，这方面的改革已成为各家商业银行体制改革的 主要内容，仍在如火如荼的进行之中。 2、国内商业银行经营现状和发展前景。近年来，国内商业银行的改革与创 新均取得了显著的成绩，其资产规模快速增长，资产质量持续改善，盈利能力 稳步提升，在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用，有力的支持中国 国民经济又好又快的发展。截至 2007 年末，国内主要商业银行资产总额达 37.67 万亿元，负债总额达 29.46 万亿元，税前利润为 3379 亿元，四家国有商 业银行总资产净回报率和股本净回报率平均达到 1.1和 14.9，商业银行中 间业务收入所占比重为 17.5，效益增幅和收入结构进一步发生变化。 同时，国内商业银行的国际化经营步伐进一步加快，在世界主要金融中心 城市均有国内银行的分支机构，在全球主要外汇和资本市场均能看到国内银行 的身影，来自于海外的利润对国内商业银行利润的贡献度逐年提高。可以说， 商业银行业务是目前国内高效益的行业，其主要成本为管理成本，在正常经济 形势和政策环境下，商业银行业仍将是国内最赚钱的行业。剔除存款准备金率 影响，以 3%的存贷利差计算，仅贷款这一项，每年自动为国内商业银行增加近 20003000 亿元的利润。从长远来看，国内银行的资产扩张倍数约在 2040 区间，总资产利润率只有 0.10.9%（平均在 0.5%左右） ，资产利用率约为 2-4%， 7 国内银行自身素质与经营管理效率提高潜力巨大。 3、国内商业银行未来的改革发展方向。中国商业银行的健康快速发展关系 着国民经济命脉和国家金融的安全。目前，国内商业银行改革在推进内部治理 和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内 部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市 值的公众公司迅速发展。同时，未来国内商业银行业具有巨大的提升盈利能力 的潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施， 从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经 营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。在政策环境、 市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务 仍将大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理， 并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国 有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。 1.1.21.1.2 企业背景企业背景 A 银行是目前全球市值最大的上市银行之一。多年来，该行始终秉承“以 人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的理念，全面完善公司治理、推进 经营战略转型，加快培育和提升核心竞争力，取得了一系列辉煌成就，至 2007 年末，全行的资产总额已达到 86837 亿元，各项贷款余额达到 40732 亿元，各 项存款余额达到 76260 亿元，实现经营利润 1528 亿元。在主要业务领域均保持 国内同业领先优势，是国内目前最大的批发银行、零售银行、机构银行、电子 银行、信用卡发卡银行。特别是通过股份制改造并成功上市后，该行在资产规 模、资金实力、经营网络、客户资源、人才和技术水平等方面的优势都得到了 长足发展和明显提升。在国际化步伐方面，该行在全球拥有 112 家分支机构、 并与 122 个国家的 1349 家银行建立了代理行关系。 B 分行是 A 银行全国五家直属分行之一，截至 2007 年末，B 分行辖有 112 个营业机构，3000 余名从业员工。近年来，B 分行的资金实力和管理水平不断 提高、经营效益和竞争能力不断增强，目前已发展成为以国内金融业务为主， 本外币经营相结合，集多功能、国际化和电子化于一体的新型商业银行。凭借 8 雄厚的资金实力，B 分行对所在城市的港口、交通、市政及奥运工程建设提供 了重要的资金支持，并成为海尔等一批国内知名企业的重要银行合作伙伴。截 至 2007 年末，B 分行的资产总额达 514 亿元，各项贷款余额达到 385 亿元，各 项存款余额达到 486 亿元，实现中间业务收入 32685 万元，实现经营利润万元， 均居全市商业银行同业的前列。 做为 2007 年度的首要改革任务，B 分行做为 A 银行的试点分行于年初开启 了扁平化管理改革，重点从机构网点整合、人力资源优化、业务流程再造、薪 酬体制重建等方面全面推进，并已取得初步成果。在机构网点整合方面：B 分 行撤并了 11 家位置偏远、效益低下的分理处、储蓄所，将 15 家地理位置优越、 营业面积较大、人员配备较为齐全的网点升格为二级支行，并交由市分行垂直 管理。在分行的直接管理下，各支行的市场反应速度明显加强，从而提高了市 场竞争力，尤其是二级支行，成立之后发展速度迅速提高，初步实现了扁平化 管理的目的。在人力资源配置优化方面：结合扁平化管理后机构、网点的岗位 设置，在全行进行了“三定”和人员标准化配置工作。科学合理的确定了全行 的人员岗位编制，通过优化岗位设置和业务流程，精简内设机构、压缩二线人 员，充实客户经理和柜面服务的队伍，从而更好的提高经营效益。在业务流程 再造方面：建立了上下联动的市场营销体系、前后台分离的信贷管理体系、一 体化的会计管理体系、集中式财务管理体系，实现分行“一本账”管理。同时， 按照全面风险管理的要求，完善了分行内控合规体系建设。在薪酬体制重建方 面。以扁平化管理改革为契机，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，根据 管理、营销、支持和操作等岗位的责任与风险特点，确定相应的薪酬水平、薪 酬结构和绩效考核方法。随着扁平化管理的顺利推进，B 分行坚持以人为本促 经营，着力抓好创新与服务，努力调动各个层面的积极性和创造性，推进各项 工作取得了新的进展，多项业务指标再创历史最好水平，扁平化管理的优势得 到初步显现。 但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。 作为城市分行扁平化改革试点行，B 分行在扁平化管理的实施过程中仍也不可 避免地遇到一些新情况、新问题。 这些问题正是本文所要研究的方向。 9 1.21.2 研究宗旨及目标研究宗旨及目标 论文的研究宗旨就是论证“扁平化组织”管理在 A 银行 B 分行实施的必要 性和可行性，并研究适应本行经营的扁平化组织管理模式。 为实现上述研究宗旨，作者拟通过理论与实践相结合的研究，具体实现下 列研究目标： 1、查阅相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为 A 银行 B 分行实施扁平化组织管理提供理论支持。 2、分析 B 分行组织管理现状，找出与企业战略发展方向不一致的因素和存 在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。 3、结合企业实际论证实行扁平化组织管理的必要性和可行性。 4、依研究发现为 B 分行实施扁平化组织管理提出实施方案及相关建议。 1.31.3 研究的重点和范围研究的重点和范围 在分析和研究过程中，笔者拟查阅与研究课题相关的文献资料，以 B 分行 作为案例，通过问卷调查法、访谈法、小组讨论等方式获取第一手资料，对相 关数据进行分析、归纳、整理，通过演绎推理等逻辑方法为本文的研究提供可 靠依据，找出 B 分行在实施扁平化管理方面的问题和不足之处，并以此提出改 进的设想。研究范围主要以 A 银行 B 分行扁平化改革案例为依托，包括其扁平 化改革的过程剖析、效果分析以及问题发现，并依此提出设想，从组织结构设 计、组织流程设计、业绩评价模型设计等方面致力于解决问题。 1.41.4 研究的局限性研究的局限性 本文中，对于 A 银行 B 分行扁平化组织流程再造的各个方面进行全面整体 的研究阐述是必要的，但由于时间、资源的限制，作者只对 A 银行 B 分行进行 了典型研究，因此研究中存在着一定的偏差，代表性不够充分，或许无法从全 局上对国内商业银行组织结构的整体面貌及未来改革方向进行宏观把握和论述， 在此也敬请谅解。 1.51.5 小结小结 这一章主要介绍了本论文研究的背景、宗旨及目的，并说明论文研究目标 A 银行 B 分行所面临的宏观背景及经营现状。一方面，当今我国银行业最突出 10 的特征就是异常惨烈的竞争，而商业银行的经营发展则如逆水行舟，不进则退； 另一方面，A 银行 B 分行在当前面临着比较严峻的形势，改革具有紧迫性也具 有必然性，因此，选择扁平化改革成为目前最佳的选择。 11 第二章第二章 文献回顾文献回顾 按照组织行为学的观点，组织是一个复杂的社会技术开放系统，因此在研 究组织扁平化管理问题时须采取开放式的研究方法，对组织内外人的因素、竞 争因素、文化因素等进行全面分析。对此，在本论文的文献回顾部分中，将对 所了解和掌握的组织行为学、市场营销学、人力资源管理学的理论、概念进行 综合回顾。 2.12.1 企业组织设计理论企业组织设计理论 2.1.12.1.1 查理查理汉迪理论汉迪理论 查理汉迪理论认为有效的企业应是一个知识丰富的组织，有一条正式的 途径来提问题，寻求理论，检验理论并做出反应。其中主要的问题包括：一是 组织优势、长处、弱点是什么；二是它希望成为何种组织；三是它想以什么成 名；四是它计划怎样实现和达到自己的目标预期。 在组织结构方面，汉迪认为契约组织力量构成的趋势是将组织划分为三个 部分，即核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他认为，企业经营 正在两个方面努力做到最佳，其一是规模用市场份额及经济规模来重拳出 击；其二是小单元赋予它们灵性及集体归属感，这是每一个员工渴望拥有 的汉迪还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即 把经营、制造或服务活动划分成为一个明确的相互联合的单元。每个实体管理 着自己的事务，然后通过总体上的组织战略联系在一起。如果是公司组织，它 还期望对公众收益作出贡献，以便通过股东的投资抵御竞争对手。 2.1.22.1.2 汤姆汤姆彼得斯理论彼得斯理论 汤姆彼得斯在乱中求胜一书中指出，虽然许多组织名义上是分散管 理，但它们又重新集中起来。他认为矩阵形组织日益流行，与此同时，集权型 企业也试图达到合作，这种合作源自于每个人同他人、每件事同其他事之间的 协调。 基于这样的分析和判断，他提出了建立有效组织的一些办法：一是将组织 12 划分成尽可能小的独立单元。二是给每个员工以一种强烈的经营者所具有的收 入、成本和利润的感觉。三是同客户的关系越来越密切。四是最少的管理层， 复杂组织中不超过 5 个，小组织不超过 3 个，基层主管一级的管理幅度在 25- 75 之间。五是通过授权达到灵活性。六是在所有级别建立起对于领导这一概念 的新观念，使员工学会适应变化。七是追求快速的革新。 汤姆彼得斯认为，新的灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战 及偶发事件、新技术的冲击，这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的 需要，而组织的联合和简化(去除中间管理层)的趋势更是增加了这种需要。 2.22.2 组织扁平化理论概述组织扁平化理论概述 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当斯密的分 工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越 庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化 组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、 创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可 称之为现代扁平化组织结构理论。 2.2.12.2.1 传统科层化组织结构和扁平化组织结构传统科层化组织结构和扁平化组织结构 传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基 层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令 通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选， 最后到达最高决策者。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的， 如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法 约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被 奉为经典。级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种 组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。但在目 前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被 称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外 部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于 笨重、迟缓、缺乏灵活性。 13 扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的解决了等 级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理 层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管理大师彼得德鲁克所预测 的：末来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化 式结构演进。在今后 20 年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半 以下，管理人员不超过现在的 1/3。末来最成功的公司将是那些组织层次较少、 管理跨度更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理 论的否定，它强调： 1、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的 中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观 念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯伯塔朗菲指出 的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人 员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企 业同各种环境系统更好地联系起来。 2、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最 常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本 原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。传统层级组织，管 理层次多，管理幅度小，在现代企业中，中间层的减少使上下信息传递快而准 确，一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化 做出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层 管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企 业管理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。 3、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只 能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲 突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理开始往下直到最基层，传统组 织结构的指挥系链像一座金字塔。随着管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直 线控制，而变得灵活多变，以适应复杂多变的外部环境。 4、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组织使权力能 够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。 14 2.2.22.2.2 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度 前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多少，根据组 织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。管理层次是指职 权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权 力层次数量。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。管 理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的 问题，因为每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领 导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度 的概念。 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人 数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。 因此，管理幅度既同人(包括领导和下属)的状况有关，也同业务活动的特点有 关。 管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结构。管理 层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与管理幅度成反比。 在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少， 则管理层次增多。另一方面，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系， 因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对 矛盾变量中，管理幅度起主导作用。 一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根 据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的 关系，还涉及到如下一些因素： 1、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。 若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关 系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务 下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面 势必要缩小。 2、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在 管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大 15 管理面。 3、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作 标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地 测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。 除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新 问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响 管理幅度和层次。 2.2.32.2.3 高耸型组织与扁平型组织优劣对比高耸型组织与扁平型组织优劣对比 由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄的管理幅 度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字塔” ，因此也称它为 “宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理 层次，这种组织结构称之为扁平型组织结构。 2.2.42.2.4 组织扁平化的实施途径和步骤组织扁平化的实施途径和步骤 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重 整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的 团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再造，有两种观点：一是从狭 义上来说的，以达文波特(1990)的定义为代表。达文波特认为流程再造就是 “业务流程重新设计(BRP)“对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分 析和设计， 。这一概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内流程的 分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行设 计” ，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义的流程再造是 指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、 质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显著性的改善。该概念反映了企业再 造的核心内容一一对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性， 在这里，流程只是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的 改革。它将导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、 生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果就是促使 16 企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地 进行组织设计以取得更好的绩效。 组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。渐进式又 称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织基本符合要求的前 提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及 面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变动幅度小，成效不太明显。爆破式又 称突变式，这种变革方式往往发生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以 后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动 快，如果处理得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工 作难以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。这 种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后有计 划有步骤地加以实施。其优点是通盘考虑，周密规划，员工了解整体方案与实 施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得 的效果比较扎实，不会有太大的后遗症；缺点是准备时间较长，开始时进展较 慢，不易取得立竿见影的效果。 应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践中往往是 相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。由于组织扁平化涉 及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方式的调整改变、根据环境和 经营范畴的变化重置机构以及改革控制指挥系统和奖惩考评制度等，技术、业 务较为复杂或运行规范性强，经营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地 采取不同变革方式来保证组织改造的稳步推进。 2.32.3 商业银行扁平化管理的理论概括商业银行扁平化管理的理论概括 关于商业银行扁平化管理的研究始于西方，而我国国内相关的理论文献以 研究国有商业银行的扁平化管理改革为主。西方的相关理论将在本文的第四章 中加以介绍，而本节则主要介绍国内的相关理论观点。随着国有商业银行改革 步伐加快，近几年国内学者和金融人士关于国有商业银行扁平化管理模式研究 的文献和文章较多，主要分为从现有理论出发分析和基于工作实践探讨。提出 新的组织理论，尤其是适合中国国情的创新理论从笔者所浏览的文献中目前还 未发现。 17 刘亮在国有商业银行扁平化管理的效率研究一文中用委托代理理论从 管理幅度与管理层次之间的关系，以及扁平化改革两个方面对商业银行扁平化 管理中的效率问题进行分析，以期对其有更加全面地认识。强调扁平化组织结 构理论正受到越来越多的重视，并在一些领域得到了广泛应用，获得了一定的 成功。提出国有商业银行扁平化管理的效率问题，主要是扁平化组织模式的效 率和扁平化改革对商业银行效率的冲击，指出扁平化改革是对既定的利益格局 进行重新调整。扁平化改革本身具有一定的风险，在实施过程中，改革的收益 和改革的损失在各主体间的分配必然会影响到各级分行的积极性，对商业银行 的效率产生重大影响。 熊继洲教授在国有商业银行层级组织缺陷及建构中，依据现代公司组 织理论和国际上现代商业银行的实践经验，指出改革后的新型国有商业银行建 构的组织结构应突出两个重点：一是根据市场化和客户化的要求，建构“市场 拓展、风险控制、保障支持”三大业务系统；二是实施矩阵式管理。纵向组织 结构的建构应着眼于缩短代理链，依效益原则建构“总行分行支行” 三级管理模式，使金字塔式职能科层结构扁平化。在根据管理大师钱德勒的四 项基本原则：效率最大化原则、集权与分权相结合的原则、有效控制原则、互 相联系和协调原则的基础上，增加了“以市场为导向，以客户为中心”的原则， 绘制了新的组织结构模式。 其他的文献或文章大多基于工作实践来探讨国有商业银行扁平化改革，或 是浅议、或是再思考、或是启示、或是探析等，均结合实际列举了国有商业银 行现在运行的高耸型结构形态的组织结构存在的种种弊端，阐述了国有商业银 行实行扁平化管理经营的必要性和重要性，同时从不同层面、不同管理业务提 出自己采用扁平化管理思路。比如熊继洲教授从银行总的层面，从横向和纵向 两个方面给出组织结构新的模式；倪平鹏先生从省级分行层面提出实行扁平化 管理的必要性及其对策建议；马继平、裴晓东从二级分行层面构想他们的建议 从化解金融风险角度设计扁平化组织模式，刘毅、郑凤旺、李丽华在其从金 融风险看国有商业银行内部控制机制的改革文章中，考虑从按照有效内部控 制原则，重组商业银行的组织结构和人员结构。建议借鉴国际银行集团普遍采 取的组织扁平化模式，即总行管理中心（分行）网点。给出扁平化建 18 议组织模式：（1）最高决策层，由银行家、信息系统专家和职能管理专家等组 成：（2）中间管理层，主要传递沟通信息、承担非关键性责任和维修工作； （3）一线操作员， （包括网上银行和 ATM 机）从事具体的金融业务。张瑞君教 授就财务集中，如何加强财务管理，改善财务状况，指出数据大集中和扁平化 管理为商业银行采取财务集中管理模式创造了条件，提出以二级分行为基本会 计核算单位的观点。 针对二级分行实行扁平化管理模式，如何创新绩效考核方式，马继平、裴 晓东在浅议二级分行扁平化管理后的绩效考核方式一文中，建议逐步建立 起与市场相适应的，多样化、分层次、分岗位的员工薪酬体系，并根据不同对 象制定不同的考评指标体系。 部分文献和文章也提出和分析了国有商业银行实施扁平化管理须具备的先 决条件、实践过程中存在的误区和存在的局限性和限制性因素。束兰根，李正 东基于目前国有商业银行存在组织结构繁琐、部分管理人员思想保守和落后、 组织结构欠合理以及“统一管理，分级经营”的经营理念未充分体现等问题， 提出商业银行成功实施扁平化管理须具备的几个先决条件：（1）具备较高的电 子化、网络化水平，这是基础；（2）银行必须事先储备大量复合性人才，这是 实施扁平化管理的核心；（3）银行必须建立一套完整的成本会计管理体系，这 是实施扁平化管理的关键。同时指出实施扁平化管理需要避免的几个误区： （1）在现阶段并非每家商业银行都适合进行扁平化改造；（2）扁平化要求管 理者赋予所管理的员工适当的自主权以提高工作效率；（3）不可将扁平化管理 简单理解成减少中间管理人员。朱文忠副教授在对我国商业银行实行扁平化 管理模式的再思考文章中，提到我国商业银行实施扁平化管理模式应注意的 局限性和限制性因素：（1）商业银行传统企业文化因素的不利影响；（2）商 业银行管理者能力的局限性；（3）商业银行员工素质的局限性；（4）商业银 行组织制度的局限性；（5）商业银行经营规模的影响因素。牛琦彬副教授也提 出了 21 世纪企业组织结构影响的几个因素， （1）环境因素变化；（2）企业战 略变化；（3）企业规模变化；（4）技术因素变化。 从文献中容易看出，国有商业银行在开始实施的扁平化管理模式的改革探 索中，积累了一些有益的经验，但同时也暴露出不少的弊端和问题，存在认识 19 误区、自身局限性和限制性因素。国有商业银行已开始实施的扁平化管理模式 的实践，缺乏有效的理论指导，尤其缺乏扁平化管理模式的效益评估。现有的 理论研究文章较少，文章也散见于各类期刊，多属于经验型的描述和总结，缺 乏实证性研究。如何采用合理全面的适合中国国情的创新组织结构理论指导国 有商业银行扁平化管理模式的改革探索已成为国内理论界迫切的研究课题。 2.42.4 小结小结 本章主要介绍了企业组织设计理论、组织扁平化理论、以及商业银行扁平化 管理的相关理论，其中重点介绍了组织扁平化理论，并以此作为本文的重点理 论支撑，主要包括：传统科层化组织结构和扁平化组织结构，管理层次与管理 幅度，高耸型组织与扁平型组织优劣对比，组织扁平化的实施途径和步骤。 第三章第三章 研究方法研究方法 论文主要以本人所供职的 A 银行 B 分行为研究对象，论证“扁平化组织” 管理在该行实施的必要性和可行性，并研究适应其经营的扁平化组织管理模式， 推动国内商业银行业扁平化管理水平的提高。 3.13.1 资料的收集过程和方法资料的收集过程和方法 3.1.13.1.1 资料的收集方法资料的收集方法 1、调查法。调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、 有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科 学研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、 问卷、个案研究、测验等科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统 的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人 们提供规律性的知识。在本论文的第一手资料取得中，本人主要采取了调查方 法。一方面专题访问了 A 银行 B 分行行长、人力资源部总经理，参加了该行季 度及年度全行中层干部工作会议；倾听他们对本行组织结构现状存在的问题和 20 看法，向他们了解本行的经营理念、市场客户定位、三年发展规划等战略形成 的原因。然后，用观察法了解 C 支行在机构管理、市场营销等日常管理程序等 公司的一些表面特征。另一方面设了调查问卷，就是以书面提出问题的方式搜 集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发给有关人员， 请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。 2、观察法。观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表， 用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。 科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。在科学实验和调查研究 中，观察法具有如下几个方面的作用一是扩大人们的感性认识。二是启发人们 的思维。三是导致新的发现。在本论文第二手资料的取得方面，本人较多采取 了观察发，查阅了 A 银行今年了公开发表的年鉴、经营报表及 B 分行内部新文 资料等相关资料、文献。同时，翻阅了近期出版的报纸、期刊、新书籍等读物。 3.1.23.1.2 目标样本群体目标样本群体 1、A 银行 B 分行的管理者及职能部门负责人。他们不仅是组织的领导者和 决策人，他们对组织未来的变革方向起着主要作用。 2、普通员工。他们身为组织中的个体，其个人利益与发展与组织的发展息 息相关，因而对组织变革起着巨大的推动作用。 3、西方银行。作为现代商业银行中经营及变革的领先者，他们的变革意思、 变革思路、变革手段和变革效果对我们有着很强的参考和借鉴价值。 这些目标群体的总体数量如下： （1）1-2 名 A 银行 B 分行的高层管理者。 （2）50 名普通员工。 （3）4 家西方现代商业银行。 3.23.2 第一手资料的收集方法第一手资料的收集方法 本文的第一手资料主要通过对 A 银行 B 分行高层管理者的访谈（见附 1） 以及对 A 银行 B 分行基层职员的问卷调查（见附 2）取得。 21 3.33.3 第二手资料的获取第二手资料的获取 论文研究中应用了具有一定权威性、实用性和合理性的战略管理文献（见 第二章），作为研究的依据、手段和工具。虽然对上述理论有些学者有的看法 不同，但在一定的环境条件下，上述的一些经典文献理论，依然是分析问题的 必要手段和工具。 3.43.4 研究方法的局限性研究方法的局限性 数量研究法。数量研究法也称“统计分析法”和“定量分析法”，指通过 对研究对象的规模、速度、范围、程度等数量关系的分析研究，认识和揭示事 物间的相互关系、变化规律和发展趋势，借以达到对事物的正确解释和预测的 一种研究方法。 描述性研究法。描述性研究法是一种简单的研究方法，它将已有的现象、 规律和理论通过自己的理解和验证，给予叙述并解释出来。它是对各种理论的 一般叙述，更多的是解释别人的论证，但在科学研究中是必不可少的。它能定 向地提出问题，揭示弊端，描述现象，介绍经验，它有利于普及工作，它的实 例很多，有带揭示性的多种情况的调查；有对实际问题的说明；也有对某些现 状的看法等。 案例研究法和经验总结法。案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象， 加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。经验总结法是通过 对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经 验的一种方法。总结推广先进经验是人类历史上长期运用的较为行之有效的领 导方法之一。在本文研究中，本人对所了解的几家西方现代商业银行的组织扁 平化改革实践案例进行了研究分析，并从中获取了一些共性的做法、经验及问 题。 本文采用的研究方法虽然经过反复斟酌，但由于客观原因导致实际情况与 方法在个别方面无法完整地结合，成为本文研究方法的局限。 3.53.5 小结小结 本章就研究的课题如何获取第一手资料、第二手资料；样本范围的确定及 数目；研究运用的各种方法等进行了逐一的讲解。下面将介绍商业银行组织扁 22 平化兴起的背景、国内外的实践案例、A 银行 B 分行在此方面的探索及及存在 的问题。 第四章第四章 现代商业银行组织扁平化管理的实践现代商业银行组织扁平化管理的实践 近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为主流趋势， 同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作程序、管理模式和组 织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变化已经使传统银行业的核心竞 争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美国家银行业为代表的国际银行业进行了 艰难的调整，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构，这就 为扁平化在金融行业的兴起创造了大环境。 4.14.1 传统科层结构不利于现代银行的发展和创新传统科层结构不利于现代银行的发展和创新 从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职能科层制 结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术应用水平越高，分 工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是网络技术的出现以及信息的 层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层级众多、分工细致、关系复杂、僵化 的科层组织形式难以适应新的形势发展。 4.1.14.1.1 科层结构的特征科层结构的特征 传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型的金字塔 式结构，它具有以下三大特征: 第一，是一种法律化的等级制度，表现为一整 套持续一致的程序化的命令服从关系。总、分行间、银行内部各部门不同 层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。第二，上述从属关系一般是 23 由严格的职务或任务等级序列安排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组 织制定了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切 日常业务，缺乏随机应变的自主性。另外，等级序列既明确每个人的职责和权 责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门间的 沟通必须间接通过上级部门来进行。 4.1.24.1.2 科层结构的弊端科层结构的弊端 这种组织结构的弊端在于:一是成本增加。银行组织层次越多，管理和营运 成本越高。二是信息沟通的低效化。银行组织层次太多，会阻碍信息传导的有 效性。随着管理层次过大而延长的垂直信息沟通渠道，会增加信息传递时间， 造成信息滞后、失真，导致延误时机和决策失误等情况发生，制约银行管理效 率，影响银行组织功能的正常发挥。三是组织层次过多，还可能导致多头管理， 指挥混乱，甚至出现管理的“真空地带” ；部门间推诊扯皮，大量无效工作的存 在，不但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。四是科层组织结构不利 于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架下，在层级 思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力和义务。因此，科层 组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力 和想象力，不利于银行创新行为的履行实施。五是科层结构对市场需求和业务 发展缺乏弹性和适应性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费 需求多变和金融产品生命周期缩短的环境下，科层结构使得银行组织结构僵化， 难以适应金融市场的瞬息变化。 信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在渐渐消失， 这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式组织结构的转型。正 如斯科特所评价的那样:“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一 个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位” 。 4.24.2 信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能 显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影响。现代信 息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引入信息技术已经成为 企业的必然选择。在 IBM 公司，工程师在遇到无法解决的问题时可以向世界各 24 地的同事们求助，这是在信息网络技术的基础上实现的。通用电气公司曾