企业集成管理系统产品操作手册

广东同望科技股份有限公司企业集成管理系统产品操作手册企业方案事业部修订历史版本发布日期生效日期修订说明作者当前状态4.22009-6-232009-6-25新建肖勇、林宏浩试用发布版权申明本书著作权属于广东同望科技股份有限公司，在未经本公司许可的情况下，任何单位或个人不得以任何方式对本书的部分或者全部内容擅自进行增删、改变、节录、翻译、翻印、改写。广东同望科技股份有限公司2009年6月前言感谢您使用同望施工企业集成管理操作手册。本手册包含的内容可以帮助您进行有效的施工企业集成管理系统的使用，主要包括以下内容：l 业务概述l 业务流程图l 操作流程说明l 流程关键控制点l 各机构在本流程中的定位 在手册前言部分还向您提供了读者对象、同望介绍及编写约定。 读者对象 使用同望施工企业集成管理系统的所有人员，包括咨询、实施、客户等关于同望 广东同望科技股份有限公司专业从事项目管理、协同办公、系统集成三大领域相关业务的管理研究和信息化技术开发，以“满足客户成长的管理需求，提供科学系统的解决方案”为宗旨，面向政府行政机关和行业主管部门、项目投资业主、施工企业、监理和设计单位等客户，提供业务和技术领先的软件产品、管理信息化整体解决方案，并广泛应用于交通、建筑、石油化工、市政公用等行业领域。历经十余年的快速成长，同望科技已成为三大领域客户首选的软件产品和服务提供商，持续投入研发的核心产品和整体解决方案获得了国家级重点新产品荣誉证书，并在全国普及推广应用，公司也获得了“国家规划布局内重点软件企业”、“国家火炬计划项目重点软件企业”等多项殊荣，牢固树立了同望科技在业内领先的优质品牌形象，“同望科技，品质保证”享誉全国。 编写约定l 流程图约定 该框图表示某一业务流程的开始，在框图内可以注明前一个流程编号或“开始”字样。该框图表示某一业务流程的结束，在框图内可以注明后一个流程编号或“结束”字样。可以放置在流程的开始表示来源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中间，表示涉及到哪些流程。框图内可列示多个流程编号和名称。该框图根据文字多少调整大小。该框图表示与系统无关的业务步骤说明。该框图表示与系统有关的业务步骤或操作。该框图表示判断，可以有2个或3个分支。在对应的分支连线边上可以有文字提示。文字大小和色彩与框图内文字范例一致。l 部门/岗位约定由于各分子公司部门设置不尽相同，为方便理解，本文档统一采用以下部门名称进行流程说明：部门描述市场开发市场营销部门市场开发部门泛指具有市场营销综合职能的部门，包括市场开拓、投标策划、招标文件和投标文件的评审等职能法务事务法务事务部门泛指具有法务和合约综合职能的部门，包括法律事务、招标文件和合同文本的编制、总包和分包合同签订和归档等职能成本管理经营部门泛指参与标价分离过程，制定标准成本、责任成本，编制目标管理责任书，并与项目经理协商，最终签订责任书的部门成本策划部门泛指对开工项目进行成本策划以分解成本控制责任和指导项目更合理的进行成本管理的部门成本核算部门泛指对项目进行成本控制的部门预结算部门泛指对分包人的分包结算书以及对发包人的总包结算书进行审核的部门物资管理物资部门泛指公司负责项目物资采购管理的部门，负责下属分公司项目及物资部门的采购及管理等工作。工程管理工程管理部门泛指具有对工程项目进行施工或生产管理的部门，包括工程技术、质量、安全、工期等部门劳务主管部门指负责采购劳务的部门，有的公司该部门隶属于工程管理部或合约法务部局办（区域公司）局办（区域公司）指局在各个地区的办事处,负责管理协调该地区局所属所有单位的业务以及主材(如钢材)的集中采购.办公室/行政部门办公室/行政部门指负责办公用品、竣工、档案资料的管理的相关业务的部门审计监察审计监察部门泛指具有审计监察综合职能的部门，包括企业内部分包和总包结算的审计、项目兑现审计等职能财务资金财务管理部门泛指具有财务核算和管理综合职能的部门，包括应收管理、应付管理、总帐管理等职能资金管理部门泛指分、子公司负责资金管理的部门局结算中心特指局分设的结算中心人力资源人力资源部门泛指具有人力资源管理综合职能的部门项目部项目部指项目工程立项后成立的项目班组，或称项目经理部，包括项目经理、项目总工、项目质量总监、安全总监、经营部长、预算员、成本员、材料员、施工员等组成的一个整体由于流程中关于项目部和财务部的部分有时需要分岗位详细描述，因此对这两部门的相关岗位名称进行统一定义部门岗位描述项目部项目经理是对项目各环节具有审批权限的项目小组的最高管理成员，可以是项目经理，也可以是项目执行经理，负责对项目总体进行指导和控制。项目总工项目小组成员(有的公司也称生产经理)，负责项目工期计划的编制、施工方案设计、现场施工技术性指导等， 经营部长项目小组成员，负责对项目总包合同交接，总包结算，对分包合同的招议标管理、分包结算的审核，以及负责对项目进行计划成本的预算，将责任成本分解等工作预算员项目小组成员，负责定期（每月或每周）提出项目的材料采购、设备租赁等计划和每月的资金计划核算员项目小组成员，负责核算项目成本生产调度员/施工员项目小组成员，负责对项目施工现场的管理，对分包队伍现场进行监督和指导施工，下达工期计划、进行进度上报、材料需求的提出等材料主管/材料员项目小组成员，负责施工现场材料的盘点、验收、发料等的业务，以及现场材料的管理协调工作的人员l 名词约定公司指企业的常设机构，可能包括集团、分子公司。项目部指基于具体工程项目临时设立的机构。工程分解结构对具体项目而言。工程分解结构需要综合成本管理单元和项目形象进度指标两者共同管理程度最细的部分进行划分。企业成本指标企业级的标准成本对象，企业定额标准将以此为标准构建，一般企业成本指标需要确定到工序级。成本工程分解结构项目级的成本对象，它将作为项目的成本核算的基本单元，同时，作为企业标准成本对象的组成部分，提供数据给企业成本指标进行多项目综合统计分析。企业形象指标企业级的标准计划进度单元，企业整体形象计划和指标将以此为标准展现。项目形象指标项目级的标准计划进度单元，它将作为项目计划进度安排的基础单元，同时作为企业标准计划进度工程分解结构的组成部分，提供数据给企业形象指标进行多项目综合统计分析。支付项对项目部而言，支付项是在施工过程中，进行期间支付时需要明确的项目，如动员预付款、材料预付款、质量保证金、税金（如果代扣税）、质量安全保障基金、计划进度奖励基金等，这些支付项均可预先定义后引用。一般它们的单价可为1，数量即支付金额。支付项有正值也可能有负值。完成工程量专指项目完成的业主的合同工程量清单的数量。产值对应于完成工程量，专指项目完成的在未来可获得的收入，它包括（1）合同产值部分，即工程量清单的业主合同单价*清单完成工程量；（2）合同单价调整导致的金额调整部分，即产值调价数量*价差，并将此部分计入当期的产值。计量专指项目完成的合同工程量清单中，按照技术规范可以得到业主确认并支付的工程量。协作完成工程量专指项目协作队伍完成的协作合同的工程量清单的数量。协作产值对应于协作完成工程量，专指项目在未来将可能支付给协作队伍的费用，它包括（1）合同产值部分，即协作合同清单的合同单价*协作清单完成工程量；（2）合同单价调整导致的金额调整部分，即产值调价数量*价差，并将此部分计入协作合同当期的产值。协作计量专指项目协作队伍完成的并且得到项目部确认的可以得到支付的数量。计划成本计划工程预算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），工程量清单的计划完成数量*预算单价 预算成本已执行工作预算成本BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），工程量清单的实际完成数量*预算单价 实际成本完成工作实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），指工程量清单的实际完成数量所消耗的各种资源的总额计日工在项目进行过程中，超出合同范围之外的，可能发生，也可能不发生，由工程师指定可以支付的费用。计日工分为计日工人工、计日工材料、计日工机械。协作计日工作为管理系统，引用计日工的概念来处理项目部对协作队伍的计日工费用处理，它同样包括人工、材料、机械三部分。标后预算企业在中标之后，按照企业标准确定其成本底限。标后预算同样适用于内部招标情景下，中标单位根据自身情况确定本级的成本底限。责任成本指公司实行内部招标后，下级机构的中标单价*内部招标数量得到的金额汇总。l 通用格式约定A. 系统中对于带“*”标志的属性为必填项，不能为空,否则不能提交。B. 在整个操作过程中，如果弹出窗口没有保存或者关闭，系统是不允许进行窗口下面内容的操作的。C. 在界面中的列表中单击某一条记录，记录底色由白色变为浅青色，表示此条记录已被选中。通常，系统默认选中第一条记录。 上图所示,第1条是选中的,而第2条是没被选中的。D. 第一次查看报表数据时，系统会提示安装报表控件，如下图所示。142目录1.浏览器设置与约定11.1.浏览器设置11.2.浏览器约定32.客商管理32.1.客商新增、维护流程32.1.1.业务概述32.1.2.业务流程图42.1.3.操作流程说明42.1.4.流程关键控制点52.1.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位52.2.客商评定流程52.2.1.业务概述52.2.2.业务流程蓝图62.2.3.操作流程说明62.2.4.操作演示.评定级别.客商评定72.2.5.流程关键控制点82.2.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位92.3.客商监控92.3.1.业务概述92.3.2.业务流程图92.3.3.操作流程说明102.3.4.流程关键控制点102.4.客商查询102.4.1.业务概述102.4.2.业务展示.客商类型查询.客商评定查询.客商签订合同列表.合同履约评价133.预算管理143.1.标后预算管理143.1.1.业务概述143.1.2.业务流程图153.1.3.操作流程说明.操作演示163.1.4.流程关键控制点183.1.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位193.2.施工预算管理203.2.1.业务概述203.2.2.业务流程图213.2.3.操作流程说明213.2.4.操作演示223.2.5.流程关键控制点243.2.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位253.3.基础设置维护流程253.3.1.业务概述253.3.2.操作流程说明253.4.综合查询263.4.1.业务概述263.4.2.业务展示263.5.公司预算报表查询273.5.1.业务概述273.5.2.业务展示273.6.项目预算报表查询283.6.1.业务概述283.6.2.业务展示284.合同管理294.1.合同管理294.1.1.承包合同2.业务概述2.业务流程图2.操作流程说明30.业务展示30.集团-分子公司-项目在本流程中的定位374.1.2.内部承包合同3.业务概述3.业务流程图3.操作流程说明3.集团-分子公司-项目在本流程中的定位384.1.3.劳务合同3.业务概述3.业务流程图3.操作流程说明3.业务展示394.1.4.材料采购合同4.业务概述4.业务流程图4.操作流程说明4.业务展示434.1.5.材料租赁合同4.业务概述4.业务流程图4.操作流程说明4.业务展示464.1.6.设备采购合同474.1.7.设备租赁合同474.2.合同支付管理474.2.1.业务概述474.2.2.业务流程图484.2.3.操作流程说明484.2.4.业务展示484.2.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位494.3.分析查询494.3.1.综合查询494.3.2.管理查询504.3.3.项目合同报表535.计划进度535.1.基础设置535.1.1.项目进度指标5.业务概述5.业务流程图5.操作流程说明5.业务展示5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位565.1.2.企业进度指标565.2.计划进度管理565.2.1.形象进度计划管理5.业务概述5.业务流程图5.操作流程说明5.业务展示5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位605.2.2.网络图、横道图的编制60.软件安装说明60.操作流程图60.操作说明6.编制计划6.系统自动生成网络图、横道图6.向远程服务器上传数据6.系统数据自动同步6.统计进度、对比665.2.3.产值进度计划管理6.业务概述6.业务流程图6.操作流程说明6.业务展示695.3.分析查询705.3.1.项目产值计划进度综合查询70.业务展示705.3.2.形象进度计划综合查询7.业务展示716.工程计量716.1.业主计量管理716.1.1.业务概述716.1.2.业务流程图726.1.3.操作流程说明726.1.4.业务展示726.1.5.流程关键控制点756.1.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位756.2.协作计量管理756.2.1.业务概述756.2.2.业务流程图766.2.3.操作流程说明766.2.4.业务展示766.2.5.流程关键控制点796.2.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位806.3.分析查询806.3.1.企业综合查询80.业务概述80.业务展示806.3.2.协作超计查询80.业务概述80.业务展示816.3.3.计量图表（公司）查询8.业务概述8.业务展示816.3.4.计量图表（项目）查询8.业务概述8.业务展示8.主合同计量表（按清单）查询8.主合同计量表（按成本对象）查询8.工程产值计量统计报表8.项目责任成本计量单8.责任成本计量清单8.项目工程计量统计表8.项目工程计量一览表837.成本管理847.1.基础信息847.1.1.业务概述847.1.2.业务流程847.1.3.操作流程说明857.1.4.业务展示857.1.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位877.2.成本管理877.2.1.业务概述877.2.2.业务流程887.2.3.操作流程说明887.2.4.业务展示897.2.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位917.3.分析查询917.3.1.成本管理单元查询917.3.2.挣值角度查询928.设备管理938.1.公司设备管理938.1.1.业务概述938.1.2.业务流程图938.1.3.操作流程说明938.1.4.业务展示948.1.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位968.2.公司设备异动管理968.2.1.调动记录9.业务概述9.业务流程图9.操作流程说明9.业务展示9.流程关键控制点9.集团-分子公司-项目在本流程中的定位998.2.2.调配记录100.业务概述100.业务流程图100.操作流程说明100.业务展示10.流程关键控制点10.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1028.2.3.运行记录10.业务概述10.业务流程图10.操作流程说明10.业务展示10.流程关键控制点10.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1048.2.4.维保计划10.业务概述10.业务流程图10.操作流程说明10.业务展示10.流程关键控制点10.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1068.2.5.维护记录10.业务概述10.业务流程图10.操作流程说明10.业务展示10.流程关键控制点10.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1088.3.资产管理1098.3.1.业务概述1098.3.2.业务流程图1098.3.3.操作流程说明1098.3.4.业务展示1108.3.5.流程关键控制点1118.3.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1118.4.资产异动管理1128.4.1.资产调拨1.业务概述1.业务流程图1.操作流程说明1.业务展示1.流程关键控制点1.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1138.4.2.资产折旧1.业务概述1.业务流程图1.操作流程说明1.业务展示1.流程关键控制点1.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1158.5.项目设备管理1158.5.1.业务概述1158.5.2.业务流程图1168.5.3.操作流程说明1168.5.4.业务展示1168.5.5.流程关键控制点1178.5.6.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1178.6.设备运转管理1178.6.1.业务概述1178.6.2.业务流程图1188.6.3.操作流程说明1188.6.4.业务展示1188.6.5.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1209.材料管理1219.1.基础设置1219.1.1.仓库设置1.业务概述1.业务展示1.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1219.1.2.公司材料编码1.业务概述1.业务展示1.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1239.2.项目材料编码1.业务概述1.业务展示1.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1249.3.计划管理1249.3.1.业务概述1249.3.2.操作流程说明1249.3.3.业务展示1249.3.4.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1279.4.库存管理1289.4.1.消耗材库存管理12.业务概述12.业务流程图12.操作流程说明12.业务展示12.集团-分子公司-项目在本流程中的定位1389.5.分析查询1389.5.1.库存查询（项目）13.业务概述13.业务展示1389.5.2.项目采购资金分析（项目）13.业务概述13.业务展示1399.5.3.企业材料采购金额分析（公司）140.业务概述140.业务展示1409.5.4.集团采购（公司）140.业务概述140.业务展示1401. 浏览器设置与约定1.1. 浏览器设置为保证访问系统时及时刷新网页信息内容，请做如下设置：点击IE浏览器菜单栏里面工具选项Internet(选项)弹出下面窗口： 在常规-浏览历史记录处，点击设置(S)按钮弹出如下窗口： 在选项中检查所存网页的较新版本中选择：每次访问此页时检查然后按确定。选择安全Internet选项，点击自定义级别（C）按钮。 选择与ActiveX控件相关的选项，选择“启用”选项然后点确定。增加受信任站点：去除下边“对该区域中的所有站点要求服务器认证（https:）（S）”的钩选项。1.2. 浏览器约定禁止使用“上网助手”等工具的广告窗口拦截功能，否则输入帐号和密码登录系统时，系统窗口将会被拦截工具关闭，影响正常使用。2. 客商管理2.1. 客商新增、维护流程2.1.1. 业务概述系统中提到的客商是一种广义的概念。包括：协作队伍、材料供应商、设备供应商、材料出租商、设备出租商、其他供应商、建设单位、材料客户、设备客户、材料承租客户、设备承租客户、其他客户。供应商一般由各个业务部门、包括项目部业务部门、集团公司业务部门进行自己有往来客商的维护。客商名称一定是营业执照上的全称，不能用客商的简称，如果用客商的简称，容易造成重名。组织机构代码是指客商的工商营业执照号，作为必填项是保证客商信息真实准确的依据，也是业务部门实现数据共享的基础。2.1.2. 业务流程图2.1.3. 操作流程说明序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在系统中操作1录入订单无时无客商录入订单时，系统选择不到所需的客商信息业务部门公司/分公司是2客商信息是否存在在客商管理处查看客商信息是否存在业务部门公司/分公司3录入订单信息增加客商后，则可以录入订单信息，直至此流程结束业务部门公司/分公司是4在客商系统处，索引组织机构代码，看在业务部门之外是否存在此客商信息确认客商信息是否由其他机构进行了登记，填入组织机构代码，按索引按钮业务部门公司/分公司5索引客商信息如果系统中存在此客商，输入组织机构代码后，按索引按钮，系统自动索引相关机构代码的客商信息供选择业务部门公司/分公司是6新增客商信息如果系统中不存在此客商，输入组织机构代码后，要求填写客商名称、编号及其他信息业务部门公司/分公司是2.1.4. 流程关键控制点1、集团可以增加集团的客商、分子公司可以增加分子公司的客商，项目部可以增加项目部的客商，各个业务部门自己管理自己的客商信息，通过组织机构代码的规范性、唯一性来实现客商信息在各层面的共享；2、通过系统内置的业务权限来屏蔽各个机构之间的客商信息；3、新增订单信息时，要选择客商信息，此客商必须要与订单所处的机构保持一致；4、第一次合作的客商，实施要强调：要严格把关各项评价内容。如：营业执照是否有效；提供物资的品牌及其质量状况，能否满足环保要求和使用安全要求，是否符合地方政府主管部门的规定，有无必要的产品生产许可证、使用许可证等。2.1.5. 集团-分子公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位集团1， 统一制定合格客商管理流程和管理办法；2，维护集团级的客商信息；分子公司1， 执行集团公司制定的合格客商的管理流程和办法；2， 维护分子公司的客商信息；项目1， 在录入单据时如果查询不到所要用的客商，则维护客商信息（包括索引与新增）；2， 在项目开工时向公司推荐相关分供商信息；2.2. 客商评定流程2.2.1. 业务概述客商信息在合作的过程中，需要按月/季/半年/年一定频率作评价，要将一定期限内不合作的客商从合格分供商名录中分开，拉入黑名单，在公司内进行公布示众。同时，需要在系统中修改客商信誉，始终将最新的合格客商名单提供给需要的各业务部门进行查阅使用。2.2.2. 业务流程蓝图2.2.3. 操作流程说明序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在系统中操作1公司确定客商评定级别 为统一管理，由公司统一制定客商的评定级别，具体操作见评定级别操作演示公司否2业务部门准备客商评定，填写客商评定表业务部门按月/季/半年/年对属于自己管理的客商进行评定，准备客商评定表，客商评价表中主要包含：评定内容和评定业务，可以从产品质量、环保性能、安全性能、厂家信誉综合情况、认证情况、供货能力、服务态度等相关内容着手。业务部门公司/分公司否3评定结果录入系统评定人将评定表中的内容录入到系统当中，具体操作见客商评定操作演示业务部门公司/分公司是4依据评定，选择评定级别，是否合格系统依据选择进行判断分类业务部门公司/分公司5进入客商黑名单系统自动将不合格的客商拉入客商黑名单业务部门公司/分公司是6存档维护记录，进入客商维护流程评定记录自动保存在系统当中，然后进行客商维护流程，操作见客商新增、维护流程业务部门公司/分公司是2.2.4. 操作演示. 评定级别在客商管理-系统设置-评定级别处，选择新增选项，如下图输入代码编号、代码描述、现在是否启用、是否默认项，点保存，则完成评定级别一条记录的新增。一般情况下，我们会按照下面方式进行定义：优秀、良好、合格、不合格。定义好的评定级别，将会在各个业务部门在录入客商评定记录时使用到。. 客商评定现在要评定的客商，以客商管理-供应商管理-协作队伍客商为例进行操作演示。第一步：新增协作队伍，操作见客商新增、维护流程；第二步：选择需要评定的协作队伍，点击名称，系统弹出客商信息对话框窗口，如下图：第三步：选择评定分页夹，点新增，进行评定维护操作。2.2.5. 流程关键控制点1，必须定期对客商进行评定，保证合作的客商是可以提供优质、优价产品，良好信誉的客商；2，评价更新过的客商，要及时更新系统客商信息，系统也是一种存储客商信息的有效方法。2.2.6. 集团-分子公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位集团1、制定公司客商评定流程、评定频率、评定级别的相应评定标准；2、依据集团自身的客商，参与客商评定，并定期维护集团客商信息；分子公司执行集团关于客商评定的标准，进行分子公司客商信息的评定，定期维护分子公司客商信息；项目1、执行集团关于客商评定的标准，进行项目部客商信息评定，定期维护项目部客商信息；2、详细记录客商的履约情况，为分子公司、集团评定提供支持依据。2.3. 客商监控2.3.1. 业务概述每一类型的客商，在系统中都会进行监控。包括客商的评审状态、评定状态、签约数目、履约评定，以实现一目了然的清楚此客商的真实信息。2.3.2. 业务流程图2.3.3. 操作流程说明客商评审-评审状态：当完成客商评审信息后，系统自动保留最新一次的评审状态；客商评定-评定状态：当在客商信息-评定处，完成客商评定信息后，系统自动保存最新一次的评定状态；签约记录-签约数：当在合同管理处签订合同时，引用此客商后，系统自动依据引用次数统计签约数目。履约评定-评定状态：当在合同管理-合同管理-履约评价处，进行客商信息的履约状态评价后，系统自动统计履约状态次数。展示图如下：2.3.4. 流程关键控制点数据自动生成，必须要完成基础数据的录入后，才可以看到监控效果；集团监控集团客商的信息，分公司监控分公司客商的信息，项目部监控项目的客商信息。2.4. 客商查询2.4.1. 业务概述客商查询主要是分析当前机构下，客商的分布情况（类型）、信誉情况（评定）。具体为集团公司可以查询出集团、分子公司、项目部等所有机构的客商类型、评定状况；分子公司可以查询分子公司及分子公司下项目部的所有客商的类型、评定状况；项目部则只能查询出本项目部的客商类型、评定状况。查询展示方式为上图下表，实现层层向下钻取的方式，由粗至细呈现，到最底层的录入单据。2.4.2. 业务展示. 客商类型查询1、客商查询-客商类型查询，上半部分以饼状图的形式输出，下半部分以列表的形式输出，展示了该机构下客商的分布状态。如下图中所展示的内容：在“珠海大花园工程”下，总共存在17个客商。这17个客商的类型状况为：协作队伍4个、材料供应商6个、设备供应商2个、材料出租商1个、设备出租商1个、建设单位1个、设备承租客户2个，如下图：2、如果要查阅更具体的客商信息，比如需要查找17个供应商中，具体的6个材料供应商，我们只需要点击上半部分饼状图中的材料供应商，或者点击下半部分表中材料供应商对应的数字6，系统就会弹出明细表，展示明细，如下图：3、如果需要查阅更详细的内容，如6个材料供应商中，名称为“珠海大非水泥厂”的基本信息、合同签订情况、合同履约评价情况等等，我们只需要找到此客商，单击名称，系统会把详细内容进行展示，如下图：. 客商评定查询对评定过的客商进行汇总输出，上半部分以饼状图的形式输出，下半部分以列表的形式输出，展示了该机构下客商的评定分布状态，如下图：. 客商签订合同列表这里主要是一个反查功能，体现所维护的客商信息，在哪里进行了使用，在系统中由其他模块处录入，自动生成展示，体现系统间的关联。如协作队伍-签订合同列表展示的信息，来源于合同管理-协作队伍-合同信息。. 合同履约评价这是一个反查功能，体现所维护的客商，详细的合同履约情况，在系统中由其他模块处录入，自动生成展示，体现系统间的关联。如协作队伍-合同履约评价展示的信息，来源于合同管理-协作队伍-履约评价。3. 预算管理3.1. 标后预算管理3.1.1. 业务概述工程项目标后预算：公司中标后，由公司成本部门对承包合同清单进行编制的预算，主要表现为对每一项工程量清单确定预控单价（暂不对工程量进行梳理），根据每项清单确定后的预控单价，从而形成工程项目的标后预算。工程项目标后预算可做为内部招标或责任承包成本的依据。拆分清单的定义：为更好的对项目进行精细化管理，对于原合同清单进行拆分，以便对成本进行有效的控制。管理费清单的定义：在项目上发生的，属于管理费用的支出。3.1.2. 业务流程图3.1.3. 操作流程说明序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在系统中操作实现1选择新增项目标后预算管理（系统无承包合同清单）如承包合同清单未录入，则标后预算清单无法引用公司/成本部门是2新增项目的标后预算管理（承包合同清单已经录入系统）新增项目的标后预算管理后，填写编制时间，生成管理台帐公司/成本部门是3点击已建的项目管理进入二级页面二级别页面上显示“承包合同清单”、“标后预算清单”、“资源标后预算价”“标后预算”，如需要对承包合同清单进行拆分，则在“标后预算清单”页面中进行编辑公司/成本部门是4点击“标后预算”分页夹，显示标后预算管理台帐列表点击新增按钮，新增标后预算公司/成本部门是5编辑预控单价点已新增好的标后预算台帐的预算金额，进入三级页面进行预控单价的编辑公司/成本部门是. 操作演示单击新增，建立一级页面管理单击项目名称进入二级页面如需要对承包合同清单进行拆分，可在“标后预算清单”页面内进行编辑在二级页面“标后预算”单击“新增”，建立标后预算管理单击管理的预算金额进入预控价格编辑页面在三级页面，点击“编辑”进行预控单价编辑，并最终生成标后预算3.1.4. 流程关键控制点1、在建立标后预算管理之前，应确保合同清单已经准确录入，否则在编辑标后预算时将无法引用。2、在进行标后预算管理的创建时，可参考系统内已有的资源标后预算价，如果没有，则可以通过市场调查，获得资源标后预算价后录入，作为编制标后预算的依据。如下：3、为减轻标后预算的工作量及不同企业的管理模式，可复制项目部所编制施工预算。4、根据市场的波动情况，工程项目的生命周期内将有可能对项目标后预算的预控单价进行多次调整，对每一次标后预算的调整，在本系统中均为新增标后预算管理。对每一次需要调整的标后预算应在新增管理中进行修改，以保存标后预算管理的历史记录。系统会以最新新增的标后预算管理中的预控单价来统计最新有效预算金额。如下图：3.1.5. 集团-分子公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位集团1、维护本公司资源代码2、参考标后资源预算价、编制标后资源预算3、在项目实施过程中根据资源预算价的变化，及时调整标后资源预算分子公司1、维护本公司资源代码2、参考标后资源预算价、编制标后资源预算3、在项目实施过程中根据资源预算价的变化，及时调整标后资源预算项目/3.2. 施工预算管理3.2.1. 业务概述项目施工预算由项目成本部门编制，根据工程部位及施工特点编制工程分解结构，对工程分解结构设置清单工程量的挂接量，参考资源施工预算价，确定项目施工预算预控单价，形成项目施工预算。项目施工预算做为项目成本核算的依据，也可作为劳务分包成本控制的依据。工程分解结构的定义：根据工程特点、工程部位及项目部对分包易管理性的考虑，对承包合同清单项目进行的合并或拆分。工程量数量清理：项目部成本部门根据施工图纸，对承包合同清单的工程量数量进行的梳理，工程量数量可能少于承包合同清单工程量数量，也有可能多于承包合同清单工程量数量。拆分清单的定义：为更好的对成本进行精细化管理，对于原合同清单进行拆分，以便对成本进行有效的控制。例如：项目部决定将土方开挖工程进行分包给两个劳务队，挖机分包队和自卸汽车分包队，故将原“土方开挖”清单进行拆分，拆分为“土方开挖-挖机”拆分清单和“土方开挖-自卸汽车”拆分清单，以便对两个劳务分包队进行有效的成本预控管理。管理费清单的定义：同3.1.1标后预算业务概述中的业务概述。3.2.2. 业务流程图3.2.3. 操作流程说明序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在系统中操作实现1在一级页面，点击“新增”按钮，建立项目施工预算管理新增以项目为名称的施工预算管理，不同项目名称的使用预算管理均在此页面列表显示项目部/成本部门是2点击项目名称，进入二级页面此页面中可显示“工程分解结构”、“工程数量清理”、“资源施工预算价”、“施工预算”等分页夹，如需要对承包合同清单进行拆分，则进入“施工预算清单”编辑拆分清单项目部/成本部门是3编制工程分解结构根据工程部位及施工特点等进行分解结构的编制项目部/成本部门是4工程数量清理根据项目部成本部门对施工图纸的工程量的重新计算，对编制好的工程分解结构进行清单工程量的挂接和分配项目部/成本部门是5新增项目施工预算管理在二级页面“施工预算”的分页夹面内，新增项目施工预算管理，同一项目的多个施工预算管理均在此页面显示项目部/成本部门是6编辑项目施工预算预控价点击已在二级别页面上新增的项目施工预算管理，进入三级页面，在三级页面内的“清单预算”和“工程分解结构预算”中编辑预控单价，从而形成项目施工预算项目部/成本部门是3.2.4. 操作演示点击新增，建立一级页面管理在二级页面点击“工程分解结构”，进行“工程分解结构”的编辑“工程分解结构”编制好后，进行工程数量清理在“施工预算”分页夹面，点击“新增”建立项目施工预算管理列表点击预算管理列表的“预算金额”，进入三级页面进行预控单价的编辑3.2.5. 流程关键控制点1、如需要对原承包合同清单进行拆分，应先进行“施工预算清单”的编辑，设置好拆分清单。2、在编制施工预算前，首先要编制“工程分解结构”和“工程数量清理”，否则施工预算编制时将无法引用。3、在编制施工预算的预控单价时，应先对“工程分解结构预算”的预控单价进行设定，然后再对“清单预算”各项设定预控单价，两者的汇总预算金额应保持一致。4、可参考“资源施工预算价” ，作为编制施工预算时确定预控单价的依据。5、在施工过程中，需要对已有的施工预算进行调整，则应新增管理，以保存原有管理的记录，显示预算调整的过程。如下图：3.2.6. 集团-分子公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位集团/分子公司/项目1、维护资源施工预算价，根据市场波动情况及时进行价格的更新2、编制本项目的“施工预算清单”、“工程分解结构”，梳理清单工程量对“工程分解结构”进行挂接完成“工程数量清理”3、编制施工预算预控价，形成项目施工预算管理4、根据市场波动情况及时调整施工预算管理中的预控单价，形成新的施工预算。3.3. 基础设置维护流程3.3.1. 业务概述企业需要定义统一的成本编码体系，包括人工、材料、设备、费用，它的作用重点在：统一协调各个环节的信息收集，符合整体要求，满足部门需要；一处录入，多处使用，减少信息的重复采集、加工、存储；编码统一、规范，消除误解和分歧，如一名多物，一物多名；促进业务的规范化，如建立模板库、便于定额统计优化等；提高效率，降低成本。3.3.2. 操作流程说明序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在系统中操作实现1新增对人工、材料、设备、费用等代码可进行新增操作公司/成本部门是2修改对已有人工、材料、设备、费用等代码可修改名称、编码、单位公司/成本部门是3删除删除已有代码项公司/成本部门是4查询对已有人工、材料