米泉分局]突破性领导力培训课纲--领导力培训材料.ppt

主讲：马安军,突破性领导力,自治区天山东部国有林管理局米泉分局 2013年干部培训,中高层应对变革的必备能力,管理者职业发展学习路径（三培九训模式）,职业发展,ADD CONTENTS,读书、参加多类培训,学习、训练、实践,训练、实践、反思,内心修炼、人格魅力等,三培九训模式：从奴隶到将军的必由之路,卓越领导力 运筹帷幄 走向卓越,最佳执行力 自动自发 弹无虚发,最佳技能 10项全能,结果改变命运 员工执行力 团队执行力 组织执行力,引领趋势 惠及众生 领导科学 领导艺术 精神领袖,身怀绝技 沟通管理 人际关系管理 项目管理,中高层九力修炼 总目录,修练一、胜任力胜不胜任，自有公论 修炼二、领导力停止管理，学会领导 修炼三、凝聚力得人心者，得天下 修炼四、沟通力管理就是沟通、沟通、再沟通 修炼五、融合力和谐、幸福团队的粘合剂 修炼六、执行力让管理思想落地生根 修炼七、影响力领导，是一种影响力 修炼八、信念力使精神永不垮掉的神秘力量 修炼九、学习力终身学习，改善心智模式,齐声朗读,领导绝对不会错，如果发现了倒错，一定是我看错，如果不是我看错，一定是因为我的错才害得领导出了错，如果真是领导错但他不认错，那一定还是我的错，如果领导不认错，我会坚持说他错，那是我错上加错，我提醒他100遍，他还不纠错，那是我大错特错，总而言之领导不会错，这句话绝对没有错！,本课程 目录,第一部分：领导力的基础部分 第二部分：10倍速理论 第三部分：突破性领导关系 第四部分 突破性领导模型 第五部分 突破性领导策略,本课程 案例库,案例1 征收城市容纳费（关于决策） 案例2 拿破仑为何兵败滑铁卢（关于领导的授权艺术） 案例3 他为何拼命工作却成效不大（关于领导方式） 案例4 失败的超前决策（关于决策） 案例5（关于领导方式） 案例6 非典时期的党员工作（关于领导艺术和职位设计） 案例7 领导干部“事必躬亲”的思考（关于领导方式） 案例8 守住你的“井底之泉”（关于激励） 案例9 小猫毁掉司令部（关于决策） 案例10 采取什么领导方式好（关于领导方式） 案例11 一起干部配备的启示（关于领导方式、领导与管理的区别、领导素质） 案例12 他们为什么这么激动和越轨（关于信息传递、群众工作） 案例13 究竟应该如何当好文印科长（关于领导艺术和方式） 案例14 政治局常委的分权管理（关于分权） 案例15 哪种领导类型最有效（关于领导类型）,第一部分：领导力的基础部分,领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 领导力大师沃伦班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。 美国前国务卿基辛格博士,1、为什么需要领导者？,2、领导力的缺失,3、关于领导力的一些错误观念：,领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。,每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。 个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关,4、领导是什么？,领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,5、领导者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。,思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运,第二部分：10倍速理论,我们处在 一个什么样时代？,1、世界级管理大师加里哈默管理大未来,2、编年史作家约翰奈斯比特大趋势,未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文化基因、快速调整的能力。,3、6C时代：唯一不变的就是变,4、10倍速变化,成功需要改变、改变就在一瞬间,唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化,5、21世纪管理面临大挑战,我们是否需要一个新的管理模式？ 如果是，我们如何去挖掘这个模式？,第三部分：突破性领导关系,1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理,最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。,2、速度VS完美：先开枪、再瞄准,组织中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或组织家有关。,3、结果VS过程：结果第一、过程第二,三个假定: 要假定策略是不易执行的，怎么办？ 要假定措施是贯彻不好的，怎么办？ 要假定检查也是没有用的，怎么办？,4、怀疑VS相信：用人要疑、疑人要用,领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。,5、战略VS执行：,第四部分 突破性领导模型,一、通过愿景唤起专注,思想决定着组织的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了组织会把什么看做是有意义的结果。 -彼得德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。 萧伯纳人与超人,1、你的团队属于哪一种呢？,案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶,2、使命、愿景、价值观,愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是组织困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把组织凝聚成一个共同体。 愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向，指导着组织的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-组织的灵魂,拉力 Tension,现况 愿景vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入组织的生活。,二、通过沟通赋予意义,如何传递愿景？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？ 如何让听众认同并接受一个想法？,有效沟通策略,调查发现：大部分人没有高效工作,5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做； 10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10 的人没有对组织做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。,最大的浪费,三、通过激励创造执行,1、激励关键：即时性,2、激励策略：创造感动、制造危机,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,四、通过教导带来长青,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。 未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使组织走向最终的成功。,做教练式的领导,41,做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁,领导“三忌”与“三问”,别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,五、通过创新推动变革,不创新，则死亡。 一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。 现代管理学之父：彼得德鲁克,1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承,管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。,2.管理创新的本质,它必须来自人性中自主性的要求 改变由别人管理为由自己管理自己 权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的 创新来自尝试和实践，也是由下而上的,3.分解创新管理问题,第五部分 突破性领导策略,策略一：造物先造人,许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。,人才浪费与人才缺失,为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？,人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。,外企“掠夺”人才的7种方式,吸引留学人员，收割人才 兼并购买组织，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘组织成长的快车。,美国盖普洛组织,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”组织调查了全球400余家跨国组织、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,策略二：修人先修路,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置组织红绿灯和斑马线；组织同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,策略三、育人先育魂：,化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛,第5级经理人的推动,第1级经理人,第5级经理人,第4级经理人,第3级经理人,第2级经理